文章编号：16033 / 分类：互联网资讯 / 更新时间：2024-05-06 05:57:25 / 浏览：次

Directspace 是一家领先的转型咨询公司，致力于帮助企业在数字化时代实现成功。我们提供量身定制的转型计划，以满足每个客户的独特需求。

我们的方法

我们的转型方法基于以下关键原则：

• 以人为本：我们认识到员工是转型成功的重要因素，因此我们确保他们参与过程的各个阶段。
• 以数据为导向：我们使用数据来指导我们的决策，并追踪我们的进度。这使我们能够不断调整我们的计划以获得最佳结果。
• 敏捷而灵活：我们明白转型是一个持续的过程，因此我们的方法是敏捷而灵活的。我们可以快速适应不断变化的商业环境。

我们提供的服务

我们提供全方位的转型服务，包括：

• 数字化转型
• 运营转型
• 财务转型
• 人力资源转型
• IT 转型

我们成功的案例

我们帮助过许多企业成功转型，包括：

• 一家大型零售连锁店：我们帮助他们进行数字化转型，使其能够在线和线下无缝地接触客户。
• 一家制造公司：我们帮助他们进行运营转型，提高效率和降低成本。
• 一家金融机构：我们帮助他们进行财务转型，优化其资金管理和投资战略。

为什么选择 Directspace？

以下是选择 Directspace 的一些原因：

• 丰富的经验：我们拥有超过 20 年的转型经验，曾与数百家企业合作。
• 定制化的解决方案：我们不采用一刀切的方法。我们为每位客户创建量身定制的转型计划，以满足其独特需求。
• 成功的记录：我们帮助众多企业成功转型。我们对自己的成果记录感到自豪，并致力于帮助我们的客户取得类似的成功。

联系我们

如果您有兴趣了解有关 Directspace 如何帮助您的企业转型，请联系我们。我们很乐意讨论您的需求并提供免费咨询。

电子邮件： info@directspace.com

电话：+1 (800) 555-1212

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1如何实现人力资源战略合作伙伴的角色定位

杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。 在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。 人力资源部可以成为业务驱动力，关键是人力资源自身要转型，进行正确的角色定位。 第一，重新定位人力资源部门。 1. 人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。 为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。 目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分(例如薪酬、培训等)的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。 在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远;中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取;HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控; HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。 2. HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。 在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。 、第二，人力资源部从混合模式向三支柱转型。 1.像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么?人力资源部门通过满足内部客户(业务部门)的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。 借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1)高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持; 2)中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持; 3)员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。 其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。 的运作模式要服务于客户需求的满足。 同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP(Business Partner)角色应运而生。 这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。 他们是确保HR贴近业务需求的关键。 3.提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。 寻找一群样样精通的人才是不现实的。 在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE(center of expertise)。 HR COE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。 第三、人力资源转型的价值分析。 HR向三支柱转型的价值在于： 1、提升HR效能：HR BP：贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案;另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障; HR COE：建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持; 2、提升HR效率：HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率。 四、人力资源转型实施路径。 人力资源部门实现真正的“三支柱”转型至少需要5-8年时间，其中涉及的HR的组织结构调整，HR共享服务中心建设，HR流程再造，HRIT系统集成和HR能力提升等。 从业界实践来看，人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式。 1. 早期更加关注“建立基础”：包括初步建立BP、COE和SSC的角色，加快建设共享服务中心;对于跨国公司来说，需要加强IT系统在区域层面的集成等; 2.中期更加关注“强化核心”：包括三支柱角色的持续优化，提升SSC事务性流程的精益化运作水平以及价值增值流程的专业度，实现HR门户系统集成等; 3.后期更加关注“聚焦领先”：包括关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球IT系统集成等。

界面很好

配置需求较高

传统企业的数字化转型要面临的五大痛点是什么？

1．痛点一：不存在这里的“不存在”是指企业在互联网上“查无此人”，没有入口、没有官网、没有连接、没有内容、没有流量、没有数据。 这种在互联网上不存在的企业是没有任何竞争力的，企业必须尽快构建自媒体渠道和官网，打造内容并获取流量。 在互联网上找到自己的存在感，是很多传统企业数字化转型的第一步。 2．痛点二：媒体分散化、网民上网行为碎片化随着移动互联网的发展和普及，出现了越来越多的媒体平台，这些媒体平台将流量瓜分干净，网民们的上网行为变得越来越碎片化。 这种现象导致的结果是：后台众多，互不相同；内容制作困难，操作复杂；无法全面覆盖所有渠道；无法精准触达所有目标用户。 3．痛点三：内容质量差，传播效率低互联网营销的内容对传统企业来说也是一大痛点，存在内容质量差、传播效率低的问题。 很多传统企业打造的内容不仅搜索引擎搜不到，推荐引擎难推荐，而且一年只写三五篇，写出来也只有内部员工愿意看。 4．痛点四：潜在客户无法链接，销售线索大量流失传统企业不缺潜在客户，缺的是链接客户的方法。 很多企业由于没有有效的数字化连接方式，导致客户看完广告就走，也许客户有意向但没有反馈途径，所以企业并不知道。 即使企业知道客户有意向，但是也找不到客户；即使找到了客户，企业也无法做到随时精准触达。 企业找不到客户，客户也同样找不到企业，没有官网、没有自媒体账号，客户想和企业做生意也找不到门路。 5．痛点五：品牌数字化呈现缺失据调查，90%的传统企业没有移动官网，只有1%的传统企业拥有官方微博和微信公众号，其他的自媒体或短视频平台就更不用说了。 很多传统企业直到现在还依赖产品宣传册，那么笔者想问一句：你的产品宣传册能发到朋友圈里吗？当然不能！所以，传统企业要把自己的产品宣传和品牌宣传物料数字化，做好品牌的数字化呈现

“互联网+制造”的应用模式有哪些？

（一）研发方式开源化互联网为研发提供了开源化的创新平台，一方面信息交互与信息共享有利于缩短研发时间，实现3D打印产品模块的直接借用以及协同创新。 另一方面通过为消费者赋权，鼓励其主动参与到产品的设计中，能够使产品特性更加符合消费者需求，实现以用户为中心的产品创新模式的改变。 （二）生产方式智能化互联网的应用将重塑产品的生产方式，智能制造、网络化协同制造、个性化定制将日益普遍。 智能制造主要体现在以下三个方面：一是生产过程将由新型传感器、智能控制系统、机器人、自动化成套生产线组成，“无人工厂”数量将不断增加；二是工业信息系统通过互联网实现互联互通和综合集成，促进机器运行、车间配送、企业生产、市场需求之间的实时信息交互，原材料供应、零部件生产、产品集成组装等全生产过程变得更加精准协同；三是工业云平台、工业大数据等智能分析工具将帮助企业实现更好的决策。 网络化协同制造是指企业将更多地通过网络将产品价值链分解到不同国家的配套协作企业，产品生产过程由全球范围内多个企业高效、快捷合作完成。 个性化定制是指企业可以根据客户需求及时调整生产工序和工艺，灵活地生产出各种产品。 实现用户对不同功能的侧重，并且在最大限度缩短产品制造所耗时间。 （三）销售模式平台化互联网为电子商务的兴起提供了技术支持，具有支付结算、交易保障、信用信息、安全认证等服务功能的电子商务公共服务平台发展迅速。 企业通过电子商务平台，一方面可以直接面对个体批发商、零售商，甚至是直接的消费者，有效减少了贸易中间环节和商品流转成本，为企业带来更大的利润空间；另一方面能够扩大产品的地理覆盖，有利于推进产品的全球化进程。 （四）管理模式集成化互联网能够提升企业能源管理、仓储管理和生产线管理的能力。 在能源管理方面，企业可以通过建设能源管理系统，整合自动化和信息化技术，实现对能源生产、输配和消耗的管控一体化。 在仓储管理方面，企业可以通过建立智能可视化仓库管理系统，简化库房仓储管理中各个业务流程环节的数据采集、识别与信息交互过程，为管理者提供多方位、直观的统计信息，提高工作效率，实现需求的快速响应。 在生产线管理方面，企业可以通过分析在产品生产过程中获得的数据，发现生产流程中可能存在的风险，并通过迅速检测和修复，降低设备和生产线的故障率，提高产品质量。 （五）服务模式延展化互联网为制造业向服务型制造业转型提供了重要机遇。 一方面，远程运维等增值服务逐渐普及，实时采集设备的运行状况，进行主动维护。 另一方面通过互联网能够为用户提供更丰富的服务体验。 在“互联网+”的大背景下，科工网抓住重要机遇，围绕销售、管理、服务等各个环节，制定“互联网+制造”的发展新路径。 引入客户参与、产业链协同合作、网络化生产、智能化管理、以及服务转型，实现商业模式和管理模式的创新。

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