文章编号：6669 / 分类：互联网资讯 / 更新时间：2024-05-18 01:49:19 / 浏览：次

随着科技的迅猛发展，信息技术行业（com行业）已经成为全球经济的核心，并在商业模式方面迎来了许多创新。本文将深入探讨com行业中的创新商业模式，分析其特点、优势以及对公司和消费者的影响。

一、什么是创新商业模式？

创新商业模式是指企业在经营过程中积极利用最新技术和市场机遇，重新设计产品、服务、供应链或者交付方式，以实现盈利和持续竞争力。在com行业，创新商业模式通常包括数字化、平台化、共享经济等概念。

二、com行业中的创新商业模式特点

1. 数字化转型：com行业的创新商业模式以数字化为核心，利用大数据、人工智能等技术改造传统商业流程，提高效率和个性化服务水平。

2. 平台化运营：许多成功的com企业通过建设数字化平台，将供应商、消费者及其他合作伙伴连接起来，实现多方共赢的生态系统。

3. 个性化定制：通过数据分析和个性化推荐技术，com企业可以更好地理解消费者需求，提供定制化产品和服务，提升用户体验。

三、创新商业模式的优势

1. 提高效率：数字化转型和自动化流程可以减少人力成本，提高作业效率，加快业务流程，促进企业持续发展。

2. 拓展市场：通过数字化平台和共享经济模式，企业可以跨越传统地域限制，拓展全球市场，实现全球化经营。

3. 提升竞争力：创新商业模式能够不断迭代和优化，保持企业在激烈市场竞争中的竞争优势，实现持续盈利。

四、创新商业模式对公司和消费者的影响

1. 对公司的影响

创新商业模式使公司能够更好地适应市场变化，提高运营效率，降低成本并实现更快速的增长。同时，创新商业模式也需要公司进行全面的转型和升级，需要投入更多资金和人力资源。

2. 对消费者的影响

对于费者而言，创新商业模式带来了更多便利和个性化选择，提升了消费体验。但同时也可能导致个人隐私泄露的风险增加，需要企业更加注重数据安全和私保护。

五、如何实现创新商业模式？

1. 加强技术投入：com企业需要不断跟进最新技术发展，加强技术研发和新，以应对市场竞争。

2. 注重用户体验：企业应该根据消费者需求和反馈，不断优化产品和服务，提供更好的用户体验。

3.新的合作模式：建立合作伙伴关系，借助外部资源和技术，实现创新商业模式的快速落地和扩张。

结论

com行业创新商业模式是企业在数字化时代应对激烈市场竞争的有效方式。通过不断创新和优化商业模式，com企业可以提高效率、拓展市场，实现持续发展。，企业在实施创新商业模式时也需要考虑到对公司和消费者的影响，确保在实现商业利润的同时也注重社会责任和数据安全。

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在互联网时代，企业应该怎样创新商业模式

数字化技术对组织的商业模式创新的驱动主要体现在价值传递、价值创造、和价值实现这三大过程之中。 1.价值传递：所谓数字化赋能组织的价值传递过程，指的就是通过数字化技术实现精准的营销与获客。 在数字化时代，组织与客户的触达更多情况下通过移动应用、互联网工具和数字化渠道实现交互，数字化技术已然重塑了传统的客户关系管理。 组织要“以客户为中心”，从单纯的“价值交付”向“价值共创”的理念转变。 数字化获客模式能为组织带来更强的获客能力、更高的获客效率、更好的客户体验、更优质的客户关系、更长的客户生命周期，能够让组织与客户形成更紧密的纽带关系。 2.价值创造：如果说营销和获客模式解决了如何找到客户、选择客户、的问题，运营模式就是解决如何为客户创造价值的问题，是商业模式中价值创造的方式。 数字化运营模式是组织实现与外部生态链接的基础，是组织加入“生态联盟”前的自我变革。 通过技术平台的支撑，数字化打破了“数据孤岛”、“系统竖井”和组织内部的“部门墙”来减少企业内部信息不对称、数据不开放方面的浪费，进一步提高端到端价值链的生产效率和风险管控能力。 数字化运营模式是传统模式的升级，传统的运营管理体系也应随之升级为数字化的运营管理体系。 构建数字化运营模式的意义在于不仅能实现价值链效率的最大化，还可以提高组织链接一切的能力。 3.价值实现：盈利模式是指组织在市场竞争中，逐步构成的业务结构能带来正现金流，也就是一个组织价值实现的过程。 一个好的盈利模式不仅能在短时间内获得更好的价值回报，长期来看还应该是一个可持续的、健康的价值创造、传递和获得的过程。 企业在数字化转型的过程中，应用长远辩证的眼光、更客观精细的管理手段，在扩大业务规模的基础上降本增效和持续改进。 好的数字化盈利模式并非一味追求削减成本，而是通过数字化的投入带来利润的倍增。 企业的数字化转型就是生产要素的重新组合，根据实际情况合理设置成本、收入结构，以价值为导向，寻求组织盈利的最佳状态。 总之，数字化转型的本质是组织变革、更是全新数字化商业模式的形成。 我们需要用数字化的思维重新审视、设计我们的商业模式，这是一道在数字化时代适应万物互联生存法则的必答题。 我们将为各类企业在数字化转型过程中提供组织变革、商业模式梳理和创新服务，期待与各类企业创造新的红利。

传统行业如何转型创新商业模式？

传统行业可以通过以下几个方面来转型创新商业模式：1. 引入数字化技术：利用互联网、大数据和人工智能等技术，改进和优化传统行业的各个环节，提高效率和降低成本。 例如，传统的零售业可以通过在线电商平台扩大销售渠道和触达更多消费者；传统的制造业可以引入智能制造技术提高生产效率和产品质量。 2. 开展新的业务模式：通过创新业务模式，开拓新的市场和增加附加值。 例如，在餐饮业，可以引入外卖和订阅服务等新模式，满足消费者的便利需求；在物流业，可以发展共享经济模式，提供更灵活的配送服务。 3. 加强与其他行业的合作：传统行业可以与其他行业进行跨界合作，寻找共同发展的机会。 例如，房地产和金融行业可以合作推出房贷服务，为购房者提供更便捷的融资渠道。 4. 注重创新和研发：传统行业可以加大对创新和研发的投入，开发新产品和新技术，提升竞争力。 例如，传统的制药行业可以加大对新药研发的投入，推出更具创新性和高附加值的药品。 5. 优化供应链和物流：加强供应链和物流管理，提高产品生产和分销的效率，缩短周期和降低成本。 例如，传统的零售业可以通过物流仓储中心的建设和优化，提高物流效率和订单配送的准时性。 总而言之，传统行业要转型创新商业模式，需要引入数字化技术，开展新的业务模式，加强与其他行业的合作，注重创新和研发，并优化供应链和物流等方面的管理与服务。 这些改革和创新措施可以提高企业的竞争力，适应市场变化，实现可持续发展。 6. 个性化定制和差异化竞争：传统行业可以根据消费者需求推出个性化定制的产品或服务，满足不同消费者群体的需求。 例如，服装行业可以提供量身定制的服装，食品行业可以推出定制化的健康食品配方。 7. 开放式创新和合作：传统行业可以通过与创新型企业或创业者合作，共享资源和知识，推动创新。 例如，传统的保险行业可以与科技公司合作，引入智能化的保险产品和服务。 8. 提供全方位的解决方案：传统行业可以从单一产品或服务提供商转变为提供全方位解决方案的企业，提供与产品或服务相关的增值服务。 例如，家电行业可以提供智能化的家居解决方案，将家电产品与智能家居技术结合。 9. 强调品牌和用户体验：传统行业可以加强品牌建设，打造独特的品牌形象和品牌故事。 同时，注重提供良好的用户体验，提高顾客满意度和忠诚度。 例如，传统的旅游行业可以通过打造独特的旅行体验和个性化服务，吸引更多游客。 10. 改善管理和组织架构：传统行业可以优化内部管理和组织架构，提高企业响应市场变化和创新的能力。 例如，引入敏捷管理方法，加快决策和响应速度，提高组织的灵活性和适应性。 综上所述，传统行业要转型创新商业模式，需要个性化定制和差异化竞争、开放式创新和合作、提供全方位的解决方案、强调品牌和用户体验、改善管理和组织架构等措施。 这些举措可以帮助传统行业实现转型和创新，保持竞争力并迎接市场的挑战。 另外，传统行业还可以通过以下几个方面来进一步转型创新商业模式：11. 开辟新的销售渠道：除了传统的实体店铺和线上电商平台外，可以探索新的销售渠道，如社交媒体、微信小程序等，与消费者进行更直接的互动和销售。 12. 推动生态合作：与相关的产业链上下游企业进行合作，共同构建生态系统，实现资源共享和合作。

如何创新商业模式

管理大师彼得•德鲁克的描述，“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。 ” 跨界和颠覆正在中国当下的语境中成为主流，每一个行业的业界生态都在发生着巨大的改变，身处其中的每一家企业尤其是成功的企业面临着巨大挑战。 新的经济环境给企业带来新的课题；新的进入者对行业生态的颠覆性重构严重冲击了成功企业原有的盈利模式。 未来企业的竞争，将是商业模式的竞争，商业模式的竞争是企业最高形态的竞争。 面对当今以跨界打劫与整合的为特征的商业环境下，竞争环境以10倍加速变化，国内众多企业原先奉行的技术领先、差异化和低成本战略已经难以适应企业发展的要求，仅从战略、营销、技术创新、组织行为等方面调整改善，越来越难以奏效，需要以生态的视角，重新定义与利益相关者（客户、竞争对手、供应商）的交易结构，持续保持竞争优势。 我们急需探索企业边界，挖掘商业价值，优化配置既有关键资源，重构商业模式，解决新经济环境对传统商业模式的重大挑战，才能让企业在激烈的竞争中存活下来。 以我们公司为例，帮助企业商业模式创新大概分为以下几个部分：1. 梳理与调研（1）前期调研：企业的顾问团队在先期查阅大量资料，并对资料进行细致全方位的分析，聚焦企业商业模式的现状、新的商业模式应该如何匹配企业未来战略，以及现在的商业模式和期望的模式之间的差距点；（2）专家诊断：专家团队会在这一阶段通过企业内部的访谈和研讨，进一步梳理商业模式创新关键点；（3）现场研讨会（2天）：导入商业模式基础理论，绘制当前业务模式画布。 2. 透视与对标（1）筛选：进行外部商业模式标杆筛选，选取多维度下有参考价值的企业标杆；（2）透析：透析最佳借鉴，详细拆分标杆商业模式下各个元素的组合；（3）现场研讨会（2天）：基于上一阶段对企业战略和商业模式创新点的研究和商业模式理论的学习，聚焦内部问题，设计主题任务，实战研讨。 3. 解码与分析（1）回顾和补充：回顾之前阶段的理论知识以及案例梳理，并重新进行信息清单的补充整理，进一步完善所有商业模式元素的相关信息；（2）创想和思考：完善方案思路，引导商业模式关键资源构建，引入客户体验、客户洞察与商业模式的新型关系的思考；（3）现场研讨会（2天）：运用天龙八部分析法，通过分组讨论，专家团队进行知识补充辅导小组进行商业模式的创新思考，提出商业模式创新的方案。 4. 创新与重构（1）可行性分析：从市场需求，资源供应等方面评估方案的可行性；（2）价值分析：从盈利能力，财务费用等方面评估方案的预期收益；（3）现场研讨会（2天）分组汇报主题任务，专家团队进行点评建议，研讨方案的执行计划，专家团队指导落地方案。 5. 商业模式创新研讨与探索在新布局新方向上，透析商业模式创新点，使企业及各板块负责人具备商业模式构画能力，以构建业务模式新生态探索新模式落地实现，新生态构建与资源链接搭建，支撑集团战略落地。

商业模式创新六种方式

在如今日新月异的商业环境中，创新已成为企业发展中不可或缺的一部分。 商业模式创新是指在产品、服务、流程、渠道、收益等方面对现有商业模式进行重构和优化，以达到更加高效、灵活和优化竞争力的目的。 以下是六种商业模式创新的方式。 一、共享经济模式共享经济模式是指利用互联网技术和平台，将未使用的资源通过线上线下交流和分享的方式，让更多人共同利用和享有。 近年来该模式已经在共享单车、共享汽车等领域得到广泛应用。 共享经济模式有助于提高资源效率和利用效率，缩小贫富差距。 二、消费体验模式消费体验模式是将产品或服务的消费过程进行优化，更加注重消费者的感受和体验。 比如，电商平台可以在网站设计、产品展示、支付结算等方面进行优化，以提高用户的购物体验。 消费体验模式的目的在于提升消费者的满意度和忠诚度，增加品牌忠诚度。 三、平台联盟模式平台联盟模式是将不同行业或领域的平台、资源和服务进行联盟，形成生态系统，为用户提供更加全面的服务。 比如，在旅游领域，可以通过将旅游、酒店、航空公司等资源进行联盟，提供更加全面的旅游服务。 平台联盟模式的好处在于可以获得更多的用户和收益，提高服务和销售的效率。 四、用户定制模式用户定制模式是针对不同用户需求和偏好进行个性化服务和定制化产品，以提高用户的满意度和忠诚度。 比如，可以将服装、鞋子等个性化产品进行定制，为消费者提供更加贴合他们的需要和喜好的产品。 用户定制模式的优势在于可以提高用户的满意度和忠诚度，形成长期稳定的用户群体。 五、产品创新模式产品创新模式是针对产品品质、性能、功能、设计等方面的优化和改进，以提高产品的竞争力。 比如，在手机领域，可以通过更加优秀的性能、更加优美的外观、更多元化的功能等赢得用户的青睐。 产品创新模式的优点在于可以实现不断提升和创新，以抢占市场和赢得市场份额。 六、跨界合作模式跨界合作模式是将不同行业或领域的企业进行合作、共享资源和合作开发产品或服务。 比如，在智能家居领域中，可以联合电商、智能设备厂商等多个行业的企业进行合作与创新，以推动整个行业的发展。 跨界合作模式的优势在于可以充分利用多方资源，形成合力，推动整个产业链的发展。 以上六种商业模式创新的方式，各有所长，可以根据企业特定的情况进行选择或结合。 通过商业模式的创新，可以不断提升企业的竞争力和市场地位，满足消费者、贡献社会，创造商业价值和社会价值。

互联网思维下的商业模式创新方法

企业在自身的经营发展过程中，要想在特定的领域或市场内完成相对应的获益目标或者根本战略，需要针对自身的市场份额进行相对应的细分，以此进行相对应的宣传推广和营销，继而充分满足目标顾客群体。在此过程中，需要采取更切实可行的战略组合，在新形势下要进一步融入互联网思维，在商业模式创新方面进一步体现出应有的创新成效，通过多种立体的相关性体现出相关利益主体的互相作用，这样才能体现出互联网思维的效能和价值，为商业模式创新成效的取得提供必要保障，使商业模式富有独特性和实效性，更充分体现出互联网思维下商业模式的创新价值。具体来说，在互联网思维下的商业模式，其创新路径主要体现在以下几个方面：

1 用大数据针对企业的商业模式进行改进和创新

要想体现出互联网思维的价值和作用， 可以充分融入大数据技术的相关内容，对消费者的客观需求和需求结构等进行充分的分析和判断，做好全面细致的数据收集和整理工作，然后结合消费者的客观需求进一步改进和创新对应的营销服务，在产品质量服务效能方面进一步体现出良好的发展效果，进而从根本上满足消费者的客观需求。 同时，要切实利用大数据技术，以传统商业模式为基础实现改革，创新融合发展，使商业模式在大数据技术的作用下，有全新的计算统计方式和营销内容，通过大数据创新的思想，确保商业模式创造更大的价值。同时也充分明确，企业在商业模式的确立和推进过程中“为谁创造价值、创造什么样的价值、怎样创造价值”，通过这样的思维模式，为企业的营销推广提供全新的思路。从根本上来讲，大数据是一种全新的资源，通过数据的可分离性，用数字表示的数据从产生数据的活动中分离出来，通过这种方式对于下一步的活动起到应有的指导作用，从大数据中分离出相关数据，使其呈现出更大的商业价值，这样可以为企业创新发展和综合效益的提升提供必要保障。

例如，当前的线上网约车服务，充分利用大数据技术，针对消费者的消费需求，消费行为进行相应的广泛深入的调研分析和获取，这样可以明确顾客的相关出行时间，出行方式，出行路线等，然后再进一步整合和分析利用各类数据信息的基础上，形成网约车终端的客户群大数据。同时，在大数据的支持，勾勒出消费者的形成结构和生活习惯等等，然后从大数据中提取相对应的数据，并且进一步应用到出行推广到餐饮、购物、 旅游 等一系列方面，以此形成更为完整系统的具备互相融合效应的产业链，这样可以使产品和服务有更大的市场和客户群体，同时所呈现出的产品和服务，也更精准有效，具备针对性和可行性。

2 在长尾理论下进行边际效应递增

3 与顾客和消费者实现更加紧密的沟通，近距离接触反馈

通过互联网思维的有效推动， 在商业模式创新方面需要进一步融入消费者与其进行密切的沟通和交流，缩短人和人之间的距离， 这样可以使企业与顾客及时沟通，更加高效便捷，进而使传统的信息不对称所造成的消费双方利益失衡或者资源配置不够协调等方面的问题得到有效解决。除此之外，也可以更有效的体现出信息传递壁垒变低，信息获取变得更容易，交流更加快速等相关方面的优势。在这样的情况下，企业不会再打价格战，而是进一步加强消费者的黏性，使消费者的忠诚度得到提高，这样可以在充分的沟通和交流的基础上， 在互联网资源整合方面体现出消费者的个性化需求，进而在企业的营销模式方面更加精准有效，满足不同消费者的客观需求，体现出个性化创新化的营销成效。

4 融入互联网思维，进一步强化品牌创建工作

首先，企业要进一步提高自身的实力 ，使产品更有卖点，使自身的附加值和综合效益得到显著提升。 其次，要进一步利用互联网模式进行更加广泛的宣传推广 ，使产品和服务得到有效的改进和完善，通过产品质量和服务质量的提升为产品营销奠定坚实的基础。同时 进一步利用新媒体手段注重做好营销方面的改进和创新 ，进而确立自身的商业品牌和 社会 知名度，使自我影响力、竞争力进一步巩固和加强。除此之外， 企业要更有效的做好产品的品牌升级工作 ，确保客户对于产品的更新优化进行更深入的领会和认知，进而确保产品的竞争力和存在感进一步强化。

互联网创新时代的商业模式有哪些特点

互联网时代，商业模式创新的六大特点：特点一：独特性、创新性。 企业必须要塑造企业的独特性和创新性，使自己的商业模式有别于其他企业，能持续发展和赢利。 特点二：有一定壁垒，不易被模仿。 不能让其他企业马上被竞争对手模仿。 特点三：客户价值的不断挖掘、满足、实现。 满足客户未被满足的精准需求，同时不断挖掘客户潜在的需求，并能持续不断满足。 特点四：善于整合和嫁接资源。 企业善于嫁接和整合资源，并将整合的资源形成有价值的生产力；不为企业所有，但要为企业所用。 特点五：形成核心能力群组。 互联网时代，企业必须构建多个竞争力，形成核心力群组，才能有效屏蔽竞争。 特点六：形成生态系统。 企业必须敏感感知外界环境的变化，并能随行业环境的变化、与时俱进、自我调节，形成生态运营系统。

企业商业管理模式如何创新

导语：企业商业管理模式如何创新?科学的战略在具备全局性、未来性、系统性、层次性、竞争性和保密性之外，还有一个重要的特性就是长期的适应性。对提高企业管理现代化水平、提升企业国际化竞争力、促进中国经济进一步发展具有重大意义。

企业商业管理模式如何创新

以价值创新为灵魂

商业模式的灵魂在于价值创新。企业经营的核心是市场价值的实现，必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。

注重轻资产经营

所谓轻资产经营，是在资源有限的基础上科学配置各种资源，以最少投入的商业模式实现企业价值最大化。轻资产是知识经济时代奠定企业竞争基础的各种资产，包括企业的品牌、企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方的关系资源、客户关系、人力资源等等。

加强企业市值管理

加强市值管理，必须尊重价值规律做好股票价格与价值的有效匹配。影响股票价格有两大因素：一是内因，即股票的内在价值;一是外因，即市场对股票内在价值的发现和认同。

构造企业价值网

随着竞争的不断加剧，企业联盟的建立和发展，今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，企业正从独立创造价值走向合作创造价值，有多条价值链构造企业价值网。在价值网中，企业可将众多的合作商连在一起，通过有效的资源整合，构成快速、可靠、便利的系统，以适应不断变化的市场环境。

为广义的客户创造价值

价值创造的目的是让企业价值链上的所有利益共同体受益。广义的客户包括顾客、股东、员工、社会。这就要求商业模式能创造四种价值：

一、顾客价值。能够为顾客提供一流的产品和服务，努力为顾客创造价值。创造顾客价值是创造其他价值的基础和保障。

二、股东价值。能够为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报。

三、员工价值。能够为员工创造良好的成长和发展空间，让员工与企业的发展共同成长。

四、社会价值。能够努力回报社会，为社会发展做出积极贡献。

以占领客户为中心

商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。

精心研究客户需求

以客户为中心，就是要精心研究客户需求，要从客户角度出发，重要的不是企业能够为客户提供什么，而是客户希望得到什么。客户的期望值比产品本身更重要，提高满意度的关键是企业必须按照客户的要求，有效地满足客户对自己产品或服务的期望值。

商业模式创新是什么

什么是商业模式创新?商业模式的创新有哪些特点?我把整理好的商业模式创新分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

什么是商业模式创新

商业模式创新作为一种新的创新形态，其重要性已经不亚于技术创新等。近几年，商业模式创新在我国商业界也成为流行词汇。

商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的创新变化，它既可能包括多个商业模式构成要素的变化，也可能包括要素间关系或者动力机制的变化。通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。

商业模式创新的特点

创新概念可追溯到熊彼特，他提出创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。具体有5种形态：开发出新产品、推出新的生产方法、开辟新市场、获得新原料来源、采用新的产业组织形态。相对于这些传统的创新类型，商业模式创新有几个明显的特点：

1、商业模式创新更注重从客户的角度，从根本上思考设计企业的行为，视角更为外向和开放，更多注重和涉及企业经济方面的因素。商业模式创新的出发点，是如何从根本上为客户创造增加的价值。因此，它逻辑思考的起点是客户的需求，根据客户需求考虑如何有效满足它，这点明显不同于许多技术创新。用一种技术可能有多种用途，技术创新的视角，常是从技术特性与功能出发，看它能用来干什么，去找它潜在的市场用途。商业模式创新即使涉及技术，也多是和技术的经济方面因素，与技术所蕴涵的经济价值及经济可行性有关，而不是纯粹的技术特性。

2、商业模式创新表现的更为系统和根本，它不是单一因素的变化。它常常涉及商业模式多个要素同时大的变化，需要企业组织的较大战略调整，是一种集成创新。商业模式创新往往伴随产品、工艺或者组织的创新，反之，则未必足以构成商业模式创新。如开发出新产品或者新的生产工艺，就是通常认为的技术创新。技术创新，通常是对有形实物产品的生产来说的。但如今是服务为主导的时代，如美国2006年服务业比重高达68.1%，对传统制造企业来说，服务也远比以前重要。因此，商业模式创新也常体现为服务创新，表现为服务内容及方式，及组织形态等多方面的创新变化。

3、从绩效表现看，商业模式创新如果提供全新的产品或服务，那么它可能开创了一个全新的可赢利产业领域，即便提供已有的产品或服务，也更能给企业带来更持久的赢利能力与更大的竞争优势。传统的创新形态，能带来企业局部内部效率的提高、成本降低，而且它容易被其他企业在较短期时期模仿。商业模式创新，虽然也表现为企业效率提高、成本降低，由于它更为系统和根本，涉及多个要素的同时变化，因此，它也更难以被竞争者模仿，常给企业带来战略性的竞争优势，而且优势常可以持续数年。

商业模式的三大经典案例

(一)百丽鞋业，中国零售市值之王

1.中国鞋业之王

百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle(百丽)、Teenmix(天美意)、Tata(他她)、Staccato(思加图)。公司代理的鞋类品牌28个，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、LiNing;亦代理休闲牛仔名牌Levis。

百丽鞋就是美人鞋。不仅女同志逃不出百丽，男同志很快也逃不出百丽了，因为百丽收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客在商场里选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利达到62%。很多高科技企业家听说百丽的毛利率达到62%以后都非常吃惊，因为很多企业的毛利率是非常低的。

2.百丽怎样实现突破

为什么百丽公司能够实现这样的突破?源自于它在零售终端实现了控盘。中国品牌女鞋的71%来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。在每一个百货商场，不同品牌专柜的背后，很多都是百丽公司。很多的女性顾客讲：“我不喜欢百丽，我喜欢思加图。”其实选来选去，选的还是百丽公司的产品。百丽名字取自法语Belle(美人)，上市行动代号为“ Cinderella”(灰姑娘)，它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。

3.百丽商业模式的核心

百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，它靠的是商业模式，正如管理学大师彼得·德鲁克所讲的，21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。

Æ牢牢地控制终端

百丽的广告很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实它却牢牢地控制了零售终端。有的公司打广告、抓生产，其实是在造坦克、大炮，而百丽公司在造核武器，造原子弹，它默默无闻，但是却牢牢地控制了终端。

很多百货商场的女鞋专柜，少则三分之一，多则三分之二，通常一半都是归属百丽公司的。它这样控制了终端，就牢牢地控制住客户，可以获得62%的毛利。

百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍，它是可以持续发展10年的一个模式，因为它牢牢地控制了终端，这个终端不仅做鞋业的人拿不到，甚至做其它产品的公司也很难。比如保健品利润也很高，而且信用也很好，但要想进百货商场的一楼，对不起，没机会。因为百丽不会把这位置让给你。

Æ做成内房地产企业

为什么风险投资看见连锁就很关注，风险投资就叫风投，即看见好项目就疯。能让风投疯的一种项目就是连锁。连锁业的本质就是房地产。当百丽把百货商场零售柜台牢牢占据之后，后来者就没机会了。不仅鞋业领域的后来者没机会，任何其它领域的后来者都没机会。当它有了房地产独特的稀缺性、控制力以后，它就有了定价权，所以它可以获得62%的毛利率，而且它可以10年甚至长期控制这个平台。

中国的房地产公司看着赚了钱，其实赚的还不算大钱，因为房地产公司很难上资本市场去发展。为什么中国房地产公司很难上资本市场发展，因为中国的房地产公司的商业模式是简单而粗暴的，中国的房地产公司的模式就是拿地、盖楼、卖楼、结束，每个项目重新来过一遍，这样的模式在资本市场是不受欢迎的。反过来说，全世界超过40%的项目最终的利润来源恰恰又是房地产，或者说它的利润来源当中的一个核心的支撑点是来自于房地产。

百丽就是典型的例子，它是个内房地产企业。麦当劳公司的利润来源主要也是房地产，这两个是相辅相成的。这就是我们在设计未来商业模式的时候要思考的地方。我们的商业模式里面有没有能够把房地产当做一个支撑点的要素，而连锁业的本质就是房地产，就是内房地产，所以它已经找到了这个支撑点，而我们其它的产业领域能不能也找到这样一个支撑点，这是百丽这个案例给我们的启发。

Æ通过资本运作扩大终端优势

百丽不仅通过牢牢地控制了百货商场这个终端，同时百丽也非常善于通过资本运作来扩大它终端的优势，所以百丽在融得了摩根·斯坦利和鼎辉基金的投资以后，2007年5月23号在香港上市，上市当天募集资金100亿人民币，股票的市值达到将近800亿人民币，当天国美的市值才360个亿，它因此被称之鞋业国美。

截止到2008年，百丽的销售额已经突破178个亿，它的净利润、规范化的净利润已经突破22个亿，也就是它的税后净利润率大概在12%左右这个水平。这么一个庞然大物在过去的两年里面，依然每年保持高速发展，这就源自于它的并购战略，百丽在上市以后，3.8亿收购了斐乐，6亿收购了妙丽，16亿收购了江苏森达，15亿收购了香港上市公司美丽宝，而美丽宝本身具有多品牌的鞋业的零售权，这就进一步扩充了百丽的零售连锁能力。所以这家公司依然还在快速地增长，虽然它已经是一个将近200亿的公司，这样的增长就源自于百丽公司牢牢地控制了百货商场。

4.百丽的非凡业绩

现在百丽的鞋业已经有将近7000～8000家零售的终端，它的服装已经有将近3000家的零售终端，中国品牌女鞋的71%销售来自百货商场，百丽多品牌在百货商场控制了1/3～1/2的柜台，百丽的超级连锁柜台——非连锁的本地化百货商场。中国“鞋王”百丽()发布年报，2008年营业收入与利润猛增，分别达到178.55亿元和22.79亿元，分别增长53.0%和29.9%，除代工环节外，各个业务板块均实现大幅盈利。调研表明，购买女鞋的原因：44%款式，22%质量，14%品牌。(广告语)只要女人路过的地方，就要有百丽!只要女人经常光顾的地方，百丽就要控制!百丽已经是一家拥有超过1万家店的零售连锁企业，与其说它是一个卖鞋的，不如更准确地讲，它是个零售的连锁企业。

(二)中国动向(Kappa)，净利率40%的成长奇迹

中国动向这个公司的名称，可能很多人都非常陌生，但是中国动向所拥有的品牌却是很多人非常熟悉的，比如Kappa背靠背这个品牌的发展就是一个奇迹。

1.成长奇迹

中国动向2002年进入中国市场，它是个意大利品牌。当时李宁公司作为它的中国区的总代理，2008年中国动向的销售额是33亿人民币，它的规模不算特别大，李宁公司现在是67亿的销售规模，但中国动向公司的利润率极为惊人，毛利率是62%。它的62%的毛利率和百丽公司截然不同，因为百丽公司是一个纵向一体化的企业，从生产环节到零售环节它都做，所以它的62%的毛利率里面包含生产环节的利润和零售环节的利润。

中国动向生产全部采用外包制，所以它的生产环节没有利润，同时它的零售环节也全部是外包的，它通过经销商去开展它的零售业务。它的62%的利润源自于它的品牌和研发设计能力。所以它的62%的毛利率比百丽公司含金量还要高。这家公司的税后净利润率是40%，跟抢钱没什么区别，这个公司人数很少，在收购日本公司之前，中国公司只有五六百人，每年却能够创造13亿的净利润。这些财务数据，都远远地超过了李宁公司。

3.“中国动向“公司的由来

中国动向曾经是李宁公司投资的一个业务，但李宁公司后来把这块业务分拆出来，分拆的价格是1000万人民币，而这个公司在2008年在香港股票市值达到300亿， 2004年、 2005年才1000万人民币，短短的两三年就增长了3000倍。

Æ李宁公司剥离原因

李宁公司之所以把这块业务以如此低的价格出手，这里面有多种原因，其中两个主要的原因，第一个原因是当时中国动向Kappa的业务并没有看到非常巨大的起色，因为它跟其它的公司一样卖传统的运动服装，当时这个业务是亏损的。

第二个原因是Kappa的品牌所有权属于意大利，这对于上市公司来讲，是个巨大的安全隐患。

Æ奶妈型业务的苦恼

过去我一直在上市公司清华紫光工作，我们把这种业务称之为奶妈型的业务，奶妈型的业务风险比较大。它的风险不在于启动的运转，而在于控制性，控制权拱手让给了品牌拥有者，这个孩子养得不好，大家没人说话，脏活累活都你干，孩子一旦养好，这闺女养得具有沉鱼落雁之美，儿子到哈佛大学读了法学，这时亲妈就出来了，说：“孩子养得这么好，真是感谢奶妈这么多年的含辛茹苦，但是对不起，孩子我得带走。”奶妈只能躲在阴暗的角落里哭泣、伤心。

在生活当中，我们只会说这个人真可怜，但对于上市公司来讲，这种风险它是无法承受的，因为如果它的品牌拥有公司要把这块业务拿走，对于上市公司来讲，它的业绩就会出现大幅度的下降，这是上市公司无法承受的。所以这种奶妈型的业务，对于上市公司来讲，安全隐患很大，除非只有一种方法，就是像国美那样，领养几十个孩子、上百个孩子，也不怕你把哪个孩子带走，它把奶妈变成一种专业，变成一种商业模式，否则就会非常被动。当时的李宁公司只有一个Kappa的品牌代理，所以就决定忍痛割爱，甚至当时还不觉得是个爱，因为那时候它做运动服装没什么特别之处。把这个业务割舍以后，中国动向公司就成立了。

4.成立后的重大转变

中国动向公司成立后做了两件事情，使得它从一个乌鸡变成了凤凰，鲤鱼跳进了龙门。

Æ开创体育用品时尚化的创新商业模式

第一件事情是对产品做出重大改变。Kappa作为一个意大利品牌，过去只有两条产品线，一条就是传统的运动装;另外一条就是今天的Kappa产品，叫运动时尚化产品，这种产品在非运动场合穿着的人和时间远远大于在运动场合穿的人和时间。

①独特的客户定位与价值诉求

Kappa这个运动时尚产品的四个主题词是：运动、时尚、性感、品味。这种定位很难把它跟传统的运动装联想在一起。传统的运动装都是宽宽松松的，透气好就够了，没有什么款式，也不时尚，但是Kappa不一样，Kappa在中国新的定位就是运动服装时尚化。它定位的人群是穿着Kappa运动装的人，是那些宣称要运动但却从不运动的人，是那些想有运动的感觉，但不想出汗的人。

比如一些企业界人士就是它典型的目标顾客群，这些人士有应酬，工作生活不规律，都有三高，都有脂肪肝，应该多运动，但是基本上有各种理由从不做运动。做企业要有热情，有激情带领企业发展，所以需要有一种激情的感觉、运动的感觉，但却不想出汗，这就是这些人群独特的客户价值。Kappa背靠背就找到了这些客户群的需求，然后去纵深发展，就取得了快速地成长，甚至远远超出了它们原来设想的增长。

为了实现这种变化，整个公司都从一个运动服装企业转到时尚品类文化，比方他们开会，不是在办公室开，而是到三里屯酒吧开会，这样才能让他们找到时尚的感觉。

②将赊销改为代销

中国动向公司是通过经销商来进行销售的，所以当它把运动款改成时尚款以后，它的经销商都急了，都求他们不要这样改。这时候中国动向就做了非常重大的一个决定，过去的运动服都是赊销，先拿过货，再收钱，如果卖不掉，责任是经销商。Kappa新的时尚款服装改成了代销，它给他们供货，卖不掉把货退回，风险不由经销商来承担，全部是由中国动向来承担。

经过这种重大的决定，中国动向的产品开始卖火，今天满大街都是穿背靠背服装的人。这就是运动产品的时尚化。很多人穿着Kappa运动服在街上招摇过市，大家觉得很时尚，而如果见到别人穿着李宁运动服在大街上逛悠，大家会觉得好像有点土。这就是它的独特性。

Æ融资

Kappa做的第二件事情是非常有见地的，也是商业模式里讲的第五式的重点内容。Kappa向摩根·士坦利融资了3800万美元，向意大利公司购买了Kappa中国品牌的永久使用权。李宁公司曾经想获得永久使用权，但是Kappa不给。后来因为金融危机后，Kappa公司的母公司缺钱，要卖掉一个子公司，开价8500万美元，而当时中国动向账上的现金是1000万人民币。买还是不买?不买业务没得做;去买，兜里没钱。最后中国动向公司向摩根·斯坦利融资3800万美元，其中的3500万美元给了意大利Kappa，用于收购Kappa品牌中国所有权和全球优先购买权!

5. 商业模式的关键：控制力

中国动向融了这么多钱，自己兜里还没放热乎，98%的钱就去了别人那里，自己啥也没用上，这样的事情很多企业家就想不明白。其实中国动向管理层非常专业、非常高明，它的股票值300亿元，在别人那里是个奶妈型业务，在它这里能值300亿，因为这是个好的商业模式。跟它购买意大利品牌的中国永久使用权有着核心的关系，因为它这样就拥有了控制力，它的小命不再攥在别人手里了，而攥在自己手里。这样它的业务可以长期几十年的发展，同时它的资本市场的价值才能够打开，它才能够从一个李宁公司不要的业务、担心的业务，变成一个现在价值300亿的业务，这源自于它身份的改变，这就是控制力。

在商业模式里，控制力非常重要，有没有控制力，两者天壤之别，企业五年以后会怎么样，有控制力和没控制力是完完全全不同的，资本市场就是要考虑企业五年以后的状况，投资的是未来。所以一个有控制力的利润和一个没有控制力的利润是天壤之别，完全不可同日而语的。这是Kappa中国动向做得很成功的第二个关键所在。

6.未来走向

中国动向的未来走向就是Kappa品牌的全球化和中国市场的多元化品牌。Kappa已经收购了日本的一家公司，而这家公司拥有日本Kappa的经销权。中国动向公司不仅把中国的品牌永久使用权买下来了，同时买了Kappa品牌全球的优先购买权。一旦哪天中国动向希望购买Kappa这个全球品牌的时候，Kappa这个品牌将从意大利转归中国人所有。有没有这样的可能?关键看中国动向愿意不愿意，因为今天Kappa的全球的股票的市值不超过1亿欧元，而中国动向账上的现金就超过5亿欧元，中国动向购买Kappa的全球品牌易如反掌，关键是愿意不愿意的问题。就像联想买了IBM，就觉得IBM的PC不是那么好了。

Kappa能有62%的毛利率，不包括生产和经销环节的，跟它这个国际品牌的定位是有相当的关系的，我把它称之为叫国际品牌溢价，中国动向未来到底会怎么走，我相信它有它的规划，但是主动权、控制力，已经转移在了中国动向手里。

7.中国动向给中国企业的启示

金融危机以后，带来一个全新的趋势和全新的机会，中国企业加速国际化。金融危机一来，欧美很多的实体企业遇到了周转、资金及盈利的问题。这时候们中国企业就可以去收购或者去参股海外的欧美实体企业。大家可能会觉得自己实力还小，蛇吞象会消化不良。我们不要去轻易的蛇吞象，但是我们完全可以蛇骑象、蛇引象，我们通过去掌握海外实体公司的某一样或者某几样核心的要素，比方品牌、技术、研发的系统、客户关系、渠道网络、专家资源，我们通过参股或、合资或购买的方法，未必要去蛇吞象，就可以掌控到我们很多的资源。正如《中国流》一书里所讲的一样：中国企业通过这种方式，可以低成本、低风险走向国际化。中国动向这个案例，无疑是个经典的案例。

我认为，到目前为止，制造业是最误人子弟、最误将企业走入歧途的一个名词，它使得我们很多企业把专注点、兴奋点放在制造这件事情上，其实做企业从前期的研发，零部件的组装、批发、营销、零售、服务都是一套系统。中国企业过去只干了组装这个环节。这是对制造业的狭义理解，真正的制造业或真正的企业应该是一个长价值链的管理。这么多长价值链，中国企业可能就很难把握。只有通过全球化去配制这些核心要素，缺品牌就买，缺技术就合作，缺营销能力就合资。这就是我们在全球化时代重新去设计我们商业模式的一个新的思考点，这也是中国动向给我们的一个启发。

(三)vancl(凡客诚品)

1.惊人的成长速度

Vancl(凡客诚品公司)于2007年7月份成立，它是一个通过互联网和目录式来销售服装的企业，早年是卖男装的，今天它既卖男装还卖童装，2009年夏天强势进入女装领域，2008年一年，也就是vancl公司开业的第一年，它的销售额就达到了3亿。第二年，也就是2009年，要达到5亿～7亿。这样一家公司，它的成长的速度超过了中国动向早期的、同期的成长速度。它现在每天的订单已经超过1万件，每天的营业额已经超过了200万。对一个电子商务企业来讲，这样的成长速度是非常惊人的，而在2008年它成立的第一年里面，它已经完成了三轮的融资，融资规模达到3000万美元。

2.把握精准的目标顾客群

vancl为什么能够在电子商务领域异军突起，超越了之前的PPG，原因就是它在商业模式上想得更明白，在系统性的建立上更加专业。PPG打了大量的广告，没有转化为实际的销售，而vancl公司在这方面做得更好，vancl公司对服装进行了重新定义，它找到了一个精准的目标顾客群，这个精准的目标顾客群就是懒男人。

懒男人这个词不是贬义词，它是指过去很多男同志懒得逛街，很多男同志一进百货商场就头皮发麻，恨不得抓件衣服就仓惶逃跑。所以vancl在互联网上销售男士服装，针对这些怕逛街的懒男人们。只要一个电话，衣服就送上门。男同志的服装款式一般变化不大，很多经典款就可以满足需求，同时尺码上差别也不大，多一码小一码区别不大，不像女同志增一分则长，减一分则短。

这样的切入男性市场使它取得初步的成功，当然它也切入女性市场。2009年夏天，它强势的推动女性，网上它推出了一种革命性的产品，叫内衣外衣一体化，即穿一件衣服，内衣外衣都解决了，而且只要59块钱。在夏天的时候，女同志是愿意接受的，女同志不太讲究穿衣的长短，只有一个时间点，就是夏天。通过这个夏天强势地切入女性服装，我相信该公司很快会再培育出一批女性网络顾客群。这对推动vancl公司长期发展将有重要意义。

3.改变服装消费模式

对客户群的准确把握，还使vancl公司改变了服装消费的模式。过去我们买一件衬衣，往往要穿两年，甚至更长时间。但是vancl主张衣服是快速消费品，这样定位以后，我们的衣服就不是一次买一件了，最好是一次买上五件，每天换一件，衬衣和体恤衫也不是两三年换一次，快则一个季度，慢则两个季度，半年应该换一次。这种快速消费品定位以后，虽然单件的衣服价格比较低，但是实现了一个非常重要的收入模式，就是重复购买。当客户重复购买之后，虽然单价很低，但总销量未必会小。

4.建立竞争门槛

凡客诚品卖衬衣、体恤、裤子、皮鞋、裙子等等这些，都能让消费者不断实现重复购买。

Æ客户体验：货到试穿

不仅在产品上，它重新定义了客户的购买习惯，同时在客户体验上，也进行了非常重大的突破，正是因为它在客户体验上的突破，使得它的网络销售得以成功，同时也使得它树立了巨大的竞争门槛。比如它率先推出了货到试穿的服务，衣服不是在网上买了就付钱，没法试穿。很多人觉得这样不踏实，我们在商场买衣服基本上都会试，但在网上买衣服却试不了，这很让人讨厌。所以当它推出货到试穿服务以后，可以想像，消费者非常满意，觉得真是为他们考虑。

当然，这样会带来物流公司对它自身管理的难度，同时也会在一定程度上增加它的成本，但是这样的一个服务是非常有创造性的，也树立了竞争门槛，让后来者如果不去跟进，客户就不认可;但如果跟进，可能就会把后来者拖垮。货到试穿，可以说这是它的一个杀手锏。它让客户满意了，同时树立了竞争门槛，同时引领了物流行业的发展方向。

Æ品质控制：线头

任何伟大而美妙的梦想，最后都会归于现实繁琐的步步为营。于是，细节与执行力的微小元素往往成为成败分水岭的关键点。比如影响服装品质感的线头问题，传统服装在店面销售时就处理了，而电子商务必须在送货前进行检查。vancl公司老板陈年是一个很细心的人。低调、简单、关注细节，这种源自陈年性格中的个人特质，如今已经被贯彻到了VANCL品牌的每一个执行环节中去。他对细节的关注甚至到了苛刻的地步。比如，他说自己不喜欢有线头的衣服，总觉得那是次品，因此会要求一批员工在发货之前仔细检查，剪掉线头，并用玻璃纸包装好。陈年说：“我就希望这个衣服，假如说有挑刺的用户，特别较真的用户，他真的拿到权威机构去检验的时候，发现原来真的是高士线，最好的线。”

vancl公司就是不断地通过超越客户体验来塑造了它的价值，所以它的成长速度甚至超过了中国动向早期的成长速度。今天在美国，最热门的公司不是谷歌，而是亚马逊，一个电子商务的B2C的公司。

以上三个案例中，百丽零售连锁从生产到零售端纵向一体化;中国动向专注在产品研发，开创了独创性的运动产品的时尚化，通过把生产环节和经销环节全部外包，实现了快速发展;而vancl公司通过电子商务这个新兴的销售手段、商业模式，实现了更加迅猛、更加快速的发展。通过这三个案例，我们可以看到，其实每一家快企业的商业模式都不一样，但是每家企业最终都获得了巨大的成功，在未来的5年、10年中，也是可以看得见、摸得着的成功。这就告诉我们：商业模式是大有可为的，我们每家企业应深入理解、深入掌握、不断把握商业模式的精髓和内核。

以上就是我为大家提供的商业模式创新，希望能对大家有所帮助

企业商业模式该如何创新？

一、商业模式创新的核心在于“打破陈规、推陈出新“。 二、管理创新：团结就是力量，故团队建设很重要！拥有一支强大的队伍，大家互利互惠一起向前冲，胜利就在眼前！ 三、技术创新：技压群芳，比别人做得更好（人有我优）。 四、逆向思维：在别人放弃的时候，坚持就是胜利。 在非常时期要敢于逆向思维。 ‍五、学会主动放弃：当某种商业模式成为人人模仿的对象时，聪明的商家应该主动选择放弃。 任何好的方式方法都受到时间的制约，都只能阶段性成功，而不会有永恒的成功。 ‍六、成本控制：能否以最低的耗费创造出最大的价值。 互联网是“烧钱”的行业，企业能否降低运营成本，缩短亏损到盈利的周期，将是考验企业创新力的重要方面。 七、客户挖掘：要用心地挖掘潜在的消费群体！ 八、售后服务：1.要时刻关注着客户的使用体验，全力改善产品的缺陷问题！2.售后服务要达到满意100的水平！ 九、产品定位：产品是否具有竞争力，能否帮助客户快速实现价值增值。 十、模式衍伸：模式衍伸是指已有商业模式之间相互融合、渗透，从而形成一种新的商业模式。

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