提高速度：通过将项目分解成较小的可管理块，敏捷方法允许团队更快地交付价值。(提高速度对吗)

文章编号：25274 / 分类：互联网资讯 / 更新时间：2024-06-09 14:57:53 / 浏览：次

敏捷方法是一种软件开发方法，它以快速、适应性和持续改进为原则。通过将项目分解成较小的可管理块，敏捷方法允许团队更快地交付价值。

敏捷方法如何提高速度

敏捷方法提高速度有几个主要方法：

迭代和增量开发：敏捷方法使用迭代和增量开发方法，这允许从而减少错误并提高可靠性。
更好的客户满意度：通过迭代和增量开发，敏捷方法使团队能够快速响应客户反馈并提供满足客户需求的解决方案。
更低的成本：敏捷方法帮助团队避免在不必要的特性和功能上浪费时间和金钱，从而降低成本。
更高的团队士气：敏捷方法赋予团队权力并使他们能够自主工作，这可以提高士气和生产力。

结论

敏捷方法提供了一套强大的原则和实践，可帮助团队提高速度，提供更高质量的软件，并提高客户满意度。通过采用敏捷方法，团队可以释放他们的全部潜力，并以前所未有的速度交付价值。

PMP|十大知识体系（二）项目范围管理

项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。做且只做范围内的工作，避免画蛇添足。项目范围管理过程包括：规划范围管理，收集需求，定义范围，创建WBS，确认范围，控制范围六个过程，下面将对每个过程做重点阐述。规划范围管理是为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。这一过程解决的是整个项目期间对如何管理范围提供指导性文件。在项目环境中，“范围”有两种含义：（1）产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。（2）项目范围：为交付产品、服务或成果所必须完成的工作。 1-2-1 输入（1）项目章程记录项目目的、项目概述、假设条件、制约因素，以及项目意图实现的高层级需求。（2）项目管理计划质量管理计划：在项目中实施组织的质量政策、方法和标准的方式会影响管理项目和产品范围的方式。项目生命周期描述：项目生命周期定义了项目从开始到完成所经历的一系列阶段。开发方法：开发方法定义了项目是采用瀑布式、迭代型、适应型、敏捷型还是混合型开发方法。（3）事业环境因素组织文化；基础设施；人事管理制度；市场条件。（4）组织过程资产政策和程序；历史信息和经验教训知识库。 1-2-2 工具与技术（1）专家判断需给出判断意见的主题：以往类似项目；特定行业、学科和应用领域的信息。（2）数据分析用于评估收集需求、详述项目和产品范围、创造产品、确认范围和控制范围的各种方法。比如常用的数据分析技术备选方案分析。（3）会议参会者可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的相关方、范围管理各过程的负责人，以及其他必要人员。 1-2-3 输出（1）范围管理计划范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。范围管理计划的内容包括：制定项目范围说明书；根据详细项目范围说明书创建 WBS；确定如何审批和维护范围基准；正式验收已完成的项目可交付成果。（2）需求管理计划需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求。需求管理计划的主要内容包括：如何跟踪，规划和报告各种需求活动；配置管理如何启动变更，如何分析影响，如何追溯，跟踪报告，如何变更审批权限等活动；需求优先级排序；测量指标及应用这些指标的理由；反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构等。收集需求是为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。解决的是需要什么的问题。 2-2-1 输入（1）项目章程重点关注的是项目章程里面记录的项目概述以及将用于制定详细需求的高层级需求。（2）项目管理计划范围管理计划：范围管理计划包含如何定义和制定项目范围的信息。需求管理计划：需求管理计划包含如何收集、分析和记录项目需求的信息。相关方参与计划：从相关方参与计划中了解相关方的沟通需求和参与程度，以便评估并适应相关方对需求活动的参与程度。（3）项目文件假设日志：有关产品、项目、环境、相关方以及会影响需求的其他因素的假设条件。经验教训登记册：有效的需求收集技术，尤其针对使用迭代型或适应型产品开发方法的项目。相关方登记册：用于了解哪些相关方能够提供需求方面的信息，及记录相关方对项目的需求和期望。（4）商业文件会影响收集需求过程的商业文件是商业论证，它描述了为满足业务需要而应该达到的必要、期望及可选标准。（5）协议协议包含的项目和产品需求部分。（6）事业环境因素能够影响收集需求过程的事业环境因素包括：组织文化，基础设施，人事管理制度，市场条件。（7）组织过程资产能够影响收集需求过程的组织过程资产包括：政策和程序；包含以往项目信息的历史信息和经验教训知识库。 2-2-2 工具与技术（1）专家判断针对以下方面给出专家意见：商业分析，需求获取，需求分析，需求文件，以往类似项目的项目需求，图解技术，引导，冲突管理。（2）数据收集头脑风暴：用于产生和收集对项目需求和产品需求的创意技术。访谈：与相关方直接交谈，目的是识别和定义所需产品可交付成果的特征和功能，甚至可能获取到机密信息。焦点小组：召集预定的相关方和主题专家，一起研讨，目的是了解他们对所讨论产品，服务或成果的期望和态度。问卷调查：问卷调查方法非常适用于以下情况：受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析。标杆对照：将实际或计划的产品，过程和实践，与其他组织的进行比较，可比组织可以是内部也可以是外部。（3）数据分析用于本过程的数据分析主要是文件分析，文件分析包括审核和评估任何相关的文件信息，以识别和获取需求。（4）决策适用于手机需求过程的决策技术包括：投票：本技术用于生成，归类和排序产品需求，结果包括一致同意（每个人），大多数同意（超过50%）和相对多数同意独裁型决策制定：由一个人负责为整个集体制定决策。多标准决策分析：借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平，不确定性和价值收益等多种标准，以对众多创意进行评估和排序。（5）数据表现亲和图：对大量技术进行分组，以便进一步审查和分析。思维导图：头脑风暴结果的呈现，用于反映创意间的共性和差异，激发新创意。（6）人际关系与团队技能名义小组技术：一种结构化的头脑风暴形式，有四个步骤：向集体提出问题，每个人写出想法；主持人记录所有人想法；集体讨论想法达成明确的共识；私下投票决出各种想法的优先排序，得分高者胜出。观察和交谈：直接察看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程。引导：把主要相关方召集在一起定义产品需求，有效引导参与者积极参与给出意见。适合引导的场景包括联合应用设计或开发 (JAD)、质量功能展开 (QFD)、用户故事（7）系统交互图对产品范围的可视化绘制，显示业务系统（过程，设备，计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式。展示了业务系统的输入，输入提供者，业务系统的输出和输出接收者。（8）原型法原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。包括微缩产品、计算机生成的二维和三维模型、实体模型或模拟。 2-2-3 输出（1)需求文件需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。一开始可能只有高层级的需求，然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。需求分类包括：业务需求、相关方需求、解决方案需求（功能需求/非功能需求）、过渡和就绪需求、项目需求、质量需求（2）需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。可应用于整个项目生命周期中跟踪需求。需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态（如进行中、已取消、已推迟、新增加、已批准、被分配和已完成）和状态日期等。 3-1 定义定义范围是制定项目和产品详细描述的过程，本过程的主要作用是，描述产品、服务或成果的边界和验收标准，解决的是需要做什么的问题。本质是从需求文件（收集需求过程的输出）中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述。 3-2 重点描述 3-2-1 输入（1）项目章程项目章程中包含对项目的高层级描述、产品特征和审批要求。（2）项目管理计划项目管理计划中的范围管理计划记录了如何定义、确认和控制项目范围。（3）项目文件假设日志：有关产品、项目、环境、相关方以及会影响项目和产品范围的假设条件和制约因素。需求文件：应纳入范围的需求。风险登记册：可能影响项目范围的应对策略，例如缩小或改变项目和产品范围，以规避或缓解风险。（4）事业环境因素组织文化；基础设施；人事管理制度；市场条件。（5）组织过程资产用于制定项目范围说明书的政策、程序和模板；以往项目的项目档案；以往阶段或项目的经验教训。 3-2-2 工具与技术（1）专家判断（2）数据分析此过程中常用备选方案分析，备选方案分析可用于评估实现项目章程中所述的需求和目标的各种方法。（3）决策常用的是多标准决策分析，多标准决策分析是一种借助决策矩阵来使用系统分析方法的技术，目的是建立诸如需求、进度、预算和资源等多种标准来完善项目和产品范围。（4）人际关系与团队技能通过引导使关键相关方就项目可交付成果以及项目和产品边界达成跨职能的共识。（5）产品分析产品分析可用于定义产品和服务，包括针对产品或服务提问并回答，以描述要交付的产品的用途、特征及其他方面。产品分析技术包括产品分解，需求分析，系统分析，系统工程，价值分析，价值工程。 3-2-3 输出（1）项目范围说明书项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。包括：产品范围描述：逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征。可交付成果：为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力：可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。验收标准：可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。项目的除外责任：识别排除在项目之外的内容。（2）项目文件更新可在本过程更新的文件包括：假设日志，需求文件，需求跟踪矩阵，相关方登记册。 4-1 定义创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。本过程解决的是怎么做的问题。 4-2 重点描述 4-2-1 输入（1）项目管理计划项目管理计划中的范围管理计划定义了如何根据项目范围说明书创建 WBS。（2）项目文件项目范围说明书：需要实施的工作及不包含在项目中的工作。需求文件：各种单一需求如何满足项目的业务需要。（3）事业环境因素会影响创建 WBS 过程的事业环境因素包括（但不限于）项目所在行业的 WBS 标准，这些标准可以作为创建 WBS 的外部参考资料。（4）组织过程资产能够影响创建 WBS 过程的组织过程资产包括（但不限于）：用于创建 WBS 的政策、程序和模板；以往项目的项目档案；以往项目的经验教训 4-2-2 工具与技术（1）专家判断（2）分解分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术；工作包是 WBS 最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。 4-2-3 输出（1）范围基准范围基准是经过批准的范围说明书、WBS 和相应的 WBS 词典。项目范围说明书：包括对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述 WBS：是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。工作包：WBS 的最低层级是带有独特标识号的工作包。每个工作包都是控制账户的一部分。规划包：一个控制账户可以包含一个或多个规划包，其是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知。 WBS词典：针对 WBS 中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。（2）项目文件更新可在本过程更新的项目文件包括假设日志和需求文件。确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。解决的是验收问题。 5-2-1 输入（1）项目管理计划范围管理计划、需求管理计划、范围基准（2）项目文件经验教训登记册、质量报告、需求文件、需求跟踪矩阵（3）核实的可交付成果核实的可交付成果是指已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。（4）工作绩效数据包括符合需求的程度、不一致的数量、不一致的严重性或在某时间段内开展确认的次数。 5-2-2 工具与技术（1）检查检查是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。检查有时也被称为审查、产品审查和巡检等。（2）决策可用于本过程的决策技术包括（但不限于）投票。 5-2-3 输出（1）验收的可交付成果符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。（2）工作绩效信息包括项目进展信息，例如，哪些可交付成果已经被验收，哪些未通过验收以及原因。这些信息应该被记录下来并传递给相关方。（3）变更请求对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，应该记录在案。可能需要针对这些可交付成果提出变更请求，开展缺陷补救。（4）项目文件更新本过程可更新的项目文件包括：经验教训登记册，需求文件，需求跟踪矩阵控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护，且需要在整个项目期间开展。 6-2-1 输入（1）项目管理计划包括范围管理计划、需求管理计划、变更管理计划、配置管理计划、范围基准、绩效测量基准（2）项目文件经验教训登记册，需求文件、需求跟踪矩阵（3）工作绩效数据包括收到的变更请求的数量、接受的变更请求的数量，或者核实、确认和完成的可交付成果的数量。（4）组织过程资产能够影响控制范围过程的组织过程资产包括（但不限于）：现有的、正式和非正式的，与范围控制相关的政策、程序和指南；可用的监督和报告的方法与模板。 6-2-2 工具与技术（1）数据分析偏差分析：偏差分析用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施。趋势分析：趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。 6-2-3 输出（1）工作绩效信息本过程产生的工作绩效信息是有关项目和产品范围实施情况（对照范围基准）的、相互关联且与各种背景相结合的信息，包括收到的变更的分类、识别的范围偏差和原因、偏差对进度和成本的影响，以及对将来范围绩效的预测。（2）变更请求分析项目绩效后，可能会就范围基准和进度基准，或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。变更请求需要经过实施整体变更控制过程的审查和处理。（3）项目管理计划更新范围管理计划范围基准：在针对范围、范围说明书、WBS 或 WBS 词典的变更获得批准后，需要对范围基准做出相应的变更。进度基准：在针对范围、资源或进度估算的变更获得批准后，需要对进度基准做出相应的变更。成本基准：在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。绩效测量基准：在针对范围、进度绩效或成本估算的变更获得批准后，需要对绩效测量基准做出相应的变更。（4）项目文件更新本过程可更新的项目文件包括：经验教训登记册，需求文件，需求跟踪矩阵

传统项目管理VS敏捷项目管理

敏捷管理（Agile Management）和传统项目管理（Traditional Project Management）之间存在一些关键区别：

现代敏捷项目管理软件，比如8Manage敏捷项目管理软件，支持增量式产品开发的短迭代管理和满足竞争格局和产品需求动态变化的管理需求，也可灵活扩展以满足传统项目监控的管理需求，如时间管理，成本管理。

做敏捷项目管理时应该注意什么？

在进行敏捷项目管理时，以下是一些应该注意的关键点：

现代敏捷项目管理软件，比如8Manage敏捷项目管理软件，支持增量式产品开发的短迭代管理和满足竞争格局和产品需求动态变化的管理需求，也可灵活扩展以满足传统项目监控的管理需求，如时间管理，成本管理。

是否还有比项目工作分解结构更好的方法

产品路线图，敏捷方法，价值流映射，甘特图，项目网络图。 1、产品路线图是一种以产品为中心的计划方法，它将产品的发展过程分解为一系列的里程碑和阶段，以帮助团队更好地规划和管理产品开发过程。 2、敏捷方法是一种以迭代和增量方式进行项目开发的方法，它强调团队合作、快速响应变化和持续交付价值。敏捷方法可以帮助团队更好地应对不确定性和变化。 3、价值流映射是一种以价值流为中心的计划方法，它通过分析价值流程程中的瓶颈和浪费，帮助团队优化流程，提高效率和质量。 4、甘特图是一种以时间为中心的计划方法，它将项目的各项任务和活动按照时间顺序排列，以帮助团队更好地规划和管理项目进度。 5、项目网络图是一种以任务和活动之间的逻辑关系为中心的计划方法，它通过绘制任务和活动之间的关系图，帮助团队更好地规划和管理项目进度和资源。

提升个人敏捷项目管理能力的技巧

导语：提升个人敏捷项目管理能力的技巧。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”项目管理(Project Management)：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。

提升个人敏捷项目管理能力的技巧

其一,具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件,团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短,善于抓住最佳时机,并能当机立断,坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题,避免矛盾或更大矛盾的产生.具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工,唤起大家的积极性和创造性,齐心协力完成施工项目的建设.

其二,要有较强的组织协调能力,能够调动团队的集体智略,把项目部一帮人的才能“捏合”在一起,达到相互支持、取长补短的效果.项目部是一个团队,如果一个项目经理没有较强的组织协调能力,那么这个团体就会变成一盘散沙,就没有活力,项目部人员之间也就缺乏默契的配合,从而导致工作无法正常开展.

其三,要具备专业技术知识,是业务行家.作为一名项目经理,要开展具体工作,对业务一无所知,指挥别人也是空谈,要想发挥好领导作用,就必须熟知相关的业务知识,所谓知己知彼,方能百战百胜.掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件.如果没有扎实的专业知识作后盾,在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费,甚至造成更大的错误.作为一个好项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识.在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面,要了解多学科、多个专业的知识,也就是说什么都知道、什么都懂.这样就可以在施工中轻松自如的领导各方面的工作,化解来自各方面的矛盾,顺利完成项目施工任务.

其四,要善于团结下属,不要用不正确的方式批评,特别是对有错误的下属和反对过自己的下属.我们常说,对任何犯了错误的下属,只要他能改正,还是个好下属.而对于反对过自己的下属,要搞清楚为什么人家会反对你?人与人之间有矛盾是正常的,一旦出现了矛盾,我们应该要正视它,而不是回避它,更不是激化它,只有这样才能从根本上解决它.批评下属时,应掌握批评的技巧,不要让被批评的下属不但不服气,反而产生怨恨.

其五,有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任.在工程建设实施的过程中,项目经理要接触很多人,处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题,如：施工中遇到技术问题难以解决,经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案,此时工期紧张需要尽快解决施工方案.这就需要施工项目经理挺身而出,大胆提出设想与业主同心协力解决难题.

其六,思维敏捷精力充沛.工程项目施工是一项纷繁复杂的工作,需要多方面考虑,紧密的布置.这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成,在遇到突发事件时及时正确快速的处理,没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的.

其七,掌握好“事不躬亲”与“事必躬亲”的度.能授权的事情就不要亲自做,必亲自动手的必动手.把许多事情,进行分工,责任到人,并不表示责任已了,只是将整个项目部的工作分解到人,亲自参与责任制的制定,亲自抓落实,才能事半功倍.

提升个人敏捷项目管理能力的技巧

首先，拥抱变化，克服抵触，做好实施敏捷的准备。敏捷不是洪水猛兽，既然企业决定引入敏捷的变革，一定是敏捷项目管理方法有可取之处，何不加以尝试，再做决定，而不要拒绝变化，盲目抵触。

正如传统项目管理中提倡的——沟通是项目经理的基本素质，沟通也是解决变革问题的最有效手段。在实施敏捷伊始，一定要有充分的沟通，确保每一个成员都得到足够的关于敏捷的信息，可以从多方面客观地看待敏捷的优势和不足。敏捷不是神话，“敏捷不是银弹”，没有一个方法是放之四海而皆准的，所以我们采用的是敏捷的思想和针对项目环境的定制的方法。

个体成员可以寻找机会多了解敏捷的理论方法，参考敏捷社区的实践和案例分享，获取成功的经验和失败的教训，积极思考敏捷对于团队的独特性和带给自己的利与弊。同时企业也要采取正式和非正式的培训、研讨会、工作坊等方式，排除个体成员的疑惑和顾虑，目的是为实施敏捷做好准备。项目管理者联盟

其次，从管理实践角度，了解敏捷的框架，具体实施的方法，适应角色的变化。当个体成员接触一种新的方法是，尤其是技术人员经常会提出这样的问题，“采取什么框架都行，反正领导已经定了，直接告诉我怎么做就行了”。其实这是最要不得的一种态度，实施一种新的框架或方法，固然要求具体的工作指导，但是个体成员要从方法、过程、角色、职责等多个方面进行系统的学习和演练，知其然，知其所以然，而不是僵化地照本宣科。为了避免这一现象，很多组织引入了教练这个角色，用以助力个体成员对新方法的掌握和有效使用。

因为很多组织实施敏捷都是从Scrum框架开始的，而Scrum框架也是当前最为流行的敏捷方法之一，本文就以Scrum为例进行简要分析。项目管理论坛

Scrum框架中有一种3-3-5的结构：即3种角色——产品负责人(Product Owner)、Scrum M aster和团队(Team);3种工件(artifact)——产品待办事项列表(Product Backlog), 迭代待办事项列表(Sprint Backlog)和燃尽图 (Burndown Chart);5种仪式(ceremony)——迭代 (Sprint)，迭代计划 (Sprint Plan)，每日站会 (Daily standup meeting)，迭代评审 (Sprint Review)和回顾(Retrospective)。不难看出，这就是一种项目管理的框架，提供了开展工作的`具体流程、规范和步骤，但是又与传统的项目管理不同。

对于个人来说，最重要的是要理解Scrum中的新角色，进而清楚其具体职责，如何进行相互的协作。甚至有的团队成员可能需要进行角色转换，担当Scrum M aster或产品负责人(Product Owner)，这就更需要弄清楚其各自的职能、担负的权利和义务。比如，Scrum M aster的部分工作是清除团队遇到的障碍、辅导团队、保护团队，对很多新担任Scrum M aster的成员来说，往往会产生疑惑或陷入矛盾，因为该角色一方面是团队的领导，另一方面是没有人员的管理权利的。其实，这就需要在深入弄清Scrum中的领导是服务式领导(servant-leader)，Scrum M aster对团队成员没有人事管理权利，但对流程有控制权，他有义务帮助团队执行Scrum方法，为团队答疑解惑，甚至扮演教练的角色。所以Scrum M aster新手要修炼成团队的“牧羊犬”(注：用牧羊犬隐喻Scrum M aster保护团队、维持流程执行)，践行Scrum M aster的6种优秀品质：负责、谦虚、协作、投入、有影响力、知识渊博。项目管理者联盟

再比如，Scrum中新角色产品负责人(Product Owner)，他的目的是保证团队瞄准正确的目标，他是站在客户的角度。产品负责人有权设立目标和形成愿景，他需要撰写需求和排列优先级。(注：参考Roman Pchler的著作《敏捷产品管理》)也就是说，产品负责人是团队与客户的接口，代表客户的利益，为团队就业务需求方面的问题答疑解惑。同样Mike Cohn也给出了优秀的产品负责人应该具备的品质：始终都在(available)、懂业务、善于沟通、果断、得到授权。项目管理者联盟文章

提升个人敏捷项目管理能力的技巧

首先,作为一名项目经理,要认清角色,摆正位置.项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人,对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项;对内全面负责组织项目的实施,是项目的直接领导者和组织者.这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度,在尊重、理解并服从公司领导的同时,通过协调、讨论、信息沟通等方式,充分发挥好承上启下的作用,积极利用自身的主观能动性,在认真做好本项目部工作的前提下,努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作.

工程施工过程中有很多意料不到的问题发生,对于出现的超过自己权限范围的事件,应当及时向公司有关部门和人员汇报,不要越权越位,既要主动地处理问题,又要请示处理方案或者取得自己处理的授权,切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错. 项目管理者联盟,项目管理问题.

其次,作为一名项目经理,要识“无为故无不为”的至精妙语,又要具备开拓创新的意识.要虚心学习其他人管理项目的经验和方法,恪守“谦虚”二字.大胆尝试,以超前的眼光看问题,要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩,而不是像一只井底之蛙,以一成不变的方式,局限于做好本项目部的工作.

其三,作为一名项目经理,要有勇于实践的踏实的工作作风,要有真抓实干的精神,要在实际工作中不断丰富完善自己.首先,项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的,更不是吹出来的,是靠实际工作的磨练干出来的.对于工作中出现的问题,要敢于承担责任,要善于分清问题的性质,找到解决问题的方法.在项目中能够通过以身作则,形成一个平等协商、实事求是的工作风尚.同时,项目经理还应注意不断培养和提高工作能力,如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等,努力做到在工作中要果断但不武断,要稳重但不拖拉.

其四,作为一名项目经理,要有吃苦耐劳的精神.项目经理必须谨遵这一原则：做到不畏艰难困苦,扎扎实实地开展工作,勤勤恳恳地做好事情.作为项目部的领导,应该既是指挥员又是战斗员,作为指挥员就应该体现自己的能力和水平,越是面对棘手难缠的问题,越要沉着冷静,迎着困难上.

其五,作为一名项目经理,要尽量将工作做适当的合理的分配,责任到人,做到“该定人的定人”,要让每个项目部人员了解自己的工作,并时常注意他们工作进展情况,要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排,施工组织方案上来.

什么是DevOps

什么是DevOps？

DevOps 是一套实践、工具和文化理念，可以实现软件开发团队和 IT 团队之间的流程自动化和集成。它强调团队赋能、跨团队沟通和协作以及技术自动化。

DevOps 运动始于 2007 年左右，当时软件开发和 IT 运营社区开始担忧传统的软件开发模式。在此模式下，编写代码的开发人员与部署和支持代码的运营人员会独立工作。DevOps 这一术语由“开发”和“运营”两个词构成，它反映了将这些领域整合为一个持续流程的过程。

DevOps 如何运作？

DevOps 团队包括开发人员和 IT 运营人员，他们在整个产品生命周期中进行协作，以提高软件部署的速度和质量。这是一种全新的工作方式，也是一种文化转型，对团队及其工作的组织具有重大影响。

在 DevOps 模式下，开发和运营团队不再是“孤立”的。有时，这两个团队会合并为一个团队，合并后工程师会参与整个应用生命周期中的工作（从开发和测试到部署和运营），并具备多学科的技能。

DevOps 团队使用工具实现流程自动化，并加速流程，这有助于提高可靠性。DevOps 工具链可帮助团队处理重要的 DevOps 基础事项，包括持续集成、持续交付、自动化和协作。

DevOps 的价值有时也会应用于开发团队以外的团队。当安全团队采用 DevOps 方法时，安全性则成为开发过程中一个活跃的组成部分。这就是所谓的 DevSecOps。

DevOps 生命周期

由于 DevOps 的连续性，从业人员使用无限循环来展示 DevOps 生命周期各个阶段之间的相互关系。尽管看似是按顺序进行的，但此循环实际表示需要在整个生命周期进行持续协作和迭代改进。

DevOps 生命周期由六个阶段组成，它们分别代表开发（循环的左半部分）和运营（循环的右半部分）所需的流程、功能和工具。团队会在每个阶段进行协作和沟通，以保持一致性、速度和质量。

规划

DevOps 团队应采用敏捷开发实践来提高速度和质量。敏捷开发是一种用于项目管理和软件开发的迭代方法，可帮助团队将工作分解成更小的部分，从而提供增量价值。

构建

Git 是一个免费的开源版本控制系统。Git 可为分支、合并和重写存储库历史记录提供出色的支持，而这已为开发构建流程带来了众多极具创新且功能强大的工作流和工具。

持续集成和交付

CI/CD可让团队频繁且可预测地发布高品质产品，其范围涵盖从源代码存储库到使用自动化工作流的生产环节。团队可以频繁地合并代码变更、部署功能标记以及集成端到端测试。

监控和警报

快速识别并解决影响产品正常运行时间、速度和功能的事务。自动通知您团队有关变更、高风险操作或故障的信息，以便保持服务的运行。

运维

管理面向客户的端到端 IT 服务交付。这包括设计、实施、配置、部署和维护支持组织服务的所有 IT 基础架构过程中涉及的实践。

持续反馈

DevOps 团队应对每个版本进行评估，并生成报告以改进未来版本。通过收集持续反馈，团队可以改进其流程，并采纳客户反馈以改进下一个版本。

DevOps 工具

DevOps 工具可应对 DevOps 生命周期的关键阶段。它们通过帮助改进协作、减少上下文切换、引入自动化以及实现可观察性和监控功能来支持 DevOps 实践。

DevOps 工具链通常遵循两种方法：一体化或开放式工具链。一体化工具链提供完整的解决方案，通常不会与其他第三方工具集成。开放式工具链则允许使用不同工具进行自定义。这两种方法各有优缺点。

DevOps 有哪些优势？

有“2020 年 DevOps 趋势调查”表明，99％的调查对象表示 DevOps 对他们的组织产生了积极影响。DevOps 的优势包括更快且更轻松的发布、团队效率、更高的安全性、更高品质的产品，以及更高的团队和客户满意度。

速度

更频繁地实践 DevOps 发布可交付成果的团队具有更高的品质和稳定性。事实上，DORA 2019 年 DevOps 状况报告发现，精英团队的部署频率和速度分别比表现不佳的团队高出 208 倍和 106 倍。持续交付使得团队可以使用自动化工具来构建、测试和交付软件。

改进协作

DevOps 的基础是开发人员和运营团队之间的协作文化，他们会分担责任，协调工作。此举可以提高团队的效率，并省去工作交接和编写专为其运行环境而设计的代码的时间。

快速部署

通过提高发布的频率和速度，DevOps 团队可以快速地改进产品。快速发布新功能和修复缺陷有助于获得竞争优势。

质量和可靠性

持续集成和持续交付等实践可确保变更正常运行且安全无误，从而提高软件产品的质量。监控则有助于团队实时了解性能。

安全性

通过将安全性集成到持续集成、持续交付和持续部署管道中，DevSecOps 成为开发过程中一个活跃的组成部分。通过将主动安全审计和安全测试集成到敏捷开发和 DevOps 工作流中，可将安全性植入产品内。

采用 DevOps 会面临哪些挑战？

原有的习惯很难改变。深陷孤立工作方式的团队可能会难以应对，甚至抗拒彻底改变团队结构以采用 DevOps 实践。某些团队可能会错误地认为有了新工具就足以采用 DevOps。但是，DevOps 是人员、工具和文化的结合。DevOps 团队的每一个人都必须了解整个价值流，从构思、开发到最终用户体验。它要求打破孤岛，以便在整个产品生命周期中进行协作。

Devops 不是任何一个个人的工作，而是每个人的工作。

从传统的基础架构转向使用基础架构即代码 (IaC) 和微服务可以加快开发和创新速度，但增加的运营工作量可能极具挑战性。最好为自动化、配置管理和持续交付实践奠定坚实的基础，以帮助减负。

过度依赖工具会使团队偏离 DevOps 的必要基础：团队和组织结构。一旦建立了结构，就应该建立流程和团队，然后确定工具。

如何采用 DevOps？

首先，采用 DevOps 需要致力于评估且可能更改或删除组织当前所用的所有团队、工具或流程。这表示需要构建必要的基础架构，以便团队能够自主构建、部署和管理其产品，而不必过分依赖于外部团队。

DevOps 文化

DevOps 文化是指团队采用新工作方式（包括加强合作和沟通）的环境。这是人员、流程和工具的协调一致，以实现更加统一的客户导向服务。多学科团队负责产品的整个生命周期。

持续学习

在 DevOps 方面表现良好的组织鼓励进行实验和一定程度的冒险。在这些组织中，跳出固有思维模式是常态，而失败则被理解为学习和进步的自然组成部分。

敏捷

敏捷开发方法在软件行业中非常受欢迎，因为它们赋予了团队内在的灵活性、出色的有序性以及响应变化的能力。DevOps 是一种文化转型，可促进软件构建和维护人员之间的协作。搭配使用敏捷开发和 DevOps 时，可提高效率和可靠性。

DevOps 实践

持续集成

持续集成是将代码更改自动集成到软件项目中的实践。它允许开发人员频繁地将代码更改合并到执行构建和测试的中央存储库中。这有助于 DevOps 团队更快速地修复缺陷、提高软件质量以及缩短验证和发布新软件更新所需的时间。

持续交付

持续交付通过自动将代码更改部署到测试/生产环境中来扩展持续集成。它会沿着持续交付管道推进。而在此管道内，自动化构建、测试和部署会被编排为一个发布工作流。

情境意识

对于组织中的每个成员来说，能够访问他们需要的数据以尽可能高效和快速地完成他们的工作可谓至关重要。团队成员需收到部署管道中的故障警报（无论是系统性故障还是由于测试失败引起的故障），并及时收到在生产中所运行应用的运行状况和性能的最新信息。指标、日志、跟踪、监控和警报都是团队了解其工作进展所需的重要反馈来源。

自动化

自动化是其中一个最重要的 DevOps 实践，因为它能让团队更快速地完成高品质软件的开发和部署流程。利用自动化，将代码变更推送到源代码存储库的一个简单操作便可触发构建、测试和部署流程，从而大大减少这些步骤所花的时间。

基础架构即代码

无论您的组织是拥有本地数据中心，还是完全托管在云中，能快速、一致地调配、配置和管理基础架构是成功采用 DevOps 的关键。基础架构即代码 (IaC) 不仅仅是编写基础架构配置脚本，它还将基础架构定义视为实际代码：使用源控制、代码审查、测试等。

微服务

微服务是一种架构技术。在此技术中，应用被构建为一系列可以相互独立部署和运行的小型服务。每个服务都有其自己的流程，并通过接口与其他服务通信。这种关注点分离和剥离的独立功能支持 DevOps 实践，例如：持续交付和持续集成。

监控

DevOps 团队监控从规划、开发、集成和测试、部署到运营的整个开发生命周期。如此一来，团队就能迅速、自动地对客户体验中的任何降级做出响应。更重要的是，它允许团队“左移”至开发的早期阶段，并最大程度地减少具有破坏性的生产变更。

开始使用 DevOps

开始使用 DevOps 的最简方法就是识别小型价值流（例如：小型支持应用或服务），然后开始尝试一些 DevOps 实践。与软件开发一样，与一小群利益相关者一起转换单个数据流比尝试在组织内一次性过渡至全新的工作方式要容易得多。

《Scrum 精髓》之敏捷原则

《Scrum 精髓：敏捷转型指南》全书45.7万字。本次阅读前言部分和第三章内容敏捷原则。 Scrum 关注的是在每个迭代中交付可以工作、集成好的、经过测试的、具有业务价值的特性，这样能够更快地交付成果。处于复杂域的组织必须根据竞争对手、客户、用户、监管部门和其他利益相关者之间的互动而快速做出调整，Scrum 能很好地帮助这些组织取得成功。而且，Scrum 还为所有参与者带来更多喜悦。不仅客户满意，做工作的人也很喜欢这种方式！他们喜欢经常的、有意义的合作，团队成员之间的人际关系和相互信任也因此得到提高。 -客户满意 -投资回报提高 - 成本降低 - 迅速取得成果 - 有信心在复杂世界里取得成功 - 更加愉快虽然 Scrum 在很多情况下都是优秀的解决方案，但不是所有场合都适用。 Cynefin 框架（Snowden and Boone，2007）是一个很有意义的框架，可以帮助我们更好地理解我们工作的环境并确定适合于这种环境的方法。复杂域：在复杂域中工作时，需要采取创造性的、创新的方法。需要为试验活动建立一个容忍失败的环境，以便发现重要信息。在这个环境中，大量的互动与交流是必不可少的。创新的新产品开发活动属于这个类别，通过创新的新特性改进已有产品也属于这个类别。 Scrum 特别适合应用于复杂域。在这个环境中，探索（研究）、感知（检视）和响应（调整）的能力非常重要。繁杂域：繁杂问题是专家控制的良好实践域。可能存在多个正确答案，但是需要专家诊断并找出这些答案。 Scrum 当然能够处理这些问题，但可能不是最优的解决方案。很多日常软件维护（处理一系列的产品支持或缺陷问题）都属于这一类。简单域：处理简单问题时，原因和结果是显而易见的。通常，正确的答案明显且毫无争议。这是合乎常规的最佳实践域。存在已知的解决方案。我们对情况做出评估后，就可以确定使用哪一种最适合的预定义解决方案。 Scrum 可以用来解决简单的问题，但对这类问题可能并不是最有效的工具。更适合使用一组明确、可重复的、已知能够解决问题的步骤。混乱域：混乱问题需要快速做出响应。我们深陷危机，需要立即采取行动以防止损失扩大并至少需要重新建立一定的秩序。对于这种情况，Scrum 不是最佳解决方案。我们没有兴趣排列优先级并确定下一个迭代要做什么工作。我们需要立即采取行动的能力，果断停止损失。无序：如果不知道自己处于哪个域，就说明是在无序域中。如果处于无序域，摆脱无序就只能依赖于是把情况分解为一些小的组成部分并分配到另外 4 种域之一。要考虑的不是在无序域中如何使用 Scrum，而是要尽量摆脱这个域。 Scrum 则奉行另一套不同于瀑布模式的敏捷理念，该理念很好地处理了因不确定性程度高而很难做出宏观预测这个问题。本章所描述的敏捷原则来源较多，包括敏捷宣言（Beck et. all，2001）、精益产品开发（Reinertsten 2009b；Maryand Tom Poppendieck，2003）和“Scrum 指南”（Schwaber and Sutherland, 2011）。 Scrum 巧用产品开发的可变性和不确定性来产生创新解决方案。 1、积极采用有帮助的可变性在产品中构建的每个特性都不同于该产品的其他特性，所以即使在产品层面也存在可变性 2、采用迭代和增量开发迭代开发承认我们在把事情做对之前有可能做错，在把事情做好之前有可能做坏。（Goldberg and Rubin，1995）迭代开发本身是一种有计划的修改策略。通过多次开发来改善正在构建的特性，逐步得出一个完善的解决方案。增量开发基于一个古老的原则：先构建部分，再构建整体。我们把产品分解成更小的特性，以便先构建一部分，再从中了解它们在目标使用环境中的具体情形，然后根据更多的理解来做出调整，构建更多的特性。 3、通过检查、调整和透明性充分利用可变性 Scrum 的核心原则是检验、适应和透明性（Schwaber and Beedle2011 中将它们统称为“经验过程控制”）。在 Scrum 中，我们不仅要检验和适应正在构建的产品，还要检验和适应构建产品的方式。透明性：参与创建产品的每一个人都必须能够得到与在制品相关的所有重要信息。 4、同时减少各种形式的不确定因开发新产品是一个很复杂的工作，具有很高的不确定性。这种不确定性可以分为两大类（Laufer 1996）：结果不确定性（不确定做什么）——围绕最终产品特性的不确定性；方法不确定性（不确定怎样做）——围绕产品的开发过程和技术的不确定性；特定环境或特定产品还可能有客户不确定性（不确定用户是谁）。在使用 Scrum 时，经常需要平衡预测性的事前工作与适应性的适时工作之间的关系。 1、保持选择开放在使用 Scrum 时，我们倾向于“保持选择开放”这个策略。这个原则常被称为“最后责任时刻”（LastResponsible Moment， LRM）（Poppendieck and Poppendieck， 2003），意思是推迟做出承诺，直到最后责任时刻再做出重要的、不可逆转的决定。最后责任时刻是什么时候呢？这个时刻就是不做决定的成本大于做决定的成本时。 2、承认无法一开始就把事情做对在 Scrum 中，我们承认自己不可能事先确定所有需求或计划。事实上，我们认为这样做可能很危险，因为可能漏掉重要的知识而产生大量低质量的需求。在 Scrum 中，我们也会预先产生需求和计划，但原则是够用就好一旦了解更多在建产品的相关知识，我们就会填充需求和计划的细节。 3、偏好适应性、探索式的方法使用（或利用）现在已知的东西并对未知的东西进行预测，这是计划驱动的顺序过程关注的重点。 Scrum 则更倾向于恰当运用探索式方法，在此基础上采用适应性的试错法。探索指的是通过某些活动来获得知识，例如构建原型、创建概念验证、实施研究或进行试验。换句话说，则是面对不确定，我们通过探索来获取信息。工具和技术对探索成本有很大的影响。在过去，软件产品开发的探索成本很高，因而采用预测性的、尽量一开始时做对的方法是有利的。在 Scrum 中，只要具备足够的知识，就可以得出明智、合理的最终解决方案。然而，在面对不确定性时，不要一厢情愿地预测，要用低成本的探索方式来换取相关信息，并综合利用这些信息得出明智、合理的最终解决方案。 4、用经济合理的方法接受变化使用顺序开发方式时，后期变更成本比早期变更成本高很多。不管使用哪种方式来进行产品开发，我们都希望有这样的关系：小的需求变更所造成的实现方式变更也相应较小，因而成本变更也小（不难想象，大型变更带来的成本显然更高）。我们从这种关系中希望得到的另外一个特征：不管变更请求何时出现，都要保持这种关系。在 Scrum 中，我们认为变更是很正常的。我们相信，产品开发所固有的不确定性是无法事先通过加班加点来预测的。因此，必须准备好积极主动迎接变更。 5、平衡预测性的事前工作和适应性的刚好及时工作之间的关系在 Scrum 中，我们承认不可能事先精确获得所有需求和计划。这是否意味着不应该事先做需求和计划呢？当然不是！Scrum 的要义是找到平衡点，即使平衡预测性的前期工作和适应性的刚好及时工作之间的平衡（参见图，改编自 Cohn 2009 中的图）。由这几个因素推动：所建产品的类型、待建产品（结果不确定性）和产品构建方式（方法不确定性）的不确定程度以及开发中的限制。过度预测要求我们在普遍存在不确定性的情况下做出假设。过度调整可能会让我们处于动荡中，让人觉得工作效率低下、混乱。在使用 Scrum 时，我们对工作进行组织，快速产生经过验证的认知。 1、快速验证重要的假设假设，是指即使某些猜测或看法并没有被之前验证过的认知确认，也认为它是正确、真实或可靠的。假设本身就意味着重大的开发风险。在 Scrum 中，任何时候的重要假设都要力求最少。我们也不想重要的假设久久得不到验证。在使用 Scrum 时，如果某个假设本质上就很糟糕，我们就可能很快发现错误并借机恢复。 2、利用多个认知循环并行的优势在 Scrum 中，我们知道持续获取认知是成功的关键。使用 Scrum时，我们要找到并利用反馈循环来提高认知。在这种产品开发方式中，有一个反复出现的模式，即提出一个假设（或设定一个目标），构建一些东西（执行一些活动），针对构建成果获得反馈，然后利用这个反馈，对照我们提出的假设来检视工作成果。 3、组织妥善工作流程以获得快速反馈在 Scrum 中，快速反馈对较早截断错误路径有非常重要的帮助作用，对快速发现并利用时效性强、突然出现的商机至关重要，所以更要力争获得快速反馈。在 Scrum 中，我们组织好工作流，在认知循环中移动，尽快获取反馈。这种做法能够确保工作一完成就能得到及时的反馈。快速反馈能提供较较好的经济效益，因为如果反馈滞后，会加重错误，导致故障呈指数级增长。在制品（work in process，WIP）指的是已经开始但尚未完成的工作。在产品开发过程中，必须识别出在制品并进行妥善管理。 1、批量大小要经济、合理 “全完方行”（all-before-any），即在开始后续活动之前，必须先全部完成当前阶段的所有事情（或者大体完成所有事情）。如果小批量比大批量好，是不是说明批量大小就应该是 1，也即一次只处理一个需求，做完所有活动后准备交付给客户？有人将这个过程称为“单件流”（single-piece flow）。 2、识别并管理库存以达到良好的流动计算机希望做更多事情，但实际完成的高成效工作却更少。一旦进入这个状态，就很难摆脱困境（可能得终止作业或重启机器）。如果使用率保持在 80%左右，计算机的效率会更高一些。在 Scrum 中，我们敏锐地认识到：需要找出工作流的瓶颈并集中精力消除，相较于努力让每个人都 100%连轴转，这样做更加经济合理。 3、考虑延迟成本延迟成本是工作延迟或里程碑延迟达成所产生的财务成本。如上图，随着处理能力利用率的增加，队列大小和延迟也有增加。在降低人员空闲浪费的同时（通过增加他们的使用率），也增加了与工作停顿相关的浪费（在队列中等待服务的工作）。不幸的是，85%的组织都没有对延迟成本进行量化（Reinertsen2009b）。而且，大多数开发组织都意识不到还有正在排队等待处理的工作和积压下来的工作（库存），综合考虑这两个事实，就容易明白他们的默认行为是聚焦于消除人员空闲所造成的可见浪费。在产品开发过程中，我们会持续面临这种权衡；从经济角度来做合理的决定时，延迟成本是一个需要考虑的、最重要的变量。在使用 Scrum 时，不是用既定计划的执行情况来衡量进度，也不是看某个特定期间或开发阶段的工作有多大的进展，而是用已交付且验证过的结果来衡量。 1、根据实时信息来重新制定计划在 Scrum 开发过程中，我们的目标不是满足某个计划或者某个事先认为事情如何进展的预言。相反，我们的目标是快速地重新制定计划并根据开发过程中不断出现的、具有重要经济价值的信息进行调整。 2、通过验证工作结果来度量进度在 Scrum 中，通过构建可工作、已验证的成果来度量进度，这些工作成果交付了价值并且可以被用来验证重大的假设。 3、聚焦于以价值为中心的交付 Scrum 是一种客户价值为中心的开发方式。它是基于优先级排序的增量交付模型，价值最高的特性持续构建并在下一个迭代中交付。这样一来，客户就可以尽快且持续不断地获得高价值特性。在 Scrum 中，价值的产生是通过向客户交付可运行的成果、验证重大假设或获取有价值的认知来实现的。在 Scrum 中，我们认为中间工件并不能向客户提供直接可以感知的价值，如果它们本身不能用来产生重要反馈或获取重要认知，就只能是达到目标的一种方式而已。 1、快速前进，但不匆忙在 Scrum 中，核心目标是灵活、自适应、快速。通过快速前进，我们快速交付、快速获得反馈并尽快将价值交于客户手中。快速的认知和反应能够及早产生收入或降低成本。不然，很有可能违反 Scrum 可持续节奏的原则——人们应该以长期稳定的节奏工作。而且，匆忙还可能付出牺牲质量的代价。 2、内建质量在 Scrum 中，质量并不是测试团队在最后阶段“测试”出来的，而是由跨职能的 Scrum 团队负责并持续内建于每个冲刺中。我们对创建的每个价值增量信心十足，认为这部分工作已经完成，可以放到生产环境或交付给客户。这样便大大减少了为提高质量而在后期做大量测试的情况。 3、采用最小够用的仪式计划驱动的开发过程倾向于重仪式、以文档为中心、重过程的方法。 Scrum 是以价值为中心的，它带来的一个副作用是，几乎不强调以过程为中心的仪式。在 Scrum 中，我们的目标是消除可有可无的繁文缛节。因此，我们为仪式设定了一个较低的标准，也就是“最低限度够用”或者“够好即可”。在使用 Scrum 时，我们是从经济角度仔细审查需要创建哪些文档。如果写了文档却把它束之高阁，并没有增加任何价值，就是浪费时间和金钱创建无用的文档。做这种对比的目的并不是说服你相信 Scrum 好而瀑布式不好。说明瀑布方式的基本理念决定着瀑布方式和 Scrum 分别适用于不同的问题。可以根据具体情况来评估自己的组织到底要解决什么类型的问题，在此基础上选择更合适的工具。

从管理的角度，如何提高团队工作效率？

在全球经济日益竞争的今天，有效地实现团队目标不仅可以提高生产率，还可以为企业带来更多的利润，然而，这并不是一件容易的事情。今天温州人力资源网将分享提供一些实用的方法让让一些领导者可以更好地提高团队的工作效率。

首先，领导者需要具有良好的沟通和领导能力。能够清晰地传达任务的目标和任务的重要性，对任务进行合理的分配，确保团队中的每个成员都是了解在这次任务中的责任，以及完成这些任务的期限。在整个任务过程中，领导者应随时让成员反馈进度，以确保团队成员在任务中遇到问题，可以更快速有效的去解决，从而及时正确的推进工作进度。

其次，为团队提供必要的资源。领导者需要从内部和外部获取必要的资源和技术，以便为团队成员提供创新工具和技术，这有助于提高他们的工作效率，并帮助团队成员更快地完成任务。

然后，领导者需要鼓励成员的提出意见和建议。随着互联网和数字化技术的快速发展给生活带来了很多的创新。在一些任务或处理上领导者可以与成员多沟通让他们可以提出一些建议，并鼓励提出他们说出对任务的一些想法。同时，领导者还需要提供可行性评估和流程管理支持，确保所有提出的建议有助于提高工作效率。

最后，领导者应该建立积极的团队气氛，鼓励团队成员彼此合作以实现共同目标。此外，领导者也应该关注团队的情绪和福利。在职场工作的压力下，领导者需要了解成员在情绪上的变化从而开导，避免因为情绪上的的影响让工作效率变慢同时让员工有离职或跳槽的想法，让他们感受到企业对每个成员的关心。

总之，在快速变化和竞争激烈的市场中提高团队工作效率需要领导者不断地努力，通过良好的沟通和鼓励可以帮助成员提高工作效率，使团队取得更大的成功。关注我们让你在职场中游刃有余少走弯路，还有什么职场相关问题可以在评论、私信我们，会在第一时间回复你。

敏捷方法的特点

敏捷方法是一种从1990年代开始逐渐引起广泛关注的一些新型软件开发方法，是一种应对快速变化的需求的一种软件开发能力。它们的具体名称、理念、过程、术语都不尽相同，相对于“非敏捷”，更强调程序员团队与业务专家之间的紧密协作、面对面的沟通（认为比书面的文档更有效）、频繁交付新的软件版本、紧凑而自我组织型的团队、能够很好地适应需求变化的代码编写和团队组织方法，也更注重软件开发中人的作用。敏捷开发敏捷开发（agile development）是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法。在敏捷开发中，软件项目的构建被切分成多个子项目，各个子项目的成果都经过测试，具备集成和可运行的特征。简言之，就是把一个大项目分为多个相互联系，但也可独立运行的小项目，并分别完成，在此过程中软件一直处于可使用状态。敏捷开发是全新理论吗？答案莫衷一是。细心的人们可以发现，敏捷开发其实借鉴了大量软件工程中的方法。迭代与增量开发，这两种在任何一本软件工程教材中都会被提到的方法，在敏捷开发模式中扮演了很重要的角色。再向前追溯，我们还也可见到瀑布式与快速原型法的影子，也许还有更多。改善，而非创新。敏捷开发可理解为在原有软件开发方法基础上的整合——取其精华，去其糟粕。因此敏捷开发继承了不少原有方法的优势。 “在敏捷软件开发的过程中，我们每两周都会得到一个可以工作的软件，”Fowler介绍，“这种非常短的循环，使终端客户可以及时、快速地看到他们花钱构建的软件是一个什么样的结果。 ”也许是因为时间关系，Fowler只说出了这些优势中的一部分。允许开发过程中的需求变化、通过早期迭代可以较早发现风险、使代码重用变得可行、减少项目返工……借鉴了众多先进方法和丰富经验，拥有的众多优势使得敏捷开发看来已经成为解决软件危机的标准答案。问题与思考然而，我们不得不面对的现实却是，模式与方法的优化并不意味着问题的终结。作为一种开发模式，敏捷开发同样需要面对众多挑战。大项目的拆分意味着更多子项目的出现，协调这些同步或异步推进的子项目，合理的资源调配都将变得更加复杂。另外，在当前项目和项目组普遍“增容”的情况下，遇到的问题同样成倍增长。人的重要性被提到了更高的高度，而缺乏有效协调手段，减少人员流动和项目变更对整个项目造成的影响也将成为一大挑战……新方法带来众多便利的同时，也相应引发了几乎同样多的问题。敏捷开发（agiledevelopment）概念从2004年初开始广为流行。 Bailar非常支持这一理论，他采取了敏捷方式组建团队：Capital One的敏捷团队包括3名业务人员、两名操作人员和5～7名IT人员，其中包括1个业务信息指导（实际上是业务部门和IT部门之间的翻译者）；另外，还有一个由项目经理和至少80名开发人员组成的团队。这些开发人员都曾被Bailar送去参加过敏捷开发的培训，具备相关的技能。每个团队都有自己的敏捷指导（Bailar聘用了20个敏捷指导），他的工作是关注流程并提供建议和支持。最初提出的需求被归纳成一个目标、一堆记录详细需要的卡片及一些供参考的原型和模板。在整个项目阶段，团队人员密切合作，开发有规律地停顿--在9周开发过程中停顿3～4次，以评估过程及决定需求变更是否必要。在Capital One，大的IT项目会被拆分成多个子项目，安排给各敏捷团队，这种方式在敏捷开发中叫蜂巢式（swarming），所有过程由一名项目经理控制。