文章编号：202989 / 分类：行业资讯 / 更新时间：2025-03-29 17:07:39 / 浏览：次
揭秘企业IT基础设施规模：企业家成功秘籍中的关键要素

随着科技的飞速发展和数字化转型的推进，IT基础设施已经成为现代企业运营的核心支柱。
了解企业IT基础设施规模对于企业家而言至关重要，不仅能更好地掌控企业运营状况，还能为未来发展战略做出明智决策。
本文将深入探讨企业IT基础设施规模的重要性，以及如何合理规划和构建，为企业在激烈的市场竞争中赢得优势。

一、什么是企业IT基础设施规模

企业IT基础设施是指企业为了满足日常运营和业务发展的需求所建立的计算机硬件、软件、网络等技术支持的整体架构。
这些基础设施涵盖了从数据中心到终端设备，从网络设备到安全系统等各个方面。
企业IT基础设施规模的大小直接关系到企业的运营效率、数据处理能力和业务连续性等方面。

二、企业IT基础设施规模的重要性

1. 提高运营效率：合理的IT基础设施规模能够确保企业业务流程的顺畅进行，提高运营效率，降低成本。
2. 数据处理能力：随着大数据时代的到来，企业需要具备强大的数据处理能力来应对海量数据。合适的IT基础设施规模是实现高效数据处理的关键。
3. 业务连续性：在竞争激烈的市场环境中，业务连续性是企业生存的基础。稳定的IT基础设施规模能够确保企业在面临各种挑战时保持业务运行的连续性。
4. 支持创新：IT基础设施规模为企业创新提供了有力支持。通过云计算、物联网、人工智能等技术的应用，企业可以不断推出新产品和服务，拓展市场。

三、如何合理规划和构建企业IT基础设施规模

1. 明确业务需求：企业在规划和构建IT基础设施规模时，首先要明确自身的业务需求，包括日常运营、数据处理、未来发展等方面的需求。
2. 制定战略规划：根据业务需求，制定详细的IT战略规划，包括目标、时间表、预算等方面。
3. 基础设施建设：根据战略规划，逐步建设和完善IT基础设施，包括数据中心、网络设备、服务器、存储设备、安全系统等。
4. 持续优化和升级：随着业务的发展和技术进步，企业需要持续优化和升级IT基础设施，以适应市场需求和保持竞争优势。

四、成功企业家如何运用IT基础设施规模赢得优势

1. 灵活应对市场变化：企业家需要具备敏锐的市场洞察力，通过灵活的IT基础设施规模调整来应对市场变化，抓住机遇。
2. 不断创新：运用强大的IT基础设施支持企业创新，通过引入新技术、新产品和新服务来拓展市场，提高竞争力。
3. 数据驱动决策：借助大数据分析和处理能力的IT基础设施，企业家可以做出更明智的决策，提高企业经营效率和盈利能力。
4. 关注安全：保障企业数据的安全是企业家的重要职责。合理的IT基础设施规模和安全措施能够确保企业在面临网络攻击和数据泄露等风险时保持业务运行的稳定性。

五、结论

在数字化时代，企业IT基础设施规模已经成为企业家成功秘籍中的关键要素。
企业家需要明确企业业务需求，合理规划和构建IT基础设施规模，以提高运营效率、数据处理能力和业务连续性。
同时，企业家还需要关注市场变化，不断创新，运用数据分析驱动决策，并关注企业数据安全。
只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中赢得优势，实现可持续发展。

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IT方面资料谁知道?

IT实际上有三个层次：第一层是硬件，主要指数据存储、处理和传输的主机和网络通信设备；第二层是指软件，包括可用来搜集、存储、检索、分析、应用、评估信息的各种软件，它包括我们通常所指的ERP(企业资源计划)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)等商用管理软件，也包括用来加强流程管理的WF(工作流)管理软件、辅助分析的DW/DM(数据仓库和数据挖掘)软件等；第三层是指应用，指搜集、存储、检索、分析、应用、评估使用各种信息，包括应用ERP、CRM、SCM等软件直接辅助决策，也包括利用其它决策分析模型或借助DW/DM等技术手段来进一步提高分析的质量，辅助决策者作决策(强调一点，只是辅助而不是替代人决策)。 有些人理解的IT把前二层合二为一，统指信息的存储、处理和传输，后者则为信息的应用；也有人把后二层合二为一，则划分为前硬后软。 通常第三层还没有得到足够的重视，但事实上却是唯有当信息得到有效应用时IT的价值才能得到充分发挥，也才真正实现了信息化的目标。 信息化本身不是目标，它只是在当前时代背景下一种实现目标比较好的一种手段。 卡尔的IT是指什么呢？在那篇文章里面他并没有明确提出，不过他提到信息技术的核心功能--数据存储、处理和传输。 从他推理的逻辑来看，即从蒸汽机、铁路、电报电话、电力等基础设施建设推过来的，还用摩尔定律来佐证主机和光纤的发展。 如果他就此打住，只从这一点出发，他的逻辑论证是非常严谨的，后面对《IT不再重要》发表不管支持与反对评论的人，在这一点上都是基本认同的(除了那些硬件和网络厂商外)，笔者也认同这一点。 整个文章里他对物化的IT基础设施建设部分关注很多，基本没有关注应用层面。 但后面他讲到大众化趋势时，又提到“信息技术极易复制”，则把IT又推到了商业软件，这里已经迈出了“危险”的一步。 在2004年他出版同名书时开篇就定义了他研究、类比过来的IT，“我用的‘IT’是指通常意义上的，即所有被用来以数字形式存储、处理和传输信息的硬件和软件，特别强调的是，我只是指技术本身，我指的‘IT’并不包括技术中流动的信息和那些使用技术的人才技能”，所以他所指的IT是指前二层。 如果就这此打住，可能还是不会有太大争议(这次又加上那些难受的软件厂商)。 客观地分析软件本身的特征，的确不具备核心竞争力的四个判断标准中的三个即：稀缺性、不易复制性、不易替代性，卡尔本人也没有否认而且是在强调IT具备核心竞争力的第四个判断标准，即有价值。 但他偏偏又把题目定成了“IT不再重要”，几欲把整个IT一棍子打死! 可惜他在IT这一概念上是经常含混不清：一会儿指主机网络，一会儿又跑到软件，在他后来出版的书里甚至经常“一不小心”就迈到了第三层，完全违背了他在书开头所界定的IT范围，如论述信息技术的应用、对CIO发出的诘问等。 有很多读者、包括哈佛商业评论的编辑当时就指出了这一点。 后面其它很多人也因为这一点来攻击他，甚至有人说卡尔干脆就不懂IT，有可能是真的，因为他毕竟本来就不是做IT的。 这也给我们搞研究的人也给予很大的启示和警醒，对自己不太熟悉的领域套用其它方法来研究时要特别小心，否则会闹出很多笑话。 这里笔者要强调一点，经常有软件厂商(国内外的都有)宣称上了信息化就能如何如何，就能加强企业核心竞争力（反正多是现在流行什么就跟什么，“与时俱进”）。 不知道他们是有意还是无意，且不按核心竞争力判断的四个标准来推断，试反问几个简单的问题：如果上了信息化就能如何，有多少上了信息化的企业已经亏损甚至倒闭？尤其是那些宣称有几十万家客户使用他们软件的软件企业该问问自己。 如果上了信息化就能如何，那么我们假设入库、出库、销售、库存等信息全是准确的，就能自动提高销售、降低库存吗？如果说没有上信息化之前，老板可能还可因为看不见而糊涂但幸福地过过日子，那么现在呢？只是痛苦地知道有如此多的库存在仓库里呆了如此长的时间，如此多的商品长时间占据着柜台却没有带来任何销售额更不要说利润!分析一下软件厂商们宣传“信息技术是企业的核心竞争力”的现象，结论只有两个：要么这些企业不懂什么是核心竞争力（我想应该大多数还是懂的，既希望他们懂又希望他们不懂，希望结果是懂是因为至少软件企业还能懂一些管理理念而不是埋头纯粹一技术性公司，希望结果是不懂是因为这样可以少被别人攻击没有职业道德，不知者不为过嘛），要么是另有所图。 一般企业客户与IT企业之间存在严重的信息不对称问题。 IT企业与企业客户之间的博弈，最后的结果往往会是次优选择，即所谓的“柠檬效应”。 在这点上，除了IT企业和从业人员要提高自身的职业操守外，政府或行业必须加强对信息化建设的培训教育，提高企业对信息化建设的认识，引进管理咨询公司、监理公司等来改变这一博弈结局，以达到新的平衡，促进IT业更健康的发展。 信息技术本身只是一个工具，就象一柄利剑或一枝好笔，买了它并不能一定保证你武功增进多少、字写漂亮多少，还需要你不断地去练习如何舞剑、如何写字，信息化建设也需要你不断地提升运用信息的能力，这才是真正核心也是最难的地方。 功夫全在题外！信息化(数字化)目的并不是上系统拿几个数字，它只是基础，其核心在一个“化”字，把各种资源相关的信息整合起来后进行“合理化”、“优化”的配置。 譬如用历史信息来辅助做销售预测、采购计划、生产计划、配送计划、库存计划，并按照这些计划下达指令并根据实际运行情况滚动修正计划。 美国哈林顿（Joseph Harrington）博士提出的计算机集成制造（Computer Integrated Manufacturing，CIM）包含两个基本观点：一是企业生产的各个环节包括市场分析、产品设计、加工制造、经营管理和售后服务等是一个不可分割的整体，必须紧密相连、统一考虑；二是整个运作过程实质上是一个数据的采集、传递和加工处理过程，最终产品可以看作是数据的物质表现。 如果上了信息系统却不用它来辅助决策，还是按照原来的运作方式运作，则信息系统的作用可能只是限于解放某些岗位的某些工作，如统计报表等，且同时还会增加另外一些岗位的工作。 大量经验表明，如果不用信息系统收集上来的数据，要实现用来辅助决策的准确、及时、完整的信息根本不可能，信息系统只有用它才可能逐步提高其准确性、及时性和完整性。 按照核心竞争力的评价标准，要构造核心竞争力，本质上只有整合能力才是，而且越外显的能力越容易被模仿。 冰山一角，露在外面的越少越不容易被模仿，越能构成核心竞争力。 就象哈佛商业评论编辑Hal Varian（加利福尼亚大学伯克利分校信息管理与系统系主任）指出的那样：“卡尔说IT正在商品化、不再提供竞争优势，这一点他是对的。 但知道如何有效使用IT还是一种非常稀缺的技能。 ”“提供竞争优势的不是IT本身，而是那些知道如何有效利用它的人。 ”“公司在花成千上万的钱在数据存储和获取客户交易数据上，但一大堆数据就躺在那儿、没有经过分析、没有使用，但是，在那些训练有素的分析人员手上同样的数据却能产生巨大的回报！”这是一个数据丰富的时代，但同时是一个知识贫乏的时代! 波士顿大学管理学院信息系统管理学教授托马斯·H.达文波特要把“过去的40年，更确切地描述为‘数据时代’，而不是‘信息时代’”，“将数据转化为某种更有用的东西，需要相当多的人力投入和智慧，但大多数组织仅仅从技术的角度来看待这一问题。 拥有一个数据库或数据挖掘系统，与拥有其它技术一样，是必要的，但对于高质量的信息和知识而言，则是不够的”。 所以这里我们有必要明确一下一些经常混淆的基本概念。 数据(Data)＝事实的记录，如上季度甲系列产品在华东地区销售额为120万。 信息=(Information)＝数据+ 意义，如上季度甲系列产品华东地区销售额比去年同期减少了25 %。 智能(Intelligence)＝信息+理解(understanding)与推理(reasoning)，如分析原因是华东地区销售单位不行，或甲系列产品进入了衰退期，还是公司整体营销活动落后，竞争者强力促销导致？或是其它原因。 知识(Knowledge) ＝解决问题的技能(skill)，针对这一问题公司应对的策略是什么？ 智慧(WisDOM) ＝知识的选择(Selection) 应对的行动方案可能有多种，但(战略)选择哪个*智慧。 行动则又会产生新的交易数据。 数据、信息、智能、知识、智慧、行动与管理活动之间存在多重循环关系。 同样的高速公路、同样的高档车，开车的人不同将会开出完全不同的水平，这时更关键的因素--开车的本事就显得至关重要了。 在初级阶段，竞争比较粗放，可能主要是看谁能修好道，买好车。 到后面，大家硬件基础设施差不多，竞争日趋白热化，这个时候人的作用就突显出来了，光有好道好车还不行，还得有舒马赫这样的顶级选手才能赢得比赛。 企业经营与赛车还不太一样，赛车有人制定规则，规定只能跑一样的道，企业之间的竞争是八仙过海各显神通，有钱的就可以买高档的服务器、小型机，没有钱的就只能买PC服务器；有钱的就可以用光纤宽带，没有钱的则只能用ADSL甚至拨号；有钱的可以花几千万去买SAP、Oracle，没有钱的则只能用用金蝶、用友，甚至只有一些基本功能的小的进销存或财务软件；有钱的可以请五大帮他们制定符合未来趋势的战略并进行培训，没有钱的则只能*企业家自己摸着石头过河……的确，这是一场不太公平的竞争。 但网络经济来了，用卡尔的话说，就是IT技术已经变得“大众化”，已变成商品。 更何况ASP模式的出现，将极大的降低了企业信息化的门槛，昂贵的服务器、网络、软件费用的门槛被一下子降低了。 好比虽然你有私家的宝马、奔驰，可以很快地到达你想要到的地方。 但我也可以坐出租车差不多也能实现同样的效果，再差点儿我有公共汽车、地铁，只要很低的成本也能基本实现我的目标。 但同样的宽带、同样一套系统软件，但使用的人一样，效果却完全不一样，君不见同样是使用SAP、Oracle或者金蝶、用友，有很成功的，也有很失败的？还是那句话，功夫在诗外!

有人问一位企业家成功的秘诀是什么,企业家说:第一是坚持,第二是坚持,第三还是坚持

第四当然还是坚持，坚持下去就有收获了。 不经历风雨怎见彩虹呢。

服装企业的IT规划该怎么做？

展开全部随着中国服装业进入国际化和品牌化的竞争时代，服装企业对信息化的需求日益强烈，运用信息化的热情也不断升温，特别在一些已建立自主品牌，快速发展的企业，随着企业规模的扩张，原来基于手工的管理体系已经越来越不适应企业的发展，企业决策管理层已逐渐意识到信息化建设将成为提升其管理水平和竞争力的有力手段；企业的业务管理人员被大量的信息手工处理和传递导致的效率低下所困扰，也迫切需要业务处理的信息化。 在这种管理和业务需求的双重驱动下，服装企业对于信息化建设已由被动转变为主动，企业信息化建设已经逐步成为共识。 服装企业信息化基本模式在信息化建设的大潮下，各服装企业纷纷探索信息化解决之路，通过对多家企业案例的研究，服装企业的信息化基本分为以下两种模式：1、自下而上：信息系统建设都是局部的自发式，由企业相关业务部门提出，由IT人员自主开发或委托定制开发，依据企业管理模式量身订做，从局部需求最迫切的地方开始，如生产部门开发物料系统用于大量原材料的核算和库存管理；工资系统用于工人计件工资核算；分销系统用于渠道的进销存管理等。 大部分服装企业都采用这种模式，主要原因在于企业管理层对于信息化建设大部分趋向于保守和务实，同时，服装业的信息化与其他行业相比，一直比较滞后，因此管理软件市场上针对服装行业的解决方案相比传统制造业较少。 这种局部开发应用在一定程度上提高了企业对于信息化的认识，在企业成长阶段发挥了积极的用，但是随着企业的发展，也越来越表现出局限性，局部建设、分散应用导致了信息的分散，财务、业务分离，不能对管理决策进行有效支持等，同时由于信息化建设的条块化分割，导致信息化重复建设。 2、自上而下：在企业全面进行大型信息系统的实施，采用这种模式的服装企业相对较少，实施效果也是几家欢喜几家愁。 部分企业成功实施，部分企业却以失败而告终。 究其失败的原因：一是盲目跟随，没有考虑企业的实际需求；二是大型系统对于企业规范化管理要求高，而服装行业属于劳动密集型企业．企业不管是管理规范化还是信息化水平都比较低。 企业lT部门缺乏大型系统实施的经验，因此大面积的信息化推行受到比较大的阻力。 纵观以上服装企业信息化建设的历程，虽然企业信息化的前景“美丽诱人”，但是建设的道路并非一帆风顺。 服装企业如何借助信息化促进企业的良性发展，如何在实施信息化过程中少走弯路，笔者认为服装企业信息化整体规划，选择一条切合企业实际的信息化建设路径是关键。 同时还应把握信息化建设中的重点和难点，以有效规避信息化建设中的风险。 服装企业信息化应用平台可分为三种类型：一是业务管理平台，支持企业整体业务运作；二是内部管理、协同办公平台，支持企业内部沟通、文档管理、工作流管理等；三是企业经营决策分析平台，用于企业经营分析，辅助决策支持等。 企业IT规划以业务管理平台为基础和核心，而业务管理平台规划应首先明确企业战略定位。 这是因为，企业战略定位影响企业的业务模式，而不同业务模式的管理驱动对信息和数据的不同需求，相应的信息和数据需求驱动对信息系统的应用需求。 因此，企业IT规划应以企业战略定位为出发点，构建企业信息化蓝图，同时结合企业现状和业务管理变革来选择合适的信息化建设路径。 一般服装企业的定位可分为品牌商、分销／零售商、生产商或者综合商。 如果是品牌商，就需要对消费者有所研究。 消费者的细分市场是什么情况。 有了细分市场之后，企业才能对这样一个细分的消费群体有明确的目标，以确定应该去生产什么样的东西，并以此来组织整个供应链的运作。 对于品牌商，信息化的需求重点在于市场分析，对产品策划的支持，以及从供应商到渠道代理商的整个供应链上下游的管理，因此1T蓝图以供应链管理系统为核心。 作为分销商或零售商，则要对市场有比较敏锐的眼光，能够及时把握订货方向，根据销售和库存情况及时调整促销策略等，因此对于分销／零售商信息化的重点在于销售分析和商品库存控制，其lT蓝图以分销／零售系统为核心。 对于生产商来说，主要经营目标在于货品按期交付和成本控制，因此信息化建设的重点在于采购物控和生产计划管理，其IT蓝图以企业资源计划系统(ERP)为核心。 由于我国服装企业多起源于服装加工生产，并随着市场变化不断发展，经过了渠道整合、自主品牌创新等多次变迁，所以在这种历史背景下，大部分都发展为从市场、研发、生产到销售为一体的综合商。 要支撑企业的综合业务，则需要研发管理、ERP、分销管理等多种信息系统作为支撑，因此产生了信息化建设的优先顺序问题，同时随着企业业务模式和管理重心的调整，不同企业信息化建设的路径也会有所不同。 信息化路径选择首先要明确企业的核心优势在哪里。 以哪些业务领域来提高竞争力，这是企业IT规划之前管理决策层要集体思考的一件事情。 企业若以自营渠道为主，以分销渠道作为核心优势，信息化建设则可以考虑从销售前端人手，选择以销售终端作为信息化的起点，然后再到企业内部整个供应链的信息化管理；反之，如企业核心优势在于加强内部的资源优化和整合以提升对市场的响应能力，则从企业内部管理信息化开始．通过ERP等系统来提升企业的管理规范化和精细化。 信息化建设必须以企业业务模式稳定为前提。 企业大的管理变革，业务模式调整将导致信息需求的不同。 从而影响到信息化的应用架构。 如服装企业从传统的职能型向多品牌事业部制运作的转换，分销渠道的整合等大的组织结构变迁都需要对信息系统重新调整和规划。 因此为避免信息化走弯路，在信息化建设前要结合企业管理变革，充分考虑业务模式和运作流程是否稳定，从而选择合适的时机。

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