外链审计：评估您的外链状况并确定改进领域 (审计评论)

文章编号：40731 / 分类：行业资讯 / 更新时间：2024-12-14 07:08:14 / 浏览：次

引言

外链对于任何网站的成功都至关重要。它们可以帮助您提高搜索引擎排名、增加流量并建立信任。对于您的外链状况进行定期审计也很重要，以确保它们仍然与您的网站目标相关且有效。

外链审计的步骤

外链审计涉及以下步骤：1. 收集您的外链：使用网站爬虫或分析工具收集您网站上所有外链的列表。2. 分析链接类型：将外链分类为关注链接、nofollow链接或其他类型。3. 评估链接的质量：分析每个链接的权威性、相关性和可靠性。4. 寻找有毒链接：识别任何可能损害您网站声誉或搜索引擎排名的有毒链接。5. 确定改进领域：根据您的分析结果确定需要改进的外链领域。

外链审计的工具

有许多工具可以帮助您进行外链审计，包括：AhrefsSEMrushMozMajesticGoogle Search Console

外链审计的好处

定期进行外链审计可以带来以下好处：改善搜索引擎排名：高质量的外链可以帮助您提高网站在相关搜索结果中的排名。增加流量：从授权网站获得外链可以将有价值的流量引导至您的网站。建立信任：来自其他信誉良好的网站的外链可以建立人们对您网站的信任度。识别有害链接：及早识别有害链接可以帮助您保护您的网站免受惩罚或声誉损失。制定改进策略：外链审计可以帮助您确定需要改进的外链领域，从而制定有效的链接建设策略。

外链审计的常见问题

以下是一些有关外链审计的常见问题：我应该多久进行一次外链审计？建议每 6-12 个月进行一次外链审计。我应该关注哪些外链指标？重点关注权威性、相关性和锚文本。如何处理有害链接？您可以通过联系链接源或使用 Google 的拒绝工具来处理有害链接。外链审计是否需要外包？外链审计可以外包给专业机构，但这并非必需。外链审计是否需要持续进行？持续的外链审计可以帮助您保持外链状况的健康，并随着时间的推移进行必要的调整。

结论

外链审计是保持网站外链状况健康的至关重要的方法。通过定期进行审计，您可以识别改进领域、保护您的网站免受有害链接的影响，并制定有效的链接建设策略。遵循本文概述的步骤和利用可用的工具，您可以确保您的外链继续为您的网站带来价值。如果您需要有关外链审计或其他 SEO 主题的帮助，请随时与我们联系。我们的专家团队可以为您提供指导和支持。

什么是战略审计

战略审计是对于影响企业整体经营状况的关键因素的评价活动，是正式的战略评价过程，它同时对董事会和管理层施加约束，也是董事会参与战略管理过程的主要方式。战略审计是一种以被审计公司的战略管理为对象，通过综合的、系统的、独立的和定期的核查，以便确定问题所在及各种机会并提出行动计划与建议，改进公司战略管理效果的活动。战略审计可以结合财务审计，利用掌握的各项财务数据以及非财务数据的优势，在分析、预测的基础上保证各项战略合理性、有效性；结合管理审计，改善各项控制的效率与效果，强化公司各项战略的有效实施；并结合风险管理，发现各种可能存在的风险因素，进而分析其对各项战略的影响，提出战略修订方案以降低这样的风险损失。实施战略审计，能够提高战略决策和战略执行的效率、有助于改善公司治理。美国金融危机的原因之一是公司治理机制失灵，例如华尔街精英们的天价高薪和股票期权。另一方面，公司战略控制失效，商业银行、投资银行等金融机构均采用了杠杆经营模式，即资产规模远高于自有资本规模，出现过度交易问题。华尔街的经理人们做出开发次贷这样风险巨大的金融产品的战略决策，却没有受到董事会的质疑，这些投资银行的董事会没有负起战略监督的责任，有必要对战略控制进行反思。目前，学者们和实务工作者主要从以下几个角度来使用“战略审计”这一概念：（1）战略审计是计划过程的重要工具，是公司制定战略之前必须实施的准备工作，包括对于企业内外环境的分析、过去战略实施效果的评估等等（Martin Shubik，1983）。（2）战略审计是公司战略控制与评估的重要工具，可以用于评估公司的管理绩效（Hunger，，T.L，2001）。（3）战略审计是一种咨询服务，是公司战略绩效的一种诊断工具。持这一看法的主要是咨询服务公司，例如麦肯锡咨询公司。（4）战略审计是一种具有公司整体观的管理审计，可以提供对于公司战略态势的综合评价（Wheelen，，J.D.1987）。（5）战略审计是公司治理过程中的一种正式机制，是正式的战略考察过程，它同时对董事会和管理层施加约束；战略审计应主要由公司的独立董事来负责执行，是独立董事参与战略管理过程的主要方式。战略审计的产生和发展20世纪60年代以来，受到战略管理的影响，内部审计师不仅开展效率性和效果性审计，而且发展起了战略审计。 20世纪70年代以后，正是由于经营环境不确定性的增强、企业规模的扩大、管理活动的复杂化以及法律和政府对于投资者和社会公众利益保护力度的加大，使得管理者的受托责任空前扩大，投资者、管理者和其他利益相关者产生了对于战略监督的需求，并导致了战略管理的兴起。例如有些学者在1972年提出了将绩效审计扩展到公司战略管理过程的思想，认为绩效审计强调外部董事参与公司战略选择与计划的设计与评价，以及从管理层以外获取信息。一方面战略管理对于公司绩效有着直接的影响，决定着投资回报，投资者需要对战略管理过程监督和控制，以确保能够维护投资者利益的战略得到制定和执行；另一方面对战略的监督能够帮助管理层减少战略决策的不确定性和失误、缩小战略执行过程中的偏差、降低经营风险并提高经济效益。各方面的因素使公司董事会积极地寻找战略监督的途径。 20世纪80年代以后，国外研究战略审计的文献开始增多，例如Alfred在1980年讨论了独立审计人员开展战略审计的可行性。认为独立审计人员在正式开始审计之前，必须了解客户的业务、产业和整体经济背景，而战略审计正是这一步骤的扩展；战略审计有助于独立审计人员了解主要的风险领域，从而为审计计划的制定提供更为坚实的基础；独立审计人员可以通过战略审计帮助公司董事增强其战略监督功能，他们提供的信息是董事会特别需要的、来自管理层之外的信息战略审计既有可能为公司带来利益，也有可能为公司带来附加成本，是否应该实施战略审计应取决于成本效益的权衡。 Gordon（1995）将战略审计作为公司治理的重要工具并且分析了战略审计的构成要素。他认为，董事会和经理层对于战略管理的视角是不同的，经理层总是将战略管理作为自己的“势力范围”，主要关注既定战略的执行效率问题；而董事会则为了维护股东利益，主要关注战略本身的合理性问题。董事会对于战略管理的参与，常常局限于CEO离任、公司财务状况恶化或者敌意收购三种特殊情况。再加上董事会的议程安排常常使战略方向的严肃讨论不太合适，以及董事会的大部分成员通常缺少有关行业和公司的专业经验和知识，也缺乏参与战略管理的足够时间，董事会对于战略的监督常常并不能到位。战略审计可以作为一种正式的战略考察过程使董事会切实履行其战略监督责任。它可以对董事会和经理层同时施加约束。战略审计的领导权必须集中在独立董事手中，只有这样它才经得起公司内部权力冲突的考验。他同时还提倡“低调和幕后的战略审计”，强调战略审计应加强董事会和经理之间的信任而不是随意侵犯经理的权限范围。战略审计的构成要素包括确定标准、数据库的设计和维护、建立战略审计委员会、协调与CEO的关系等。 Hunger等人在2001年讨论了战略审计的性质及重要作用，认为咨询公司、管理学者、董事会和管理工作者已经发现管理审计是决策过程中的一种重要的分析和诊断工具，可以发现公司经营中存在问题的领域。它超越了具体职能部门的界限而注意到企业与环境的相互作用及各职能部门的有机关联，能够通过战略分析和评价而减少战略决策中的不确定性并增强战略决策的可行性。传统的内部审计较少地介入公司的战略管理过程，主要是因为他们在战略管理过程中的作用没有得到管理层应有的重视和支持。 20世纪90年代以来，国内一些学者开始关注战略审计。陈良华等（2003）将企业管理审计划分为战略管理审计、管理控制审计和业务审计三个不同层次，并且认为战略管理审计的评价重点是最高管理当局所关心的企业与经营环境的关系和企业竞争力问题。余玉苗等（2004）分析了战略审计及其实施的现实意义并提出了战略审计实施的有关构想。梅丹（2004）对企业战略审计的主体、对象、内容和评价标准进行了论述。陈留平等（2005）对战略审计实施的条件、机构及评价标准进行了分析。廖洪等（2005）对战略审计研究的发展过程进行了回顾和总结。程新生（2008）对战略审计与内部控制关系进行了研究。战略审计的研究有人认为，哥伦比亚大学的艾贝·肖克曼（Abe Shuchman）教授于1959年最先提出了战略审计这一概念（文奇，1999；彭正新等，2003）。艾贝·肖克曼应是最先提出“ 市场营销审计”概念的学者（谢获宝，2003）。王光远（1996）认为：“1977年，美国国会发布了《国外反贪污行贿法》（1977 Foreign and Corruption Act），从而确定了内部审计的法定地位。加之，60年代以来推行战略管理的影响，内部审计师不仅在从事业务的效率性和效果性审计而且发展起了对战略管理过程进行全面审查的战略审计。 ”按照王光远的观点，战略审计的出现应该在20 世纪70年代。在这一时期，正是战略管理研究得到普遍重视的阶段（Stephen ，中译本，1997）。等学者在1972年提出了将绩效审计扩展到公司战略管理过程的思想，他们认为，“绩效审计强调外部董事参与公司战略选择与计划的设计与评价，以及从管理层以外获取信息”。就我们掌握的资料来看，等学者应是战略审计思想的早期提出者。进入20世纪80年代以后，国外研究战略审计的文献开始增多。 Alfred Rappaport在1980年讨论了独立审计人员开展战略审计的可行性。在他看来，独立审计人员在正式开始审计之前，必须了解客户的业务、产业和整体经济背景，而战略审计正是这一步骤的扩展；战略审计是对于影响公司整体经营状况的关键因素的评价活动，它有助于独立审计人员了解主要的风险领域，从而为审计计划的制定提供更为坚实的基础；独立审计人员可以通过战略审计帮助公司董事增强其战略监督功能，他们提供的信息是董事会特别需要的、来自管理层之外的信息；战略审计既有可能为公司带来利益，也有可能为公司带来附加成本，是否应该实施战略审计应取决于成本效益的权衡。 Wheelen Hunger在1987年讨论了战略审计的性质及重要作用。他们认为，咨询公司、管理学者、董事会和管理工作者已经发现管理审计是决策过程中的一种重要的分析和诊断工具，可以发现公司经营中存在问题的领域以及公司的强项和弱项。然而，以往的管理审计多局限于公司管理中的具体事项和具体职能领域，例如对公司社会责任的审计（Social audit）、对通货膨胀及其经营影响的审计、对公司销售队伍的管理审计（Sales force management audit）等等，而未能从战略视角对公司整体状况进行评价。战略审计则是一种具有整体观的管理审计，它超越了具体职能部门的界限而注意到企业与环境的相互作用及各职能部门的有机关联，能够通过战略分析和评价而减少战略决策中的不确定性并增强战略决策的可行性。 Neish在1992年讨论了内部审计部门在战略管理过程中的作用以及实施战略审计应具备的一些条件。他们认为，传统的内部审计主要关注效率问题，即“如何把事情做正确”（Do things right），而比较忽视效果问题，即“如何做正确的事情”（Do right things）。从公司管理的角度来看，效果问题显然比效率问题更为重要而且层次更高，战略管理主要解决的就是“如何做正确的事情”。传统的内部审计较少地介入公司的战略管理过程，是因为它在战略管理过程中的作用没有得到管理层应有的重视和支持。实际上，内部审计可以介入战略管理的任何关键步骤并发挥重要作用。为了开展战略审计，内部审计人员必须具备更高的素质，例如，他们除了必须独立而客观以外，还必须了解公司整体的运作、熟悉公司内部的文化和利益冲突、必须拥有战略管理理论和实务的相关经验、必须有良好的沟通技巧、必须拥有发散性思维等。 Gordon Donaldson1995年在《哈佛商业评论》上发表的《董事会的新工具：战略审计》可谓是研究战略审计的一篇经典论文，许多国内学者就是通过这篇论文而接触战略审计研究的。 Gordon Donaldson的主要贡献是将战略审计作为公司治理的重要工具并且分析了战略审计的构成要素。他认为，董事会和经理层对于战略管理的视角是不同的，经理层总是将战略管理作为自己的“势力范围”，主要关注既定战略的执行效率问题；而董事会则为了维护股东利益，主要关注战略本身的合理性问题。董事会对于战略管理的参与，常常局限于CEO退休、公司财务状况恶化或者敌意收购三种特殊情况。再加上董事会的议程安排常常使战略方向的严肃讨论不太合适，以及董事会的大部分成员通常缺少有关行业和公司的专业经验和知识，也缺乏参与战略管理的足够时间，董事会对于战略的监督常常并不能严格到位。 Gordon Donaldson认为“ 战略审计”可以作为一种正式的战略考察过程使董事会切实履行其战略监督责任，它可以对董事会和经理层同时施加约束；战略审计的领导权必须集中在独立董事手中，只有这样它才经得起公司内部权力冲突的考验。他同时还提倡“低调和幕后的战略审计”，强调战略审计应加强董事会和经理之间的信任而不是随意侵犯经理的权限范围。在Gordon Donaldson看来，战略审计的构成要素包括确定标准、数据库的设计和维护、建立战略审计委员会、协调与CEO的关系等。自20世纪90年代以来，国内已有不少学者开始介绍、研究战略审计。李会太（1998）提出了市场营销战略审计的概念。何卫东（1999）年认为，战略审计是非执行董事参与公司治理的方式。文奇（1999）将战略审计的内容划分为利润战略审查、增长战略审查、市场开发战略审查、资本削减战略审查、转变战略审查、系列经营与多元化战略审查。于玉林（2000）认为战略审计是面向21世纪的内部审计的重点。靳磊（2000）分析了企业战略审计的必要性、基本思路、内容和应注意的问题。陈良华等（2001）提出了供需链战略审计的概念。韩晓梅（2002）认为，由经营审计到战略审计是西方内部审计发展的十大趋势。彭正新等（2003）分析了战略审计与公司治理的关系，并结合我国上市公司战略决策和执行中的问题对战略审计的实施提出了若干建议。陈良华等（2003）将企业管理审计划分为战略管理审计、管理控制审计和业务审计三个不同层次，并且认为战略管理审计的评价重点是最高管理当局所关心的企业与经营环境关系和企业竞争力问题。余玉苗等（2004）分析了战略审计及其实施的现实意义并提出了战略审计实施的有关构想。总体而言，我国的战略审计研究尚处于起步阶段，还没有人对于战略审计进行全面、系统和深入的研究。战略审计的主体和客体战略审计人员应具备独立性和必要的权威，应涵盖战略管理过程的所有层次和过程等。为了保证战略审计的有效性，执行主体应达到两个基本条件：一是独立性，战略审计人员要独立于企业的战略管理活动，与进行战略管理活动的机构或人员不存在直接的利益关系；二是具有专业胜任能力，即熟悉市场环境、精通企业管理，尤其是战略管理。战略审计的对象是公司整个战略管理过程及其实施效果，战略审计应能覆盖各层次的战略管理活动，特别是公司整体层次的战略管理。管理层和董事会对于战略有不同的视角，因而战略审计分为两个层面，一是管理层面；二是治理层面。管理层负责把战略愿景转变为现实。在这一过程中，他们必然专注于战略实施。企业管理层面战略审计强调效率和效果，基于以下假设：一是企业经营环境是高度不确定的，企业的战略管理是一项高风险的管理活动；二是企业经理的有限理性，他们的知识和能力存在不足。因此，要有专业人士来帮助他们，为他们提供有关企业内外环境的分析性信息，帮助他们评价既定战略的执行效果。公司治理层面的战略审计侧重于制度安排的设计，基于以下假设：股东和经理的目标函数是不同的，由于信息不对称的存在，经理有可能在战略管理的过程中采取机会主义行为，从而损害股东和其他利益相关者的利益。因此，必须通过战略审计加强战略管理过程的监督，确保企业的可持续发展。然而董事会参与制定和实施公司战略一直是个敏感问题。 Frazer等（1972）、Gordon（1995）、何卫东（1999）等学者就是从这个角度来研究战略审计的。治理层面的战略审计视野更加宽广、所涉及的组织层次更高，对于战略审计独立性的要求也更高。董事会的职责是代表投资者对战略路线本身提出质疑，战略审计必须由独立董事而不是管理层负责（Gordon，1995）。但在战略制定和执行时董事会和高级管理人员必须就职权分工达成一致。在董事会为公司战略方向出谋划策和董事会直接管理公司两者之间有着微妙的界限，如果超过这一界限，董事会就难以起到监督作用。董事会要有效地评价战略，就需要掌握财务绩效和非财务绩效信息。这意味着要建立以董事会为核心的审计体系。开展战略审计的主体应为董事会设立的专门战略审计委员会或聘请独立的第三方。战略审计委员会应从外部独立董事中选3-5人来组成。委员会主席的人选尤为重要，他需要在CEO和外部董事就战略发生分歧时，防止双方分裂。 Gordon认为，如果董事会中有一位外部董事任主董事或是与CEO间的联络董事，此人应该是战略审计委员会主席职位的当然人选。战略审计委员会委员职务应该定期轮换，以保证机构的连续性。该委员会负责确定评价公司战略绩效的依据；审查评价所需基础数据的获取、设立审查程序和检查审计过程。该委员会应保证数据收集和报告的真实性和连续性；明确应与CEO讨论的问题；使全体董事会成员及时掌握公司战略的数据更新情况，安排商讨战略问题的定期或临时会议。公司董事会应聘请外部人员进行独立评价，例如由管理者提供会计师事务所或咨询公司的人选。因为至少在战略审计的初期，董事会和咨询公司都需要管理层的大力合作和援助。所聘请的会计师事务所可以是为企业进行年度报告审计的会计师事务所，但审计人员不应当是为公司进行年度报表审计的原班人员。一方面由于会计师事务所对客户情况的熟悉和基础数据的掌握，能节省审计时间和成本；另一方面又可避免将战略审计与财务审计混淆，还可增强审计人员的独立性。许多咨询公司和会计师事务所都能提供战略审计的服务。战略审计需要注意的问题一是“正确的战略方向问题”一旦在董事会上被提出，有可能被认为其中隐含着对既定战略和领导的批评，引发紧张气氛。如果战略审查会议定期召开，可以降低出现这种紧张气氛的可能性。这个会议由董事会和CEO参加，要客观地交换意见，分歧消除前不向外界披露。总之，战略审计委员会应该保持低调，幕后操作，以免影响管理层的权威和领导。外部董事对战略的干预很少，往往都是在公司遇到严重问题时才会发生。所以，公司治理过程中需要建立一种正式机制，使董事会能积极行使其战略监督责任。二是对职责保持敏感，即使有完美设计的正式监督过程所施加的约束，董事会仍可能在持续的成功下麻痹大意。 Gordon认为，对责任和机会保持敏感是正式的战略审查过程最重要的构成因素。对既定战略任务上出现的任何脆弱信号和对那些为肯定或修改既定战略方向提供了自然机会的事件或行动，董事会都应保持警惕性。三是战略审计周期，要考虑行业特点和技术、竞争与社会环境的变化速度，以及企业既定战略规划涉及的年限。应当注意，战略审计周期不宜太短，因为战略审计太过频繁可能导致战略审查和经营审查混淆，把重要指标的微小变化理解为重大趋势；但也不可过长，因为社会环境和技术手段都在不断变化，战略审计周期太长可能会贻误纠正战略失误的时机。除既定战略实施年限结束或CEO 即将退休等特殊情况外，战略审计委员会每三年与CEO举行一次战略审查会议可能比较合适。四是对数据库的要求，有效的战略监督过程要求董事会不仅要控制绩效标准而且要控制支持这类标准的数据库。董事会考察过程的可靠性取决于衡量绩效所使用的统计量的完整性和一致性。要注意各期数据应尽量保持形式上的一致，董事会需要的是累积数据，以跟踪在几个季度或几年里绩效指标上出现的趋势。有效的监督还取决于在短期和在长时期收集和保存这些数据的方式以及由谁代表董事会进行这一工作。董事会既没有时间也没有专业知识去收集和分析数据，较好地办法是聘请外部审计师，因为他们既具有设计数据库和收集数据的专业能力，又熟悉企业。战略审计的发展动因审计存在的依据是受托责任，“审计是由于受托责任的产生而产生的，也是由于受托责任的发展而发展的”（杨时展，1990）。企业战略审计作为一门新兴审计学分支，其产生从根本上来讲是管理者的受托责任扩大的结果。 20世纪70年代以后，正是由于经营环境不确定性的增强、企业规模的扩大、管理活动的复杂化以及法律和政府对于投资者和社会公众利益保护力度的加大，使得管理者的受托责任空前扩大，才使投资者、管理者和其他利益相关者产生了对于战略审计的需求，并导致了战略管理浪潮的兴起。投资者需要战略审计，是因为战略管理对于公司绩效有着直接和决定性的影响，并进而决定着投资回报，他们迫切需要加强对于战略管理过程的监督和控制，确保能够维护投资者利益的战略得到制定和执行。管理者需要战略审计，是因为战略审计所提供的信息能够帮助他们减少战略决策的不确定性和失误、缩小战略执行过程中的偏差、降低经营风险并提高经济效益。其他利益相关者，例如政府、员工、顾客、供应商等也需要战略审计，因为战略审计能够直接或者间接地维护他们的权益。上述条件只是满足了战略审计得以产生的需求方面的要求。战略审计的产生还必须具备供给方面的条件，即战略审计的“供给者”必须具备提供这种服务的素质和能力。由于战略管理活动是一种带有全局性的、风险极高的管理活动，从事战略审计的人员必须了解公司整体的运作、熟悉公司内部的文化和利益冲突、必须拥有战略管理理论和实务的相关经验、必须有良好的沟通技巧、必须拥有发散性思维（Neish，R.，J.，1992）。显然，只有当公司具备良好的管理审计基础、审计人员已经获得管理者充分信任的情况下，他们才有可能从事这种高层次的审计活动。从事战略审计的人员还必须在企业中有足够高的地位，否则就不会拥有对战略管理过程进行审计的必要权威。只有当公司在董事会中建立了审计委员会，并建立内部审计部门对审计委员会负责并报告工作的机制，内部审计部门从事整个公司层面的战略审计才是有可能的。战略审计实施的现实意义首先，集团公司总体战略需要最高层管理人员清晰地分析集团公司整体所处的外部环境以及自身的条件，认清集团优势与劣势，在合理调配现有各项资源的基础上制订集团公司总体战略，然后将其具体贯彻在各子公司经营战略的制订及实施中，为集团整体目标服务。例如，集团战略重点的转移、战略体系的整合等，需要各子公司与职能部门经营风险协调同步。最后，子公司经营战略的实现还须依靠集团层次的各职能部门的短期战略——职能层战略的正确制订与成功实施。在这样纵横交织的规划、实施过程中，战略是否合乎实际，最好地利用了整个集团的资源优势？是否能够实行有效控制，确保目标实现？是否根据可能出现的新情况适时调整或修订原有的各项战略？这些都需要集团公司有效地进行全过程、系统性的战略管理。在这里，战略审计首当其冲，发挥着重要作用。其次，通过战略审计，应能得出公司战略选择合理性和战略实施有效性的评价结果，并监督有关的责任人认真履行与战略管理有关的受托责任。战略分析对于战略审计有着特殊的重要性，它是战略审计的核心环节，准确地进行战略分析是进行战略评价和战略监督的前提。最后，战略审计是公司治理的重要工具。董事会和经理层对于战略管理的视角是不同的，经理层总是将战略管理作为自己的“势力范围”，主要关注既定战略的执行效率问题；而董事会则为了维护股东利益，主要关注战略本身的合理性问题。董事会对于战略管理的参与，常常局限于 CEO 退休、公司财务状况恶化或者敌意收购三种特殊情况。再加上董事会的议程安排常常使战略方向的严肃讨论不太合适，以及董事会的大部分成员通常缺少有关行业和公司的专业经验和知识，也缺乏参与战略管理的足够时间，董事会对于战略的监督常常并不能严格到位。战略审计可以作为一种正式的战略考察过程使董事会切实履行其战略监督责任，它可以对董事会和经理层同时施加约束；战略审计的领导权必须集中在独立董事手中，只有这样它才经得起公司内部权力冲突的考验。战略审计应加强董事会和经理之间的信任而不是随意侵犯经理的权限范围。参考文献1.0 1.1 1.2 1.3 程新生、刘思思、程璐.战略审计——董事会战略控制的正式机制2.0 2.1 2.2 廖洪、陈波.企业战略审计研究的回顾与展望：一个综述白万纲.跨层级战略审计的管控

内部审计监督部门的制度、规则及流程都包含哪些内容？

内部审计监督管理制度　1. 总　则　1.1.为了加强XXXXXX股份有限公司（以下简称公司）内部审计监督工作，规范审计工作行为，建立科学化、制度化、行之有效的内部审计监督体系，根据《中华人民共和国审计法》、《审计署关于内部审计工作的规定》、《中央企业内部审计管理暂行办法》、《中国内部审计准则》、《中小企业板公司内部审计工作指引》及公司章程制定本制度。 1.2.公司实行内部审计监督管理制度的目的是通过内部审计监督，促进公司合法经营和廉政建设，依法保障股东权益，评审内控制度，达到规范公司管理，提高公司经济效益，促进公司各项经营管理工作健康发展。 1.3.本制度所称内部审计，是指由公司内部机构或人员，对其内部控制和风险管理的有效性、财务信息的真实性和完整性以及经营活动的效率和效果等开展的一种评价活动。 1.4.本制度所称内部控制，是指公司董事会、监事会、高级管理人员及其他有关人员为实现下列目标而提供合理保证的过程：　1.4.1遵守国家法律、法规、规章及其他相关规定；　1.4.2提高公司经营的效率和效果；　1.4.3保障公司资产的安全；　1.4.4确保公司信息披露的真实、准确、完整和公平。 1.5.本制度适用于公司及所属全资子公司、控股子公司。 2. 审计机构和审计人员　2.1.公司设立内部审计部门独立、客观的履行监督和评价职能，通过对公司财务信息的真实性和完整性、内部控制制度的建立和实施等情况的检查监督，系统、规范地审查和评价公司经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性，促进公司强化内部控制、改善风险管理、实现公司发展战略目标。内部审计部门对公司董事会董事会审计委员会负责，直接向董事会董事会审计委员会报告工作。 2.2.公司应依据规模、生产经营特点及有关规定，配备专职人员从事内部审计工作，且专职审计人员应不少于三人。 2.3.内部审计部门应当保持独立性，不得置于财务部门的领导之下，或者与财务部门合署办公。 2.4.基层单位和控股子公司可以根据本单位实际情况设立内部审计机构或专兼职的内部审计人员，业务上受公司内部审计部门的指导并报告工作。在审计机构内，可根据审计监督工作的性质，配备副主任级、主任级、副经理级、经理级审计人员，公司可以根据业务规模，配备总审计师。 2.5.内部审计人员应当具备以下从业能力：　2.5.1.　具备会计、审计以及与公司生产和经营管理相关的专业知识；能熟练运用内部审计标准、程序和技术；　2.5.2.　熟悉与公司生产、经营、管理活动相关的国家法律、法规和政策，熟悉公司内部控制制度和程序；　2.5.3.　具有较强的组织、沟通协调、调查研究、综合分析、专业判断、计算机操作、语言和文字表达能力。 2.6.内部审计机构和人员应当严格遵守内部审计职业道德规范，以应有的职业谨慎态度执行内部审计业务，不得从事与审计监督职责相冲突的活动，不得负责被审计单位经营活动和内部控制的决策与执行，必须做到独立、客观、正直和保密。 2.7.公司及所属单位应保护内部审计机构和审计人员依法履行职责，任何单位和个人不得打击报复。审计所需经费，公司应予以保证。 2.8.公司应采取多种形式，加强对内部审计人员的后续教育，保持和提高专业胜任能力。 2.9.内部审计部门负责人（审计部经理）必须专职，由董事会审计委员会提名，董事会任免。公司应当披露内部审计部门负责人的学历、职称、工作经历、与公司控股股东及实际控制人是否存在关联关系等情况。 2.10. 公司各级内部审计部门应采取灵活的审计方式，按照直接审计与间接审计相结合，内部审计与外部审计相结合，报送、就地、委托或授权审计相结合，联合审计与分级审计相结合的办法，认真履行审计工作职责，及时披露公司经营、管理风险。 3. 内部审计监督范围及职责　3.1.内部审计监督的范围　3.1.1.从业务角度，内部审计应当涵盖公司经营活动中与财务报告和信息披露事务相关的所有业务环节，包括但不限于：销货及收款、采购和付款、存货管理、固定资产管理、资金管理、投资与融资管理、人力资源管理、信息系统管理和信息披露事务管理等, 内部审计部门可以根据公司所处行业及生产经营特点，对上述业务环节进行调整。 3.1.2.从管理角度，所有涉及公司控制及管理的部门，并根据实际情况，对与财务报告和信息披露事务相关的内部控制设计的合理性和实施的有效性进行评价。 3.2.公司内部审计部门履行以下主要职责：　3.2.1.制定和完善公司内部审计工作制度，编制年度内部审计工作计划；　3.2.2.指导、监督和检查公司所属单位的内部审计工作；　3.2.3.总结审计工作经验、交流审计工作信息、组织审计理论研讨、研究、开展审计工作竞赛等；　3.2.4.对公司各内部机构、控股子公司以及具有重大影响的参股公司的内部控制制度的完整性、合理性及其实施的有效性进行检查和评估；　3.2.5.对公司各内部机构、控股子公司以及具有重大影响的参股公司的会计资料及其他有关经济资料，以及所反映的财务收支及有关的经济活动的合法性、合规性、真实性和完整性进行审计，包括但不限于财务报告、业绩快报、自愿披露的预测性财务信息等；　3.2.6.对公司经理层研究确定的各项方针、政策及管理行为进行监督；　3.2.7.协助公司建立健全反舞弊机制，确定反舞弊的重点领域、关键环节和主要内容，并在内部审计过程中合理关注和检查可能存在的舞弊行为；　3.2.8.对所属单位的主要行政领导人进行任期经济责任审计或离任经济责任审计；　3.2.9.对公司的基建工程和重大技术改造、大修等项目进行过程审计监督；重点是审查工程立项、开工前招投标，计划外工程、超预算项目等；　3.2.10. 对发生重大财务异常情况的所属单位进行专项经济责任审计工作；3.2.11. 内部审计部门应当在重要的对外投资事项发生后及时进行审计。在审计对外投资事项时，应当重点关注以下内容：　3.2.11.1对外投资是否按照有关规定履行审批程序；　3.2.11.2是否按照审批内容订立合同，合同是否正常履行；　3.2.11.3 是否指派专人或成立专门机构负责研究和评估重大投资项目的可行性、投资风险和投资收益，并跟踪监督重大投资项目的进展情况；　3.2.11.4 涉及委托理财事项的，关注公司是否将委托理财审批权力授予公司董事个人或经营管理层行使，受托方诚信记录、经营状况和财务状况是否良好，是否指派专人跟踪监督委托理财的进展情况；　3.2.11.5 涉及证券投资事项的，关注公司是否针对证券投资行为建立专门内部控制制度，投资规模是否影响公司正常经营，资金来源是否为自有资金，投资风险是否超出公司可承受范围，是否使用他人账户或向他人提供资金进行证券投资，独立董事和保荐人（包括保荐机构和保荐代表人，下同）是否发表意见（如适用）。 3.2.12. 内部审计部门应当在重要的购买和出售资产事项发生后及时进行审计。在审计购买和出售资产事项时，应当重点关注以下内容：　3.2.12.1购买和出售资产是否按照有关规定履行审批程序；　3.2.12.2是否按照审批内容订立合同，合同是否正常履行；　3.2.12.3购入资产的运营状况是否与预期一致；　3.2.12.4 购入资产有无设定担保、抵押、质押及其他限制转让的情况，是否涉及诉讼、仲裁及其他重大争议事项。 3.2.13. 内部审计部门应当在重要的对外担保事项发生后及时进行审计。在审计对外担保事项时，应当重点关注以下内容：　3.2.13.1对外担保是否按照有关规定履行审批程序；　3.2.13.2担保风险是否超出公司可承受范围，被担保方的诚信记录、经营状况和财务状况是否良好；　3.2.13.3被担保方是否提供反担保，反担保是否具有可实施性；　3.2.13.4独立董事和保荐人是否发表意见（如适用）；　3.2.13.5是否指派专人持续关注被担保方的经营状况和财务状况。 3.2.14.　内部审计部门应当在重要的关联交易事项发生后及时进行审计。在审计关联交易事项时，应当重点关注以下内容：　3.2.14.1是否确定关联方名单，并及时予以更新；　3.2.14.2 关联交易是否按照有关规定履行审批程序，审议关联交易时关联股东或关联董事是否回避表决；　3.2.14.3 独立董事是否事前认可并发表独立意见，保荐人是否发表意见（如适用）；　3.2.14.4 关联交易是否签订书面协议，交易双方的权利义务及法律责任是否明确；　3.2.14.5 交易标的有无设定担保、抵押、质押及其他限制转让的情况，是否涉及诉讼、仲裁及其他重大争议事项；　3.2.14.6交易对手方的诚信记录、经营状况和财务状况是否良好；　3.2.14.7 关联交易定价是否公允，是否已按照有关规定对交易标的进行审计或评估，关联交易是否会侵占公司利益。 3.2.15.内部审计部门应当至少每季度对募集资金的存放与使用情况进行一次审计，并对募集资金使用的真实性和合规性发表意见。在审计募集资金使用情况时，应当重点关注以下内容：　3.2.15.1 募集资金是否存放于董事会决定的专项账户集中管理，公司是否与存放募集资金的商业银行、保荐人签订三方监管协议；　3.2.15.2 是否按照发行申请文件中承诺的募集资金投资计划使用募集资金，募集资金项目投资进度是否符合计划进度，投资收益是否与预期相符；　3.2.15.3 是否将募集资金用于质押、委托贷款或其他变相改变募集资金用途的投资，募集资金是否存在被占用或挪用现象；　3.2.15.4发生以募集资金置换预先已投入募集资金项目的自有资金、用闲置募集资金暂时补充流动资金、变更募集资金投向等事项时，是否按照有关规定履行审批程序和信息披露义务，独立董事、监事会和保荐人是否按照有关规定发表意见（如适用）。 3.2.16.　内部审计部门应当在业绩快报对外披露前，对业绩快报进行审计。在审计业绩快报时，应当重点关注以下内容：　3.2.16.1是否遵守《企业会计准则》及相关规定；3.2.16.2会计政策与会计估计是否合理，是否发生变更；　3.2.16.3是否存在重大异常事项；　3.2.16.4是否满足持续经营假设；　3.2.16.4与财务报告相关的内部控制是否存在重大缺陷或重大风险。 3.2.17. 内部审计部门在审查和评价信息披露事务管理制度的建立和实施情况时，应当重点关注以下内容：　3.2.17.1 公司是否已按照有关规定制定信息披露事务管理制度及相关制度，包括各内部机构、控股子公司以及具有重大影响的参股公司的信息披露事务管理和报告制度；　3.2.17.2 是否明确规定重大信息的范围和内容，以及重大信息的传递、审核、披露流程；　3.2.17.3 是否制定未公开重大信息的保密措施，明确内幕信息知情人的范围和保密责任；　3.2.17.4是否明确规定公司及其董事、监事、高级管理人员、股东、实际控制人等相关信息披露义务人在信息披露事务中的权利和义务；　3.2.17.5 公司、控股股东及实际控制人存在公开承诺事项的，公司是否指派专人跟踪承诺的履行情况；　3.2.17.6信息披露事务管理制度及相关制度是否得到有效实施。 3.2.18. 对被审计单位财务资料严重不实或经营行为存在违法违纪情况，提出限期自行纠正或处理建议；3.2.19.内部审计部门应当在每个会计年度结束前两个月内向董事会审计委员会提交一次年度内部审计工作计划，并在每个会计年度结束后两个月内向董事会审计委员会提交年度内部审计工作报告；　3.2.20. 内部审计部门应当按照有关规定实施适当的审查程序，评价公司内部控制的有效性，并至少每年向董事会审计委员会提交一次内部控制评价报告；评价报告应当说明审查和评价内部控制制度的目的、范围、审查结论及对改善内部控制的建议。 3.2.21. 至少每季度向董事会审计委员会报告一次，内容包括但不限于内部审计计划的执行情况以及内部审计工作中发现的问题，对在审查过程中发现的内部控制重大缺陷或重大风险，应当及时向董事会审计委员会报告。 3.2.22. 法律、法规规定和公司董事会、董事会审计委员会要求办理的其他审计事项。 4. 审计机构权限　4.1.有权参加公司有关生产、经营、管理等方面的重要会议。 4.2.有权要求被审计单位报送与经营活动和内部控制有关的记录、文件、计算机软件等相关资料。 4.3.有权利用公司和被审计单位的财务、供应、销售及其他计算机网络系统获取与生产、经营、内部控制管理活动相关的信息资料。 4.4.对与审计事项有关的单位和个人进行调查，并要求其提供证明材料，审计事项所在单位及其员工不得拒绝；需要到审计事项所在单位以外调查取证(包括索取函证)时，审计事项所在单位应予以配合。 4.5.对正在实施的可能对单位造成严重损失浪费和恶劣影响的行为，可做出临时制止决定，并及时向公司董事会审计委员会、董事会报告。 4.6.经公司董事会授权，对可能被转移、隐匿、篡改、毁弃会计凭证、会计账簿、会计报表以及与经济活动有关的资料予以暂时封存。 4.7.提出改进内部控制和风险管理、提高经济效益的意见和建议，并督促落实。 4.8.公司董事会或主要负责人在管理权限范围内,应授权内部审计机构行使必要的处理、处罚权。 4.9.经公司董事会同意，内部审计机构可以委托社会中介机构对本单位有关事项进行审计。 4.10. 各内部机构、控股子公司以及具有重大影响的参股公司应当配合内部审计部门依法履行职责，不得妨碍内部审计部门工作。 5. 审计程序及质量控制　5.1.内部审计机构根据年度审计工作计划确定的审计事项组成审计组。审计项目实施前，应当充分进行审前调查，制定项目审计方案和具体审计实施计划。 5.2.内部审计机构应当在实施审计前 5个工作日，向被审计单位送达审计通知书。如遇特殊情况，可在审计开始时，送交审计通知书；经公司董事会或主要负责人批准，也可以实施突击审计。 5.3.内部审计人员通过审查会计凭证、会计账簿、会计报表，查阅与审计事项有关的文件、资料，检查现金、实物、有价证券，现场观察，向有关单位和个人调查(包括访谈、问卷、索取函证)等方式进行审计，并取得审计依据。审计人员应对其收集的审计证据严重失实，或者隐匿、篡改、毁弃审计证据的行为承担责任。审计组组长应当对重要审计事项未收集审计证据或者审计证据不足以支持审计结论，造成严重后果的行为承担责任。 5.4.内部审计人员应当按照有关规定编制与复核审计工作底稿。审计工作底稿的要素包括：　5.4.1.被审计单位名称，即接受审计的单位或者项目的名称；　5.4.2. 审计事项，即审计实施方案确定的审计事项；　5.4.3.会计期间或者截止日期，即审计事项所属会计期间或者截止日期；　5.4.4. 审计人员及编制日期，即实施审计项目并编制审计工作底稿的人员及编制日期；　5.4.5. 审计结论或者审计查出问题摘要及其依据，即简要描述审计结论或者审计查出问题的性质、金额、数量、发生时间、地点、方式等内容，以及相关依据；　5.4.6. 复核人员、复核意见及复核日期，即审计组组长或者其委托的有资格的审计人员对审计工作底稿的复核意见及实施复核的日期；　5.4.7. 索引号及页次，即审计工作底稿的统一编号及本页的页次；　5.4.8. 附件，即审计工作底稿所附的审计证据及相关资料。 5.5.审计人员对审计工作底稿的真实性、完整性负责；对未执行审计实施方案导致重大问题未发现的；审计过程中发现问题隐瞒不报或者不如实反映的；以及审计查出的问题严重失实的承担责任。审计组长对复核意见负责，对未能发现审计工作底稿中严重失实的行为承担责任。 5.6.审计组对审计事项实施审计后，应当向派出审计组的内部审计机构提出审计报告。 5.7. 审计组组长应在审计报告上署名签字，并对其提出的审计报告的真实性、合法性和完整性负责；对审计工作底稿记录的重大问题不予反映或者不如实反映的，审计报告反映的问题严重失实的承担责任。 5.8.出具审计报告前，审计组应与被审计单位交换审计意见。被审计单位有异议的，应当在交换审计意见之日起 10 个工作日内提出书面意见，逾期不提出的，视为无异议；如果被审计单位对审计报告中揭示的重要事项有异议且经过沟通仍不能达成共识的，由内部审计机构如实将双方意见一并报公司董事会予以处理。 5.9.审计报告经过内部审计机构审核后，上报公司董事会审定。内部审计机构按照审定意见，向被审计单位下达审计意见书或审计决定。被审计单位自收到审计意见书或审计决定 15 日内，向内部审计机构做出书面答复，通报其接受审计建议，进行整改和处理的方案。 5.10.　内部审计机构应对被审计单位审计事项的整改情况进行跟踪了解。如果对被审计单位的整改方案和措施有异议，应及时反馈给被审计单位，必要时可进行后续审计。 5.11.　内部审计机构对审计中发现的情节严重、性质恶劣、数额较大的重大违纪违规问题，在公司系统进行通报，并与有关奖惩责任制度挂钩。 5.12.　内部审计机构应按照审计档案管理要求收集与审计项目有关的材料，建立审计档案。 6. 回避及审计报告制度　6.1.内部审计人员办理审计事项，与被审计单位或者审计事项有利害关系的，应当回避。 6.2.内部审计人员应在审计实施结束后，以经过核实的审计证据为依据，形成审计结论与建议，出具书面审计报告，根据实际需要，对过程审计及审计期中，审计人员可以出具期中书面报告及口头报告，以便及时采取有效的纠正措施改善经营活动和内部控制。 6.3.审计报告应当客观、完整、清晰、及时、具有建设性，并体现重要性原则。 6.4.内部审计人员可以根据公司董事会对审计报告的批复结果，依据相关规定下发各种审计处理处罚意见，审计报告及各种处理处罚意见具有同等的执行效力。 6.5.审计中发现的重要情况，改进内部审计工作的意见和建议以及经验信息可随时报送，但内部审计部门的各项监督结果，未经董事会批准，不得对外披露。 7. 档案管理　7.1.建立审计档案，内审部门办理的每一审计事项所形成的文字资料，应指定专人管理，其立卷、归档及保管期限按有关规定执行，未经批准不得自行随意销毁。 8. 监督管理与罚则　8.1.监督管理　8.1.1.公司应当建立内部审计部门的激励与约束机制,对内部审计人员的工作进行监督、考核，以评价其工作绩效。 8.1.2.如发现内部审计工作存在重大问题，或违反本制度规定，公司应当按照员工奖惩制度等相关规定，追究责任，处理相关责任人。 8.2.罚则　8.2.1.对违反国家财经法纪和公司各项内控制度的单位，内部审计部门视其情节可按下列规定处理：　8.2.1.1在公司内部给予批评或通报；　8.2.1.2责令纠正违纪违规事项；　8.2.1.3责令退还或者没收非法所得；　8.2.1.4有权收缴应上交的收入；　8.2.1.5追还被侵占、挪用的资产；　8.2.1.6责令调整有关帐目；　8.2.1.7按照公司有关奖惩规定进行行政、经济处罚等。 8.2.2对于存在重大违反国家财经法纪的行为和内部控制程序严重缺陷问题的，内部审计部门经审计没能发现的，除按规定追究该单位主要负责人、总会计师（或者主管财务工作负责人）及财务部门负责人的有关责任外，同时还相应追究内部审计相关人员的监督责任。 8.2.3对于打击报复内部审计人员问题，应及时予以纠正；涉嫌犯罪的，依法移交司法机关处理。受打击报复的内部审计人员有权直接向公司董事会报告相关情况。 8.2.4被审计单位相关人员不配合内部审计工作、拒绝审计或者不提供资料、提供虚假资料、拒不执行审计结论的，应当依照公司员工奖惩制度及国家有关规定给予相关人员纪律处分；涉嫌犯罪的，依法移交司法机关处理。 9. 附　则　9.1.本制度自通过之日起执行，解释权、修改权归属公司董事会。 9.2.本制度未尽事宜，按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行。 9.3.本制度如与国家颁布的法律、法规或合法程序修改后的公司章程相抵触时，按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行，并立即修订，报董事会审议通过。以上仅供参考！

改建项目实施的流程是什么

建设工程投资项目的内部审计流程学术论文 2009-02-19 11:36:01 阅读707 评论0 字号：大中小订阅 .企业建设工程投资项目（以下简称建设项目）的内部审计，是指组织内部审计机构和审计人员对建设项目实施全过程的真实、合法、效益性情况所进行的独立监督和评价活动。审计的目的是为了促进建设项目实现“质量、速度、效益”三项目标：质量目标是指建设工程实体质量和工作质量达到要求；速度目标是指建设工程进度和工作效率达到要求；效益目标是指建设工程成本及项目效益达到要求。实施建设项目投资审计，应先了解建设项目的运作流程。一、建设项目运作流程（一）概念建设项目投资是指企业为扩大内涵或外延再生产，有效提高现代生产技术水平，而对企业固定资产进行新建、扩建、改建与技术革新的一项投资活动。通常，建设项目由公司建设项目主管处（以下简称建设处）负责全过程管理。 1、建设范围。 1）主机设备、主要建筑物、生产性主体项目，以及与之相配套的辅助性生产设备、建筑物的新建、扩建、改造与革新；2）企业现有生产工艺、技术装备、计量检测和工程设施的改造；3）环境保护工程及综合利用、节约能源项目；4）劳动职业卫生安全保护措施及小改小革项目。 2、建设资金使用范围。 1）生产设备的购建、更新和房屋建筑等固定资产新建、扩建和改建；2）在原有固定资产基础上进行建设项目和技术措施工程；3）环境保护工程及综合利用，治理“三废”等措施；4）零星固定资产购置和零星自制设备；5）小型建设项目和技术革新；6）劳动安全保护措施。（二）项目运作流程1、建设项目的申报与立项。 1）项目计划。各基本生产车间、辅助生产车间遵循建设项目与生产实际需要，在公司规定的时间内向公司建设处报送建设项目立项申请计划及初步预算报告。建设工程项目立项申请计划及初步预算报告内容包括：项目名称、项目背景、项目的初步设计方案、所需设备、材料、资金预算、施工工期和预期效果。 2）建设项目的评价与计划编制。建设处根据各单位建设项目工程项目立项申请计划及初步预算，组织专业技术人员深入生产一线，对建设工程项目进行建设项目投资评价，确定是否立项；由建设处组织各类专业技术人员对建设项目进行科学的、详细的方案选择、比较，进行可行性分析，充分论证项目的必要性、创新性、安全性、技术先进性和经济合理性；编制正式可行的建设项目计划，并根据生产实际及资金情况制定项目建议书；项目计划与项目建议书报送主管厂长及厂长审查，估算与评价拟建项目的真实性、可靠性、准确性。 3）建设项目的立项。建设项目计划与项目建议书经主管厂长及厂长审查，报公司批准后执行。 4）建设项目的预算与初步设计。建设项目计划经公司正式批准后，建设处根据设计编制详细的预算报告。预算报告的内容包括：项目构成内容、责任部门、项目负责人、成本估算、项目进度、施工工期安排、质量要求、安全措施、使用年限、验收时间、验收人等。成本估算包括劳动力成本、主要材料或设备、配备件、辅助材料、设备工器具、管理费、不可预见费用等。 2、建设项目的实施与管理。 1）经批准立项的建设项目，建设处应作出项目初步设计（技术设计）与施工图。 2）凡确定的建设项目，由各单位根据全厂生产和本部门实际情况，向生产安全处及建设处提出具体开工时间，建设处在正式开工前组织有关工程技术专业人员认真审查施工条件，提出开工报告，报主管厂长及厂长审批后予以实施。并做好施工准备工作。 3）确定施工单位。车间能部份实施的由车间采取多种方式自行实施，建设处应及时协调监控实施过程；需要外包的建设工程项目由厂招标领导小组对施工方资格审查合格后，由建设处具体承办对招标项目进行招投标。 4）建设项目施工合同管理。确定施工单位后，以书面形式签订有关的合同、协议书、委托书，明确规定各自应承担的责任和管理范围；建设处与施工单位签订的项目施工协议由车间确认。 5）项目的实施。建设项目实施过程中，由建设处指派工程专业技术人员对整个实施过程负责技术指导、控制把关、进度监督；严格工程项目管理、控制与监督，建立专人负责制；控制建设项目规模及资金使用范围。 3、建设工程项目竣工验收、决算。 1）竣工验收由建设处组织专业技术人员按照设计要求，检查施工质量，以保证项目建成后达到设计要求的各项经济技术指标；生产性项目要经负荷运转或试生产，以保证产品质量和生产能力；非生产性项目按设计标准验收；竣工验收采用先单项工程验收，后整体工程验收的程序。 2）竣工验收合格后，由建设处编制竣工验收报告、建设工程项目决算报告，经建设处、施工单位、使用单位签署意见后，报送主管厂长及厂长审批，办理固定资产交付使用结算和财务转账手续。 3）建设工程项目的后评价：项目后评价为工程项目验收及使用一段期限后，对项目的立项决策、设计、施工、竣工验收、生产运营全过程进行系统评价。 4）建设工程项目实施后，根据预（概）算、决算报告，工期提前、费用节约，质量技术水平符合要求，安全责任落实，经济效益与社会效益显著，按照经济责任制有关规定与结算办法，核发有关部门收入与奖励。项目运作流程可简化如图表-1：公司批准的建设项目投资计划↓开工报告及项目概、预算↓呈报厂长或经授权主管厂长审批↓确定施工单位并签定协议↓项目实施过程管理↓竣工验收、交付使用报告及决算↓呈报厂长或经授权主管厂长审批↓报送财务处进入项目核算图表-1（三）资金运作流程建设项目资金的运作流程与项目运作流程是密切相关的，可以简化如图表-2：建设项目厂提出用款申请↓建设处审核↓公司财务负责人审批↓公司财务处预付建设项目厂工程款↓建设处组成竣工验收↓公司组织财务决算汇审↓公司财务处核拨工程款↓公司财务处结转固定资产科目图表-2二、建设项目审计流程审计流程又称审计程序或审计循环。它是指某个审计项目从开始到结束的整个过程。不同类型的审计项目因其性质和要求的不同而具有不同的审计目的和目标。要保证审计人员的工作能达到这些目的和目标，有必要把完成项目审计任务的整个工作过程科学地划分为几个阶段，并赋予与之相适宜的工作内容。在确立审计项目后，完整的建设项目内部审计过程可划分为准备、实施、报告三个阶段。每一个阶段都有与其相适应的工作步骤，将这些步骤联系起来便构成了完成建设项目审计工作的审计流程。（一）准备阶段准备阶段，是指从确定审计项目开始，到制定出书面的审计方案为止的这一过程。准备阶段被认为是整个审计过程的起点，其工作的周密细致程度直接影响到建设项目审计工作的质量和效果。 1、收集背景资料。背景资料主要包括：经批准的可行性研究报告；竣工图；施工图设计及变更洽谈记录；国家颁发的各种标准和现行的施工验收规范；有关管理部门审批、修改、调整的文件；施工合同；技术资料和技术设备说明书；竣工决算财务资料；现场签证；隐蔽工程记录；设计变更通知单；会议纪要；工程档案结算资料清单等。这项工作常常结合日常工作来完成，由于档案资料有一定的局限性，其中不少工作也可以留给现场工作去完成。 2、实施非现场审计（含部分内控测试）。实施非现场审计也称审前调查，其目的是熟悉被审计单位建设项目运作的基本情况，收集和掌握为确定重点审计领域，编制系统的审计方案所必需的信息。内部审计人员可以通过询问、实地观察等方式证实那些在自己办公室掌握的情况和由被审计单位声称的内容是否与实际状况相符；还可以通过运用流程图、调查表或文字说明等调查技术，来记录调查的结果，以加深了解并证实被审计单位建设项目运作和内部控制系统等方面的基本情况。 3、电子数据整理。通过电算化核算的建设项目，应将建设项目运作和相关财务信息资料导入审计系统软件，经过筛选整理，形成有用的审计资料，可以节约审计时间，提高审计效率。 4、组建审计组。在确定审计组成员时，应考虑以下几个方面：(1)年度审计计划对人力资源、时间预算和费用预算的要求；(2)建设项目的性质和业务量的大小：(3)上一次审计对被审计单位内部控制状况的评价；(4)公司对该审计项目的一些特殊要求；(5)被审计单位的组织机构、人事、方针等内部控制环境方面发生的重大变化；(6)上一次审计的结果，或对其他建设项目审计的结果，尤其是对审计中发现的问题所采取的纠正行动及其效果；(7)某些特殊领域需要外部专家提供的服务和帮助。 5、非现场分析及审计抽样。针对多个建设项目，或同一建设项目的不同环节，根据搜集整理的资料和审前调查得到的内部控制制度设立和运行情况的资料，进行分析判断，并确定审计抽样的性质和规模。 6、编制审计实施方案。在完成上述准备工作之后，内部审计人员根据所掌握的基本情况和风险评估的结果，就可以确定具体的审计目标和重点审计领域，编制项目审计方案并报经项目或部门负责人批准。 7、下达审计通知书。内部审计部门在年初就应该将年度审计计划中确定的审计项目传达给被审计单位（临时安排的项目除外）。在进驻被审计单位之前，有关审计通知的事项主要是向被审计单位说明审计组的人员组成、初步确定的项目审计目标和范围、时间安排以及需要提供的资料和帮助；同时，还应该与被审计单位讨论如何帮助他们理解和了解本次审计的工作方式和目的。通知的方式可以多种多样，既可以下达正式的审计通知书，也可以通过电话或其他非正式方式，只要能达到预先告知的目的即可。 8、审前培训建设项目涉及投资方案、投资规模、生产规模、布局选址、技术、设备、环保等方面的知识，审计技术含量高，有的项目如土方、基建工程造价还必须专家的参与，必要时要聘请外部审计人员参与审计。做好审计培训工作，对丰富审计人员的专业知识，提高审计效率和效果都具有积极的作用。（二）实施阶段建设项目审计的实施阶段又可称之为现场审计阶段，是指审计项目经过充分的准备之后，针对高风险领域或显示可能存在重大问题的领域进行审计的阶段，也是将审计方案付诸实施，化作实际行动的阶段。 1、进点会谈。审计组长介绍建设项目审计工作的安排及对审计对象的工作配合要求；审计对象有关部门介绍该项目立项、实施、竣工验收、资金来源及使用、内部控制情况以及对以往内、外部审计和检查的整改落实情况。 2、内部控制审计评价。对建设项目材料采购、工程款审批、工程款支付所使用的凭证、支付方式等内部控制制度的设立和运行情况进行审计测试，确定建设项目概算、程序等规章制度是否被贯彻执行，内部控制系统是否适当和有效、并发挥了预期的效果，识别控制缺陷和潜在或实际的风险领域；评估控制风险，确定重点审计领域和范围；检查现场调查的工作进展情况，收集和汇总所掌握的信息，并将其形成书面记录。 3、实质性测试。建设项目审计实施阶段的测试是对与被审计活动相关的凭证、文件、记录、业务等进行实质性的检查和评价活动。实质性测试的主要内容包括对建设项目投资立项、设计（勘察）管理、招投标、合同管理、设备和材料采购、工程管理、工程造价、竣工验收、财务管理、后续追踪与评价等过程的审查和评价（详见《企业建设工程投资项目的审计重点及方法》）。 4、审计发现的整理。在审计的实施阶段，审计项目负责人应该定期或不定期地召开审计小组的内部工作会议。在会议上，审计人员应该将其负责领域的工作进展情况作阶段性的总结汇报。汇报应该有书面记录，着重说明阶段性的审计发现、结论和建议。按照审计项目的分工，审计人员要收集、整理、解释那些与审计目标相关的各种信息，形成书面记录——审计工作底稿，并归集到建设项目主审，由主审汇总形成要点式审计报告。 5、形成审计报告初稿。在最后审阅、复核审计工作底稿的基础上，项目负责人应该召开审计小组的内部会议，对记录的审计发现、结论和建议进行充分的讨论，评估发现问题的重要性并决定是否予以报告。在草拟审计报告之前，项目负责人应最后审阅、复核所有的审计工作底稿，这是检查和评价审计项目工作完成情况，完成质量控制的一种重要手段。更重要的是，项目负责人可以进一步评估审计发现问题的性质和潜在的危害、评估结论的正确性和建议的可行性，为起草审计报告获取详尽素材，为全面、准确和客观地报告审计结果提供合理的保证。 6、交换审计意见。审计发现、结论和建议都是针对存在的问题、控制缺陷或不规范活动而言的，其矛盾往往直接指向建设项目所涉及的管理人员和业务人员，这可能给审计人员带来不少麻烦。为防止或缓和这种不良现象的出现，在现场审计过程中，审计人员适时地将发现的问题与被审计单位进行讨论，征求他们的意见和看法是非常必要的。这不但可以进一步确认揭示的问题和提出审计结论、建议的正确性，同时也是对被审计单位的一种尊重，有助于培养双方良好的合作关系。与被审计单位讨论审计结果有两种方式，一是面对面的口头交换意见；二是发送审计报告征求意见稿，被审计单位书面反馈意见。（三）报告阶段审计工作的最终结果表现为审计报告。报告阶段在整个审计过程中占有非常重要的地位。不管审计方案多么充分严密、现场审计怎样的深入细致，也不管审计的结论和建议是何等的正确和可行，如果报告阶段的工作不能督促被审计单位纠正存在的问题，完善控制，防止潜在的风险损失，提高投资效益，那么，审计工作就不能达到全部的审计目的，而可能成为一项没有价值的活动。 1、形成审计报告送审稿。审计报告是根据审计工作底稿所包含的信息撰写的。在审计组内部讨论和审计实施阶段与被审计单位讨论的基础上，便可以着手审计报告的起草工作。通常，正式的最终书面审计报告应该包括背景介绍；审计范围；意见或评价；发现的问题、建议和结论；被审计单位的反馈意见，以及反馈意见采纳和不予采纳的理由等几个方面的内容。审计报告着重回答审计什么？审计了哪些活动？审计结果是什么？对发现的问题应该如何改进？审计人员与被审计人员对审计结果存在哪些分歧等问题。如图表-3所示：审计概念审计报告内容应该怎样项目概预算、合同约定事项、建设参数、计划经济效益和社会效益等审计标准实际怎样被审计活动的实际执行结果，或对适用标准的遵循状况。如何改进针对发现的问题或缺陷，提出的改进意见和措施。审计发现审计过程中发现的问题和控制缺陷，或其他不规范行为；或已被证实的建设项目所取得的值得赞许的成绩，如成本节约、工期提前、质量超标等。审计结论根据审计发现，从充分可靠的审计证据中推论出的判断，或对审计发现的性质进行的结论性表述。审计建议针对审计发现和审计结论，对完善控制、纠正和防止不规范行为所提出的改进措施或主张；值得其他建设项目借鉴和学习的好作法等。审计结果审计工作的最终结果，它包括审计发现、审计结论和审计建议等方面的内容。审计报告集中反映了审计的结果。图表-32、形成审计报告审定稿。内部审计人员在送出最终的审计报告之前，应该将审计结论和建议与适当一级的管理人员进行讨论。因此，在适当的情况下，内部审计人员与被审计建设项目负责人讨论审计报告草稿，征求他们的意见，并根据讨论的结果恰当地修改初稿是完全必要的。这意味着最终的审计报告不仅应该包括审计实施阶段双方讨论的结果，而且可以包括报告阶段被审计建设项目负责人所发表的意见。 3、下发审计结果报告。完成最终的审计报告之后，内部审计人员应该及时将其分发给相关的部门或人员，以引起企业管理当局和被审计单位对审计结果的注意，以便针对存在的问题，及时采取纠正行动，达到报告的目的。 4、审计项目考评。同一年度对多个建设项目进行了审计并出具了审计报告，可对该项目进行考评，借以发现项目审计工作的不足，并提出提升审计技术与方法的意见；评选出的优秀审计项目，可作为经验总结，用于指导下次建设项目和其他审计项目的审计工作。 5、整理审计资料。归纳整理审计档案。 6、审计追踪。内部审计人员应该进行后续查询，以确定对已报告的审计发现是否采取了恰当的纠正措施：确定纠正的措施是否已经实施并正在取得预期的效果，或者是确定企业管理当局(或董事会审计委员会)是否对已报告的发现已经承担了不采取纠正的风险。后续跟踪的时间和方式由内审部经理决定，其时间、费用和人力的预算应该纳入年度审计计划的预算之中。建设项目审计流程可以简化如图表-4：图表-4江纹,如果觉得有帮助的话就给点分吧。

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