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把握竞争格局：洞察行业竞争对手并识别市场机会 (把握竞争格局的例子)
在竞争激烈的商业环境中，了解竞争对手的策略和市场定位至关重要。通过把握竞争格局，企业可以识别市场机会，制定有效的竞争策略，并保持市场优势。
洞察行业竞争对手
洞察行业竞争对手涉及以下步骤：
- 确定竞争对手：识别与您的企业在产品、服务或市场范围内直接或间接竞争的所有实体。
- 收集信息：收集有关竞争对手的各种信息，包括其市场份额、产品和服务、价格策略、营销和销售策略以及财务状况。
- 分析竞争对手：分析收集的信息以了解竞争对手的优势、劣势、机会和威胁。
以待敌之可胜：再把握赢的机会——摘自《善战者说》
要想在竞争中取胜，两个要素很关键：一是自身的实力，二是出手的机会。 二者缺一不可。 实力取决于自己，机会却要取决于对手。 对手不给你机会，你就没有赢的可能。 博弈论有一个基本原理：在博弈中，一方的行动能否成功，是以对手的行动为条件的，并不存在独立的最佳战略选择。 你的行动方案是否最佳，取决于对手是否选择了对你有利的方案。 用孙子的话说，就是“不可胜在己，可胜在敌”。 所以除了“先为不可胜”，你还要“以待敌之可胜”，等待对手给你机会。 利德尔·哈特曾经说：“在战争过程中，正是敌人的严重错误才最能产生决定性的影响。 ” 换言之，战争中那些决定性胜利的背后，往往是因为对手犯了致命的错误。 魏国的邓艾率领他的大军行走在七百里阴平小道上的时候，蜀军的精锐却在剑门关方向与钟会对峙。 当盟军发起诺曼底登陆的时候，希特勒却在关键时刻下达了停止向诺曼底增援的命令。 当多国部队准备以“左勾拳”从沙特方向发起真正的攻势的时候，萨达姆的共和国卫队却主要部署在科威特境内。 企业竞争也是这样。 商业史和战争史有一个相似的现象，就是竞争者之所以取得了漂亮的胜利，往往是因为对手给予了很好的“配合”。 互联网战场上一个经典的例子，是2008—2010年之间，阿里巴巴反击网络推出“有啊”的战役。 网络当之无愧是中国领先的搜索公司，在中国“网络”甚至成了搜索的代名词，网络的最大优势就是它的搜索能力。 一直以来，阿里最担心的就是网络会做购物搜索。 同样是搜索公司，谷歌之所以有如此高的市值，很大程度上是因为谷歌在美国通过购物搜索，垄断了商品搜索的流量，从而在美国形成了“谷歌+第三方电商”这样一种生态。 美国的电商很难独立发展，一个重要的原因，就是由于它们的流量很大程度上是由谷歌分发的。 当时中国电商业务正在快速增长，如果网络借鉴谷歌的模式，凭借其强大的搜索技术介入购物搜索领域，淘宝这样的平台，未来的发展空间就会受到极大的限制。 淘宝的最终命运，或许就会像美国同行一样了。 阿里自己也承认，网络一旦通过购物搜索强行打入电商领域，阿里是挡不住的。 然而最关键的时刻，网络却犯了一个致命的错误：网络没有做购物搜索，而是仿照淘宝，推出了自己的电子商务平台——有啊。 为了尽快做成有啊，网络还开始大量地从淘宝挖人。 阿里顿时大喜过望：网络不利用自己在搜索领域的强大优势做购物搜索，却东施效颦，去做自己不懂的电商平台，这是在向阿里的优势发起直接的进攻。 关键时刻，网络却走出了一记昏着。 阿里果断地利用网络犯错的宝贵机会，反手一击：一方面切断了网络的爬虫，使得网络再也无法抓取淘宝上的商品信息，从而封死了网络做购物搜索的可能，消费者在淘宝购物从此就只能到淘宝上进行购物搜索；另一方面，利用雅虎并购的“3721”团队的搜索技术，发展出了自己的购物搜索。 于是，阿里在搜索这关键的一仗大胜网络，并由此奠定了在电商领域中的主导地位。 网络的有啊，命运则完全相反，成了一个失败的象征。 你听说过有啊吗？你用过有啊吗？ 竞争就像下棋一样，一着不慎，全盘皆输。 尤其是致命的战略性错误，往往就会使竞争格局发生不可挽回的逆转。 在商业史上，这样的错误其实一点儿也不少见。 当小松制作所将挑战的目标对准行业的领袖卡特彼勒时，卡特彼勒却认为它的对手主要是它所熟悉的美国国内公司，包括国际收割机公司和约翰迪尔公司。 当佳能在复印机市场攻城略地的时候，施乐却将目光集中于它的美国对手IBM和柯达。 而IBM公司因为低估了个人计算机的市场潜力，苹果公司得以迅速起飞。 苹果也犯过错误。 当年苹果开发的操作系统非常漂亮实用，然而乔布斯拒绝授权其他硬件公司一起使用。 如果苹果这样做了，或许当时名不见经传的微软就没有机会了，毕竟苹果的系统看起来比微软要好得多。 对于微软来说好运不断，IBM的错误又给了它一个机会：IBM在最终委托微软开发操作系统时，选择的是授权的方式，而不是直接买断。 比尔·盖茨后来分析说，IBM之所以这样做，是因为没有预料到后来操作系统的需求量会那么大，以为授权会比买断划算。 “那绝对是他们犯下的一个错误。 ”比尔·盖茨后来不无得意地说。 微软的操作系统因此可以卖给所有的电脑生产商，成为行业的标准，并借助个人电脑行业的爆发式发展，短短几年的时间里就建立了近乎垄断的行业地位。 到20世纪90年代初，麻雀变凤凰的微软和IBM终于翻脸。 两家企业一分手，微软即推出了著名的Windows系统，从此成为IBM名副其实的头号挑战者。 导致竞争者和企业不断犯错误的一个重要因素，是人性的弱点。 人往往会高估自己的能力，企业往往会高估自己对市场的控制，尤其是那些自以为成功的企业。 竞争者也往往因此看不清楚真正的竞争格局，给对手或潜在的对手留下太多的市场机会。 这样的错误我们可以列出一大串。 20世纪五六十年代，可口可乐判断，美国本土市场已经成熟并饱和，因此将注意力放在海外市场的开拓上，减少了对美国本土市场的投入。 这就给了百事可乐极好的机会。 等到可口可乐清醒过来的时候，百事可乐已经成为与它并驾齐驱的对手。 当日本汽车打入美国市场的时候，美国三大汽车品牌不屑一顾，然而等到它们清醒过来的时候，日本汽车已经长驱直入，打入了其内地市场。 当年的微波炉大战中，格兰仕靠着残酷的价格战造就了其霸主地位。 但是梁昭贤接任董事长后，十分渴望格兰仕能够摆脱“价格屠夫”的形象，宣布格兰仕要实现从“世界工厂”向“世界品牌”的战略转移，要从价格战转为打价值战。 格兰仕改走高端的决定，给了竞争对手以喘息的机会。 事实上，在格兰仕连续多年价格战的打击下，海尔、三星等家电品牌于2005年纷纷退出微波炉市场，就连最强硬的对手LG也决定退出低端市场。 美的的何享健曾经感叹：“如果微波炉再这么亏下去，美的就不要做了。 ”这无疑是准备给格兰仕让出巨大的市场空间。 然而，就在这一年，格兰仕决定部分放弃价格战，美的所面临的生存压力顿时大为减轻。 本来要退出微波炉市场的美的，由此一举摆脱了亏损的局面，成为格兰仕的巨大威胁，其在国内市场的份额直追格兰仕。 阿里巴巴也犯过类似的错误。 淘宝分离出淘宝商城，进而升级为天猫之后，阿里越来越将重心放到天猫，老淘宝越来越变成鸡肋一般的存在。 这就给了拼多多一个横空出世的机会。 尽管清醒过来的阿里开始全方位地对拼多多进行阻击，但拼多多还是在飞快地抢夺电商的市场。 商场上有一个基本的规律：大的公司只要不犯战略性的错误，就不会轻易失去市场的主导地位。 对于挑战者来说，在对手无懈可击的情况下盲目进攻，往往只能是以卵击石，最后以失败而告终。 然而没有不犯错误的企业。 再优秀的企业也会出现昏着，总是会给挑战者留下翻盘的机会。 在智能手机市场上，与苹果、三星相比，华为毫无疑问是后来者。 苹果和三星在中国市场一度处于无敌的状态，而华为手机曾经被认为是一个笑话。 然而，华为智能手机在中国的市场份额，到2019年是40%；三星在中国的市场份额，则从2013年的20%，变成今天的不到1%，三星在中国已经沦为手机市场的小众参与者。 在全球市场，华为手机在2020年4月取三星，成为行业第一。 华为为什么这么短的时间内逆袭成功？三星为什么在中国市场溃不成军？ 华为的成功，一方面来自华为在技术和品牌方面的持续投入，另一方面则是三星在中国市场上所犯的致命错误给华为提供了极好的机会。 三星给华为送的一个机会，当然是你肯定非常熟悉的三星旗舰机的爆炸事件。 2016—2017年的几个月的时间里，发生了近百起三星galaxy Note7手机因电池自燃而引发的爆炸事件。 2018年，三星新款手机Galaxy Note9再次发生电池爆炸。 爆炸事件极大地影响了三星在中国的品牌形象。 不幸的是，三星接下来又送了华为一个机会。 这就是爆炸门以后，三星在全世界范围内召回问题手机，但唯独在中国，三星以电池供应商不同为理由拒绝召回。 这一公关上的失误，对于三星中国真是雪上加霜，对于华为这样的对手来说则是雪中送炭。 从根本上来说，三星的溃败，还是源于其在华市场的错误策略。 三星进入中国的时候，市场定位聚焦于中高端市场，处于利润最丰厚的金字塔高端。 这就带来一个问题，三星自动让出了中低端市场，而这是中国市场最大的一块。 华为正是利用三星的这一失误迅速崛起的。 华为等中国品牌轻松从中低端市场切入，迅速在这一市场站稳了脚跟，随后凭借性能和价格的优势，开始向三星所在的高端市场发起猛烈的进攻。 三星也试图在中低端市场扳回局面，推出主打性价比的A系列手机，然而大势已去。 中国消费者的消费层次早已大大提高，在这一市场上华为等中国品牌的优势也已经不可撼动，三星徒然给中国消费者留下“低配高价”的印象，早已没有任何的竞争优势可言。 或许正是鉴于三星的教训，任正非反复强调，华为不能放弃低端市场，他说：“我们争夺高端市场的同时，千万不要把低端市场丢了。 我们现在是‘顶尖’战略，聚焦全力往前攻。 我很担心一点，‘脑袋’钻进去了，‘屁股’还露在外面。 如果低端产品让别人占据了市场，有可能就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也受影响。 华为就是从低端聚集了能量，才进入高端的，别人怎么不能重复走我们的道路呢？” 在竞争环境中，你的竞争对手可能比你自己还要了解你。 所有的对手都在等待你犯错。 只要你犯了错误，你的对手就绝对不会放过你。 因为你犯错的时候，正是对手打败你的最好机会。 用孙子的话说，这是“胜于易胜”“胜已败者”。 所以竞争的一个重要法则是：首先自己不要犯重大的战略性错误，同时要等待对手犯错误的机会，并巧妙地制造对手犯错误的机会。 一旦这样的机会出现，就要迅速抓住机会，以绝对优势发动凌厉的攻势，全力以赴，打开局面。
【行业深度】洞察2024：中国激光医疗行业竞争格局及市场份额(附市场集中度等)
中国激光医疗市场呈现出多元竞争格局。 主要上市公司如奥普光电、炬光科技、奇致激光、华工科技和爱科凯能等在市场中占据一席之地。 2023年，科英激光和光泰医疗等企业的注册证数量增加，反映出康复和生物科技类企业在这个领域的活跃。 市场份额方面，大族激光和华工激光占据领先地位，分别占有19%和6%，联影医疗紧随其后。 然而，市场集中度较低，CR3和CR5分别为30%和35%，表明竞争相对分散。 竞争梯队方面，外资企业如赛诺秀、凯德朗等在第一梯队，而国内的科英激光、奇致激光和大族激光凭借品牌和市场扩展展现出较强竞争力。 炬光科技、华工科技等则作为市场追随者，有待在专注度和规模上提升。 五力竞争模型分析显示，上游供应商议价能力较高，可能影响价格，而替代品威胁也存在。 但由于严格的监管和较长的产品上市周期，新进入者的威胁较小。 目前，激光医疗设备尚未成为集采对象，下游议价能力有限。 总结来说，中国激光医疗行业竞争既具挑战也存机遇。 行业未来的发展将取决于企业在技术创新、市场定位和成本控制等方面的表现。 更多深入研究可在前瞻产业研究院的《中国激光医疗行业市场前瞻与投资规划分析报告》中找到。
把握市场机会的法则有哪些
把握市场机会的法则主要包括敏锐洞察、快速响应、持续创新和风险管理。 首先，敏锐洞察是把握市场机会的基础。 企业家和市场人员需要具备敏锐的市场触觉，能够及时发现消费者需求的变化、行业趋势的演进以及竞争格局的调整。 例如，在智能手机兴起之初，一些企业迅速洞察到这一趋势，投身于智能手机的研发与生产，从而抓住了巨大的市场机会。 这种敏锐洞察不仅需要对市场有深入的了解，还需要有前瞻性的思维，能够预测未来的发展方向。 其次，快速响应是把握市场机会的关键。 当洞察到市场机会后，企业需要迅速做出反应，调整产品策略、营销策略甚至组织架构，以适应新的市场环境。 快速响应不仅意味着企业能够抢占先机，还能够在竞争中占据有利地位。 例如，在疫情期间，一些餐饮企业迅速转型，提供线上订餐和配送服务，有效应对了疫情带来的挑战，同时也抓住了新的市场机会。 再者，持续创新是把握市场机会的核心动力。 市场是不断变化的，只有不断创新，才能在激烈的市场竞争中保持领先地位。 创新可以体现在产品、服务、营销等多个方面。 例如，新能源汽车的兴起就是传统汽车行业持续创新的结果，通过引入新技术和理念，满足了消费者对环保、节能的需求，从而开辟了新的市场领域。 最后，风险管理是把握市场机会的重要保障。 市场机会往往伴随着风险，企业需要在追求机会的同时，有效管理潜在的风险。 这包括对市场进行充分的调研和分析，评估机会的可行性和盈利性，制定合理的风险应对策略等。 例如，在拓展新的国际市场时，企业需要考虑文化差异、政策法规、汇率波动等多种风险因素，通过谨慎的规划和灵活的应对，确保能够安全、有效地把握市场机会。 综上所述，把握市场机会的法则是一个综合性的体系，需要企业在多个方面做出努力。 通过敏锐洞察、快速响应、持续创新和风险管理，企业可以更加精准地把握市场脉搏，抓住稍纵即逝的市场机会，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
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