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竞争对手分析工具宝箱：优化您的研究和分析流程 (竞争对手分析的四个要素)
导言
在当今竞争激烈的市场中，了解竞争对手至关重要。竞争对手分析可以帮助您了解竞争格局、识别机会和制定有效的战略。为了简化这一过程，我们整理了一套竞争对手分析工具，帮助您优化研究和分析流程。
竞争对手分析的四个要件
在进行竞争对手分析时，请牢记以下四个要素：
- 竞争对手识别：识别您的主要竞争对手，包括直接竞争对手和间接竞争对手。
- SEO、PPC、社交媒体和
什么是新7S原则
新7S原则是美国管理大师企业竞争理论研究学者达维尼（Richard AD Aveni）于20世纪90年代提出来，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。 达·维尼是在研究竞争环境变化过程中短期竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出的超强竞争理论（Hypercompetition）。 他认为，今天的企业处在超强竞争的环境下，这是一种优势迅速崛起并迅速消失的环境，不是一家企业或公司就可以建立起永恒的竞争优势（因为每次的企业互动都会改变竞争的本质），而是必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一项行动又必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一个行动又必须结合竞争对手的特点来策划和评判。 战略目标将是打破现状，而不是建立稳定和平衡。 在此基础上，新7S模式是透过市场的破坏，发现并建立暂时的优势，维持企业的动能。 7S是在企业内各个方面之间创造静态的战略搭配，新7S模型强调的则是以对长期的动态战略互动的了解为基础，达到四个主要目标：一是破坏现状；二是创造暂时的优势；三是掌握先机；四是维持优势。 新7S原则的内容 咨询工具新7S原则的经营思维架构，具体包括：这里的“7S”指的是： （1）更高的股东满意度（Stakeholder satisfaction）。 这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。 （2）战略预测（Strategic soothsaying）。 要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。 了解市场和技术的未来演变，就能看清下一个优势会出现在哪里，从而率先创造出新的机会。 （3）速度定位（Speed）。 在如今超强竞争环境下，成功与否在于能否创造出一系列的暂时优势，所以公司快速从一个优势转移到另一个优势的能力非常重要。 速度让公司可以捕捉需求、设法破坏现状、瓦解竞争对手的优势，并在竞争对手采取行动之前就创造出新的优势。 （4）出其不意的定位（Surprise）。 经营者们要做的工作，是探寻价值创新的道路，而很少去控制和管理现有的业务运作。 （5）改变竞争规则（Shifting the rules against the competition）。 改变竞争规则可以打破产业中既有的观念和标准模式。 亦步亦趋，是被动应战，常常取不到好的效果。 （6） 告示战略意图（Signaling strategic intent）。 向公众及产业内同行公布你的战略意图和未来行动，有助于告诫竞争对手，不要侵入你的市场领域；同时，还可以在顾客中有效地形成“占位效应”，即有购买意图的顾客会等待告示公司的该种产品研制生产出来后再购买，而不去购买市场上已有的其他公司的同类产品． （7） 同时的、一连串的战略出击（Simultaneous and sequential strategic thrusts）。 仅有静态的能力，或是仅有优良的资源都是不够的，资源需要有效地加以运用。 公司战略成功的关键，在于将知识和能力妥善运用，以一连串的行动夺取胜利，并将优势迅速移到不同的市场。 该模型是建立在企业处于一种优势迅速崛起并迅速消失的超强竞争环境下，为了建立起永恒的竞争优势，企业通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每个行动又是结合竞争对手及自身的特点来策划与评判。 新7S原则的结构与目标 在超强竞争时代，追求持久优势已不合时宜。 以前，由于有默认的合作协定或禁入障碍只充许行业巨头维持它们的优势，以换取它们的默许不再穷追猛打把失败者淘汰出局，因此对抗不会太激烈。 今天，竞争者不再象从前那样彬彬有礼。 由于竞争对抗的不断加剧，公司不再遵循过去的君子传统。 新的行动法则是一种打破现状、创造一系列非连续性优势的积极战略。 其核心是采用新7S原则迈向更高层次的竞争。 不断变化的技术、信息的普及和全球化的竞争迫使企业在4个竞争领域中进行日趋激烈的较量。 任何企业都担不起落后的代价。 新7S原则强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。 其中前两个S，即更高客户满意度和战略预测，在于建立一种愿景，打破市场现状。 它包括确立目标、制定企业打破现状的战略、找出企业打破某一市场所必需的核心能力。 接下来的两个S是速度和出其不意，二者着眼于多种关键能力，可用来采取一系列行动以图打破现状。 最后三个S即改变竞争规则、宣示战略意图和同时发起持续不断的策略冲击，主要是超强竞争环境中打破市场现状的战术和行动。 新7S模型是以破坏性的快速制胜方式来表现的，如下图所示，它分为三个部分。 图：新7S模型I“破坏的远见”。 在超强竞争环境下，企业必须不断地打破现状，向客户提供比对手更好的服务，以占据优势。 创造更高的股东满意度是目的，战略预测则是寻找并制造破坏机会的方法。 Ⅱ“破坏的能力”。 在组织中建立快速行动能力，才能将破坏变成现实；建立让对手惊奇的能力，增强破坏的力量。 Ⅲ“破坏的战术”。 改变动态竞争中的规则，利用告示作为影响未来的动态策略互动，实施战略出击是动态竞争攻防的方法。 远见、能力和战术是有效破坏的三大要素，既循序渐进，又相辅相成，以打破现状，掌握先机。 动态的新7S原则分析在超强竞争中成功的企业混合运用新7S原则来抓住其市场的主动权。 这些企业采用动态战略通过一个一个的短期优势不断向前推进。 它们打破业内现状，建立新的秩序，然后再予以打破。 它们就这样永远向前，藉此保持竞争势头，迫使竞争对手永远落在后面。 相机业的情形很好地说明了随着时间的推移，如何运用不同的新7S原则来打破行业的现状。 第一阶段是宝丽来（Polaroid）和柯达（Kodak）在即时成像市场所展开的竞争。 柯达作为世界首家综合摄影公司，开发了业余摄影爱好者市场。 由于控制了胶卷的生产和冲印，柯达稳稳地控制了美国市场，国内外的竞争者都难以动摇其地位。 柯达胶卷的质量始终领先竞争对手。 它一方面利用廉价相机来销售更多胶卷，同时利用新7S原则赢得对宝丽来的竞争优势。 宝丽来通过开发即时成像相机在技术上赢得了优势，使公司从1947年到1979年年递增25%。 宝丽来不断发展即时成像这一基础创新成果，开发出即时彩色摄影技术和SX-70系统等新的功能，从而推动了公司的成长。 不过，柯达在1976年仍然控制着大约85%的照相机市场。 1976年，柯达向宝丽来宣战，宣布推出自己的即时成像相机。 两家公司在即时成像技术上展开了一场硬碰硬的竞争。 但这场竞争的最大结果是推出了24小时胶卷冲洗技术，削弱了即时成像技术的优势。 虽然在与宝丽来公司的诉讼中柯达失去了即时成像相机的生产和销售权，但是柯达出众的胶卷质量加上更为方便的优质照相技术，使其比即时成像摄影赢得了多得多的业余爱好者。 柯达在市场份额争夺战中击败了宝丽来。 柯达相对宝丽来的优势却不足以抗衡日本的竞争对手。 佳能和另外几家日本公司在新兴的35毫米自动变焦相机市场成功地向柯达发起了进攻。 佳能就是利用新7S原则建立了对柯达的优势。 S-1：更高客户满意度。 柯达的不断创新虽然提高了质量、降低了售价，但是佳能35毫米相机不仅保持了自动变焦和装卷便利等性能，而且还有超群的图片质量，使柯达相形见绌。 S-2：战略预测。 柯达在把35毫米相机由供专业人士使用变成简便经济的大众化相机过程中，未能预见到技术所起的作用。 S-3：速度。 佳能迅速推出新品种，始终保持领先柯达一步。 S-4：出其不意。 在推出35毫米自动变焦相机之前，佳能在相机业无足轻重，使柯达疏于防备而把更多的精力用于和宝丽来的竞争。 另外，佳能的创造性和灵活性也使它的攻势更加出人意料。 S-5：改变规则。 佳能解决了方便装卷、方便拍摄与最后成像质量难以兼顾的矛盾，改写了游戏规则。 S-6：宣示战略意图。 两家公司都发出信号，显示了称雄市场的意图。 S-7：持续不断的策略冲击。 佳能在复印机、照相机等几个不同行业的经营使它的行动难以预测。 它的战略建立在一系列相关活动之上，把复印机领域的光学和电子技术用于相机市场。 佳能的行动，加上富士等胶卷生产商和冲洗商的竞争，使柯达同时受到多方面攻击。 柯达在此番竞争中失败，佳能和另外几家企业则攫取了35毫米相机市场。 虽然柯达仍继续保有即时成像市场，并且仍是胶卷生产的龙头，但相机市场已被生产35毫米相机的企业砍去了一大块。 新7S原则分析的应用分析解决问题：（1）企业竞争战略制定。 （2）组织结构调整。 （3）市场环境分析。 案例： 辉瑞（Pfizer，美国企业，主营制药）在2004年公布的世界500强企业排名中，辉瑞位于第77位。 作为一家成功的制药企业，辉瑞有很多值得借鉴和学习的地方，其对新7s模型的成功应用就是其一。 参考文献李公总, 李亚勤, 张连堂. 浅谈战略管理. 当代经济管理, 2001, 023(003):1-5.何伟. 新7S与超强竞争理论. 华东经济管理, 1999(05):63-64.
SWOT分析模型是啥
SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。 来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。 因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得更加明朗。
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
1、机会与威胁分析（andthreats）
随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。 这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。 正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。 环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。 环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。 比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
2、优势与劣势分析（StrengthsandWeaknesses）
识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。 每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。 企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。 每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。
咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分
析工具/框架
ADL矩阵
安迪·格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池
分析工具
波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
分析模型
波特的行业组织
模型
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变
矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵
FRICT筹资分析法
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法
股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素
分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的
方法论框架
核心竞争力分析
模型
华信惠悦人力
资本指数
核心竞争力识别
工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体
分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵
竞争态势矩阵
基本竞争战略
竞争战略三角模型
竞争对手分析论纲
价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系
模式
竞争对手分析工具
价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型
价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析
模型
企业竞争力九力分析
模型
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰
方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动
评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型
[编辑]
当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。 但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。
竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。 虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。
由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。 如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。 如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。 需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。 因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。 一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。
而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：
1、建立这种优势要多长时间?
2、能够获得的优势有多大？
3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。
显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。 主要的问题是公司应研究它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。 有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。 例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。 因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。
波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。 每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。 每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。 虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。
[编辑]SWOT分析模型的方法[1]
在适应性分析过程中，企业高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。
1.杠杆效应（优势机会）。 杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。 在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。 然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。
2.抑制性（机会劣势）。 抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。 当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。 在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。
3.脆弱性（优势威胁）。 脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。 当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。 在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。
4.问题性（劣势威胁）。 当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。
[编辑]SWOT分析步骤
1、确认当前的战略是什么？
2、确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）
3、根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。
4、按照通用矩阵或类似的方式打分评价
把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。 用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
5、将结果在SWOT分析图上定位
或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。
6、战略分析
举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子。
[编辑]成功应用SWOT分析法的简单规则
进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识；
进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景；
进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；
保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析；
SWOT分析法因人而异。
一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。 SWOT分析法可与PESTanalysis和PortersFive-Forcesanalysis等工具一起使用。 市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。 运用SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去，很容易操作。
[编辑]SWOT模型的局限性
与很多其他的战略模型一样，SWOT模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。 以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。 例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。 结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。 这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。 SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。
在运用SWOT分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。 因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。 然而这也会导致反常现象的产生。 基础SWOT分析法所产生的问题可以由更高级的POWERSWOT分析法得到解决
产品经理常用工具——SWOT分析
SWOT究竟是什么SWOT指的是Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）、Threats（威胁）这四个词的首字母缩写，这些因素与企业所处的商业环境紧密相连。 SWOT分析即是对企业内外部竞争环境和条件下的态势进行分析，将与企业密切相关的各种主要内部优势、劣势以及外部机会和威胁等列举出来，并通过矩阵形式排列，运用系统分析的思想，将这些因素相互匹配进行分析，从而得出一系列决策性的结论。 SWOT的应用场景SWOT分析主要用于帮助企业确定在商业环境中的自身定位，通常在创新的早期应用。 SWOT分析的结果可以为制定相应的发展战略、计划以及对策等提供基础。 SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要分析内部条件；第二部分为OT，主要分析外部条件。 利用SWOT分析可以找出对企业有利的因素、值得发扬的因素，以及对企业不利的因素、需要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。 根据分析结果，可以将问题按轻重缓急进行分类，明确哪些是急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。 SWOT应用的方法步骤主要包括SWOT中的四个要素组成四个象限矩阵。 其中，SW分析企业内部有利因素和有害因素。 由于企业是一个整体，且竞争优势来源广泛，所以在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将组织与竞争对手做详细的对比。 比如产品是否新颖，技术是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。 如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势可能就强一些。 同时需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 OT分析企业及其竞争对手在市场中的相对位置。 比如当前社会上流行的盗版威胁：盗版替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。 企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是“灭顶之灾”呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买盗版替代品的风险。 具体包括：确定商业竞争环境范围。 例如，企业所属的行业，下一步希望进入的可能的领域；分析外部因素，区分机会和威胁。 例如，目前的市场趋势、经济趋势和文化趋势，产业链中渠道商、供应商面对的趋势。 用户需求是什么？竞争对手在做或计划做什么？等等，这里可以结合PESTEL（后续会专门介绍）等方法进行全面的分析。 罗列公司优势清单和劣势清单，对照竞争对手逐条进行分析评估。 聚焦企业核心竞争力，寻找市场机会。 当设计目标确定后，再审查组织的劣势及瓶颈，分析阻力，解决相关问题。 结合SO制定利用优势抢占机会的理想战略，结合WO制定你补劣势获得机会的改进战略，结合ST制定强化优势减轻劣势的长板战略，结合WT制定减轻劣势回避威胁的防御战略。 注意事项基于理解：SWOT分析的质量取决于分析者对不同因素的理解深度和综合考量，跨职能团队的通力合作尤为重要。 分类宽泛：SWOT分析通用性高，但不够细致。 实操中可以引入其他分析工具，进行更加系统化的分析。 例如，外部因素可以参考PESTEL进行细化，内部因素可以结合精益创业的商业模式深入的分析。 细分领域：通过SWOT初步分析之后，如果想找到合适的、有前景的领域，需要进一步进行领域的细分，即缩小分析范围。 祸福相生：尝试从威胁中找机会，同样看起来好的机会也有可能藏着威胁。 成功应用的简单规则：1、进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识；2、进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景；3、进行SWOT分析的时候必须考虑全面；4、进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；5、保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析；6、SWOT分析法因人而异。 应用示例：
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