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利用竞争对手分析推动您的创新：创造独特的价值主张 (利用竞争对手打广告违法吗)
在当今竞争激烈的市场中，创新至关重要。为了在竞争中脱颖而出，企业需要找到方法来区分自己并提供客户重视的独特价值。一种有效的方法是进行竞争对手分析。通过深入了解竞争对手的优势、劣势和战略，企业可以发现机会，开发新的产品或服务，并改进现有产品或服务。
竞争对手分析如何推动创新
竞争对手分析可以通过多种方式推动创新：1. 识别机会：通过了解竞争对手的弱点和市场空白，企业可以发现未满足的需求和机会。这些机会可以成为新产品、服务或创新策略的基础。2. 确定差异化策略：竞争对手分析可以帮助企业确定他们可以将自己与竞争对手区分开来的领域。这可以帮助企业制定针对特定客户群的独特
中国大学生创新创业的意义和方向
中国大学生创新创业的意义和方向如下：
意义：
1、经济发展和就业机会：
创新创业为经济发展提供了新的动力和活力，为就业提供了更多的机会。 大学生创业可以促进创新和创造力的释放，培养创业精神和实践能力，为社会经济的发展注入新鲜血液。
2、创造社会价值和解决社会问题：
创新创业可以激发大学生关注社会问题和创造社会价值的意识。 通过创新创业，大学生可以为社会提供解决方案，推动社会进步和改善。
3、科技创新和产业升级：
大学生创新创业是科技创新的重要力量。 大学生通过创新的科技成果和商业模式，促进科技与产业的结合，推动产业升级和转型。
方向：
1、技术创新：
利用自身专业知识和技能，探索和研究新的技术和科学领域，创造出具有商业潜力的科技成果。
2、社会创新：
关注社会问题和需求，通过创新的产品或服务解决社会问题，为社会带来积极影响。
3、商业模式创新：
通过对现有商业模式的创新和改进，开辟新的市场和商机，提供独特的价值主张和竞争优势。
创新创业的计划：
1、了解市场需求和竞争环境：
在选择创业方向之前，需要对市场需求和竞争环境进行深入了解和研究。 这可以通过市场调研、行业分析和竞争对手研究等方式实现。
2、完善自身能力和知识：
创业需要具备全面的能力和知识储备，包括管理、营销、技术等方面的知识与技能。 与此同时，也需要具备一定的风险管理和创新意识能力。
3、寻找合适的创业伙伴：
找到一个优秀的团队是成功创业的关键。 创业伙伴应该有共同的创新理念、丰富的技能及经验，并能够互补提高。
4、制定可行的创业计划：
制定切实可行的创业计划是创业成功的关键。 计划应该包括商业模式、销售策略、财务管理等方面的考虑。
5、寻找资金支持：
创业需要资金支持，通常可以考虑吸引天使投资、风险投资、银行贷款等多种方式，选择最适宜的融资途径。
产品经理怎样做好竞品分析
产品经理应如何研究竞争对手?产品经理如何进行竞品分析？产品经理如何进行竞品研究？产品经理如何写竞品分析报告？
竞争性研究可以节省大量时间，尤其是在新产品推出时。
竞争对手分析是您的业务计划的重要组成部分。 一旦确定了产品愿景和要解决的客户问题，就必须了解市场中的其他公司。 这可以帮助您确定机会和威胁。 它还使您能够制定战略，以比竞争对手更好地满足潜在客户的需求。
您的研究应着重于了解客户如何应对当前的问题。 这要求他们深刻理解所有可用的替代方案，包括直接和间接竞争对手。 直接竞争对手在同一市场中提供类似类型的产品。 间接竞争者提供了满足相同需求的不同类型的产品。 考虑潜在客户可以使用的所有选项，可以帮助您差异化产品并建立可持续的竞争优势。
花在构建和营销产品上的时间和精力可能要花费数月甚至数年。 这就是为什么投资几个小时进行竞争性研究可以为产品经理及其组织带来长期的丰厚回报的原因-如果他们可以及早确认其产品如何增加价值。 毕竟，他们需要知道是什么使他们的产品在市场上脱颖而出。 最好的方法是与他们一起研究和评估市场上的其他所有人。
什么是竞品研究?
竞品研究涉及捕获对您的企业最重要的竞争者指标信息。 产品经理应首先确定产品在市场上针对谁和谁。 这使他们对自己的想法真正独特有深刻的理解。 这也是了解他们的想法是否值得更多宝贵时间和精力的重要第一步。
竞品分析是了解市场格局的有用工具。 这可以帮助您确定潜在客户可以解决其问题的其他方式。 这也是评估其他供应商策略的好方法，因此您可以评估他们的优势和劣势。 这使您可以深入了解其他公司如何努力为您的目标买家提供价值。
您的竞争分析应回答以下核心问题：
1、还有哪些其他公司在争夺您市场中的客户?
2、他们提供什么产品和服务?
3、每个竞争对手的市场份额是多少?
4、他们的优缺点是什么?
5、您自己的产品和服务如何比较?
6、您如何区分您的产品和服务?
产品和营销团队使用这些发现来告知他们的战略计划，并确定使他们的产品成功的因素。 它使他们能够制定一种考虑自己的产品相对于竞争对手的优缺点的方法。
竞争性研究可以帮助回答以下核心问题：
“还有其他公司完全按照我的意愿去做吗?”
“我的潜在客户是否正在以他们想要或需要的水平获得产品或服务?”
要回答这些问题，产品经理必须区分直接竞争对手和间接竞争对手：
直接竞争对手是在相同市场内提供(或多或少)相同商品或服务的公司。 例如，可口可乐和百事可乐是彼此的直接竞争对手。
间接竞争对手是一家提供不同类型产品以满足相同需求的公司。 例如，雪碧和百事可乐是彼此的间接竞争对手。 水是雪碧和百事可乐的间接竞争者。
产品经理应确保同时研究直接和间接竞争对手，因为这两种类型的分析都非常有价值。 了解竞争对手客户的痛点可以帮助产品领导者发现他们要解决的问题。 这可以为他们提供巨大的市场优势以用于他们的推销。
竞品分析有哪些类型?
有许多不同类型的竞争对手分析。 在考虑使用哪个模板时，重要的是要考虑要分析的因素以及如何共享您的发现。
下面列出的是产品经理如何进行竞品分析研究报告中包含的预构建示例。
了解您的客户如何应对当今的挑战以及他们拥有哪些选择可以帮助您定义长期产品策略。 这项研究的价值不仅仅局限于竞争对手。 您还可以使用它来为战略计划模型提供信息，例如精益画布，SWOT分析和波特的5力模型。 这使您可以深入考虑您的 业务和产品假设 以及使您的产品成功的因素。
您应该定期更新您的竞争分析和受调查结果影响的业务模型。 这使您可以快速识别市场变化并应对新的挑战和机遇。
通过使用这些精心选择的模板来查看您的产品在市场上的适合位置，从而超越竞争对手。
为什么这有关系?
产品经理必须证明他们正在构建对他们的业务和潜在客户至关重要的关键组件。 毕竟，产品绝不能真空包装-它们应满足企业和客户的特定需求。 作为产品的首席执行官，他们必须在驱动产品团队构建，营销，销售和支持解决方案之前定义这两件事。
产品经理需要可量化的指标来：
将他们的作品与竞争对手进行比较
看看他们可以填补客户竞争中的空白
需要什么信息?
产品经理可能理解竞争性研究为何重要，但不知道在研究过程中要寻找什么。 他们应该寻找某些核心信息，以开始制定有意义的竞品研究计划。 阿哈的一个例子!包括在下面。 PowerPoint和Excel也是捕获此信息的流行方法。
视力
产品经理应确定竞争对手产品的最终目标-他们对这些产品的发展方向以及在市场上要达到的目标的愿景。 为此，他们应该花时间在竞争对手的网站上评估自己如何向客户和潜在客户展示自己。 他们应该问：“为什么这些产品存在?” “他们声称要解决哪些问题?” 最重要的是，他们应该询问这些产品似乎没有解决的任何问题。 这些都是可能填补的潜在市场缺口。
长处
产品经理应设法了解是什么促使竞争对手去做自己的工作。 许多产品是建立在深厚的个人热情和必要性的基础上的。 产品经理花时间在LinkedIn，公司网站和其他在线个人资料上研究创始人的背景是很明智的。 然后，他们应该问：“竞争最擅长什么?创始人带来了哪些见识和经验?”
客户挑战
竞争对手的用户在奋斗什么?这些产品缺少哪些方面?为了回答这些问题，产品经理应该花时间参加竞争对手的产品巡回活动，以了解其产品的各个方面。 然后，他们可以搜索相关的在线论坛来阅读有关这些产品的评论和见解。 Quora，Product Hunt和LinkedIn是三个潜在的平台，它们对客户和潜在客户的想法提供公正的意见。
角色
所有出色的产品都有相关的角色-该产品的理想客户人口统计资料。 这些角色是虚构的，但应反映真实的客户群。 在研究竞争对手时，产品经理应询问这些产品的目标用户，并重新访问客户评论以寻找模式。 他们可以通过注意到职称，行业，经验等之间的相似性来推断竞争对手所针对的角色。
定位
竞争对手如何营销他们的产品?他们使用什么语言来描述他们在市场中提供的产品?这些产品解决了哪些核心问题?产品经理应在其公司网站和外部网站上查看竞争对手的营销信息。 这有助于他们评估自己在这个共享市场中所扮演的角色。
市场
在进行竞争性研究时，定义市场格局至关重要。 全面的市场分析可确定客户需求，行业变化和财务机会。 为了了解竞争对手，产品经理还必须知道他们在他们所共享的更广阔的市场中所处的位置。
产品经理应为每个直接和间接竞争对手收集此信息，然后将其存储在其团队可以访问的中央位置。 这有助于他们从高层次分析所有竞争对手。 一旦他们看到竞争对手的优势和不足之处，便可以找到方法使其产品脱颖而出。
自行检查
在竞争分析的每个阶段中，产品经理都应亲自检查以评估其进度。 他们应该问这个过程是否在帮助他们了解核心市场，以及他们的产品或功能如何解决特定问题。 最终，他们想回答这个问题：
“可以为目标市场的客户提供服务的最大优势是什么?”
找出答案的第一步是进行竞争性研究。
该模板可轻松在单个视图中可视化竞争对手。 这是在市场中定位关键参与者以及它们之间如何相互关系的理想方法。 例如，当您需要向高管或咨询委员会提供有关竞争的概述时，它很有用。 您可以轻松自定义每个象限的标题，并更改x和y轴上的值，以与贵公司评估市场的方式保持一致。
竞争品资料
该模板使您可以轻松地为每个主要竞争对手建立详细的资料。 这对于捕获有关其组织，客户和产品的广泛信息非常有用。 定义明确的竞争者资料可以使内部团队(例如市场营销和销售)更好地了解他们的对手。 它可以洞察每个竞争对手的优势和劣势，因此团队可以将自己的产品定位为潜在客户的更好解决方案。
竞争品记分卡
创建竞争对手计分卡，对您的竞争对手进行排名，并衡量其对您的业务构成的威胁。 这是使用一套一致的评分指标评估您的竞争对手的好方法。 您决定要评分的属性。 例如，您可以评估组织属性，例如市场意识或执行能力。 或者，您可以对产品属性进行排名，例如易用性，独特功能和质量。 此模板还提供了加权评分方法，因此您可以从客户的角度对每个属性的相对重要性进行排名。
竞争品概述
使用此工作表可以在一个地方收集有关所有竞争对手的重要信息。 它使您可以捕获有关每个公司，产品及其进入市场的策略的详细信息。 该模板是组织研究的有用工具，因此您可以轻松找到并访问所需的信息。 它是您进行竞争分析的基础，并提供了一种收集和分析关键数据的一致方法。
能力分析
功能分析使您可以评估产品和团队与竞争对手的比较。 这是分析集体技能，能力，专业知识甚至产品功能如何匹配的好方法。 此模板可帮助您定义组织擅长的方面以及可以改进的地方。 它还可以让您对每种功能对客户的相对重要性进行排名。 这使您可以专注于如何有效地解决客户的问题。
特征分析
使用此功能分析模板可以创建每个产品所包含功能的详细比较。 它使您能够对竞争产品进行全面评估，从而了解自己的产品如何堆叠。 这可以帮助您确定产品独有的功能，以及与竞争对手产品之间存在的差距。 一种常见的方法是使用Harvey Balls来显示每个功能的完成程度。 这使内部团队可以轻松地从客户的角度了解其产品的相对优势和劣势。
市场竞争分析
市场竞争分析可让您深入了解竞争对手如何进入市场并定位自己。 此矩阵非常适合捕获每个竞争对手用来定位购买者的营销策略。 他们使用哪些社交媒体渠道?他们在广告上花费了多少?他们在竞争哪些关键字?这些是关键问题，可帮助您了解竞争对手使用的营销策略。 它还使您能够确定他们计划中的潜在弱点，从而可以提高自己的竞争优势。
价值主张分析
使用此模板评估竞争对手的价值主张。 这是比较竞争对手用来传达产品优势的关键信息的好方法。 它使您可以对满足客户需求的核心信息进行评分，以便了解您在市场中的地位如何进行比较。 这为您提供了重要的见解，以了解竞争对手如何针对潜在客户及其使用的消息传递，以便您确定加强沟通计划的方法。
仿制阶梯
可模仿性阶梯模板可帮助您确定产品的唯一性。 它是帮助您评估有形资源(财务，物理，技术和组织)和无形资源(人力，创新，创造力和声誉)被模仿的容易程度的出色工具。 这可以帮助您了解竞争优势，并确定业务策略中存在的和潜在的弱点。
竞争差异分析
该模板可帮助您定义产品策略，从而使您的公司在竞争中脱颖而出。 它是确定产品的基本，预期，增强和潜在利益的理想选择。 这样可以清楚地说明您需要在解决方案中增加价值的地方，从而可以创造客户满意度和持久的竞争优势。 您可以包括使您的产品与竞争解决方案区分开的功能性功能和非功能性功能(例如设计或品牌)。
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什么是谭木匠
重庆谭木匠工艺品有限公司，是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业。公司总部位于重庆，环境优美的现代化工厂坐落于三峡之滨重庆万州，占地面积平方米。谭木匠秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治木”、“好木沉香”的产品理念，历经十余年的发展，公司从小到大，产品由单一到多元，现已发展成为集家具、梳理用品、饰品为一体的专业化公司。谭木匠享有较高的市场知名度和社会美誉度。拥有梳子、镜子23项专利，正在申请的专利达25项之多。截止2006年9月底，在中国大陆已有古色古香的连锁店500余家。“谭木匠”被评为“重庆市著名商标”、“中国公认名牌”、“中国商业信用企业”、“中国驰名商标”。多年来谭木匠人热心公益事业，积极回报社会，得到了社会各界的一致好评。“诚实、劳动、快乐”是谭木匠企业文化理念的精髓，也是谭木匠人的精神境界与追求，必将伴随企业与员工不断走向成就与辉煌。 “谭木匠”的品牌之路 很多小企业为自己的品牌无人知晓而发愁，这也许因为在他们心理有两个误区：一个误区是“对快速建立品牌抱有不切实际的过高期待”，第二个误区是认为“只有大量投入广告才能建立品牌”。任何一家企业都可以在自身资源基础上，通过有效的内部管理、多途径的品牌传播和长期稳健的努力来建立起品牌美誉度。大公司能做到的，小公司也能做到；大公司不一定能做到的，小公司未必做不到。任何成功企业都是从小变大的，任何著名品牌也必然要走这样一条道路。以“谭木匠”的成长为例，梳子虽然普通，但作为人人必备的物品，具有很大的市场潜力。近年来，随着保健、防静电等功能要求的提出，木梳和牛角梳逐渐成为主流。梳子市场上的一些小品牌，都停留在最基本的顺发功能上，产品式样单一，品牌形象不突出，所以一直没有形成气候。在高端市场上，更是一片空白。这时，“谭木匠”横空出世，以差异化经营方式塑造了独特的品牌形象。谭木匠的品牌塑造与销售非常好地结合在一起，广告投入不多，但由于正确了整合了一系列品牌塑造要素，获得了很高的品牌知名度，这在“梳子”这个行业内绝无仅有，也是中小企业低成本塑造品牌的典型案例。 1、品牌标识谭木匠公司曾经用“三峡”、“先生”等作为产品品牌，但是效果不好，最后才推出“谭木匠”这个品牌。“谭木匠”是一个很好的品牌名称，“木匠”是中国传统木工手艺人称呼，“木匠”前冠以“谭”字，符合中国传统商号的取名习惯，念出来，就给人一种沧桑厚实的历史感。这三个字的造型也称得上匠心独运，“谭”用隶书，“木”是几块木板搭成，“匠”则配以木工作坊劳作图，极具中国传统文化特色。 2、销售场所“谭木匠”的销售场所有两个特点： 销售地点的选择和极具特色的装修、陈列，与其他木梳简陋的销售场所形成鲜明对比，传递出这种谭木匠木梳的品牌定位，陈列和装饰的文化氛围，彰显了独特的品牌个性，很容易就让路过的人留下深刻印象，很多人就是偶然路过才知道有“谭木匠”，进而成为谭木匠的客户、甚至老客户。 3、定价策略价格与包装一样，能够体现品牌地位。谭木匠的定价策略是三条： 高价格与不还价，是一切高档次品牌或产品的共同特点，谭木匠通过价格策略向消费者传递的信息是：谭木匠的梳子与其他梳子存在很大区别、谭木匠产品物有所值，从而也启发了消费者的购物信心。 4、产品系列“谭木匠”梳系列，将传统工艺与现代专利抛光技术、插齿技术结合起来，用料考究，具有防静电、保健、顺发等基本功能。 丰富的产品系列不仅使消费者有了更多的挑选余地，也扩大了消费群体，还能体现“谭木匠”优秀的产品研发和设计能力，这又是高档次品牌应该给客户留下的印象。 5、技术产品梳齿圆滑、手感舒适。产品外观将实用和艺术很好的结合起来，创造了多样的梳体造型，赋予其艺术美的品位。现在，谭木匠在全国的连锁专卖店已经超过100家，遍布主要城市的商业区。能把木梳这种家常使用、司空见惯的小商品做到这样的规模和这样的层次确实非常不容易。谭木匠综合性地运用了品牌接触模型中的多个要素：品牌标识、销售场所选择、主推高端产品、价格策略、产品系列化、产品的工业设计和产品制造工艺的创新。谭木匠公司作为一个小企业，用于宣传的费用很少，却能够获得这样高的品牌知名度很不容易。其成功之处在于综合应用了品牌接触理论中的各种关联要素，从而使“谭木匠”这个品牌获得了创新性的定位，并得到良好的传播。 谭木匠公司的蓝海战略 重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立，总部设在重庆，一直致力于对传统手工技艺进行挖掘与创新，并应用于企业生产，已形成比较完整的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列，以及一定规模的香扇、饰品、办公用品等“谭木匠”品牌产品体系，是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业。从创立之初就非常重视企业文化和品牌建设，凭着对产品完美品质的不懈追求，凭着产品浓厚的传统文化底蕴，凭着对社会的强烈责任感和对消费者真诚的人文关怀，十年之功，打造了小木制品木梳行业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。谭木匠公司进入第9个经营业绩持续增长年，2002年以来公司平均销售增长达39%，平均净利润增长也高达36%。2005年的销售额达到了7549万元，获得了2300万元的净利润，2006年的营收将超过一亿元，赢利预计将达到3000万元。产品销售渠道是具有浓郁古典气息的特许加盟连锁店，以特许经营的模式发展，截止2006年11月底，在中国大陆已有古色古香的连锁店500余家，遍布全国的重点省（地级）城市和直辖市，并把店开到了新加坡、马来西亚，产品远销美国、欧洲、日本、东南亚以及港台等数十个国家和地区。目前，已经发展成拥有重庆万州区、广东东莞两个生产基地，工厂占地100余亩，员工1000余人。谭木匠秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治木”、“好木沉香”的产品理念，历经十余年的发展，公司从小到大，产品由单一到多样，现已发展成为集梳理用品、家具、饰品为一体的专业化公司。凭借卓越的品牌文化，谭木匠赢得了较高的市场知名度和社会美誉度。“谭木匠”被评为“重庆市著名商标”、“中国公认名牌”、“中国商业信用企业”、“中国驰名商标”，06年入选了权威的《福布斯》杂志评选的中国最有潜力企业100强。多年来谭木匠人热心公益事业，积极回报社会，得到了社会各界的一致好评。一、蓝海战略谭木匠无疑是中国一家卓越的企业，它高度专著于木梳等小木制品行业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业，遥遥领先于同行，不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的性突破创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中获得了惊人发展，更重要的是在这个市场中的地位固若金汤，几乎没有挑战和威胁力量，我们把这样一片市场称为“蓝海”。谭木匠是靠什么从血腥的价格战中全身而退？是如何提升了小梳子的单品利润率？又是如何将小东西作出了大市场？这些都可以用蓝海战略的体系来分析。“蓝海战略”是相对于“红海战略”而言的，所谓“红海战略”是指在已知的市场空间中竞争，通过差异化和成本领先来获取竞争优势。而“蓝海战略”是指超越当前产业竞争环境的制约，通过价值创新，开拓蕴含庞大需求的新市场空间。这两个词最早出自于欧洲工商管理学院W．钱．金教授和勒妮．莫博涅教授2005年出版的《蓝海战略》一书。书中认为当前多数企业身处于血腥的“红海”中，而“红海”作为现实商业社会的重要组成部分，也将长期存在。那么在市场规则不变的前提下，企业只能通过超越竞争对手来获取已知市场空间中更多的市场份额。随着进入企业的增多，越来越多的行业出现供大于求的现象，市场空间变得相对狭小，无疑企业间将出现恶意竞争，无法继续维持良好的业绩和利润增长。而在“蓝海”中，充满着创造更多新的需求和获取更大利润的机会，因为旧的市场边界和竞争限制已被打破，新市场规则还有待建立，一定程度上处于相对垄断状态。那么企业如何采取“蓝海战略”，突破“红海”，进入“蓝海”？《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统方法，该战略模式创造性地提出了以创新性代替对抗性的新企业战略思维。首先，企业要把关注的焦点从市场的供给方转向需求方，要按需求方的效用、成本和可接受的方式来寻找其“蓝海”，并跨越现有的市场竞争和产业边界限制，通过重建、细分来开拓市场，寻求新的潜在需求，从而摆脱“红海”。其次，企业要以客户为中心进行价值创新，剔除或减少所在产业中现有的一些价值元素节省成本，同时增加或创造产业中尚未提供的某些价值元素，全心全意地为客户创造具有质的飞跃的价值，从而开创新的市场空间，将新的需求释放出来，跨入无对手的竞争最高境界。开创蓝海，就是压低成本，同时提升买方所获得的货币价值，描述了差异化和低成本之间的动态关系，当一个企业的行动对自身的成本结构和买方的价值主张都产生积极影响时，价值创新就在这个区域得以实现。再次，《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法，增强了该理论的实用性和可操作性。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，包括行业战略布局图、四步动作框架、“剔除－减少－增加－创造”四坐标格等，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。二、谭木匠开创蓝海的关键：价值创新价值创新的逻辑指导是不以竞争对手的标准和行动为标杆，不要将企业的经营方向仅局限在自己已经熟悉的行业内与同行恶性竞争，转向以顾客为中心，以创造性的革新使买方价值产生质的飞跃，同时根据顾客承受能力制定一个乐于接受的价格，以这个价格规划好成本，面前就会出现一片蓝海。价值创新的重点既在于“价值”也在于“创新”。从市场角度来看，梳子虽然普通，但作为人人必备的物品，具有很大的市场潜力。工业文明导致大批塑料梳子的生产和使用，在低端市场上凭借价格低廉很有竞争力。近年来，随着保健、防静电等功能要求的提出，木梳和牛角梳逐渐成为主流。在发梳产业的竞争上一时陷入了以价格战为主的“红海”，而高端市场更是一片空白，这意味着一个绝佳的市场机会。谭木匠抓住顾客的潜在需求，以高品质的木梳和独特的文化品位塑造品牌个性，树立了品牌形象，把原来中低端的顾客也吸引了过来，创造出了一个巨大的新“蓝海”。谭木匠的价值创新点主要形成了“双核心价值”：一是用先进的工艺技术提高了发梳的实用功能，二是依靠传统木梳行业的底蕴，把古典文化和人性情感注入到了产品中，开发了木梳的第二价值。针对创新来说，后者对于谭木匠的意义更大。第一，木梳实用功能的飞跃。60年代塑料工业在我国兴起，塑料发梳充斥市场，大多制造简单、成本低廉，传统木梳厂家生产的木梳、牛羊角梳的做工技术落后，梳齿有棱角，梳头时比起塑料梳子来容易挂断头发，木梳行业逐渐走向没落，失去市场。要打开市场就要先木梳的实用价值。谭木匠产品定位是以木为本质，在技术上将现代制造技术与传统手工艺技术相结合，将现代流行时尚与中国传统文化工艺相结合。将产品的艺术性、工艺性、观赏性、收藏性与实用性相结合。谭木匠设计人员秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治木”、“好木沉香”的产品理念，将传统工艺与现代专利抛光技术、插齿技术结合起来，使梳齿圆滑、手感舒适，而且用料考究，具有防静电、保健、顺发等基本功能，更进一步地，它将实用和艺术很好的结合起来，创造了多样的梳体造型，赋予其艺术美的品位，适应了人们的审美观。凭借着木梳的高质量、好美感，谭木匠已经在量上取得了跨越式的进步，拉开了和竞争对手的距离，企业步入了优秀行列。第二，文化营销，把木梳从日常用品提升为工艺艺术品。中国人使用木梳已经有了几千年的历史，从古至今，梳子能够细致地体现主人的品位和优雅气质，通过历史的积淀，已经形成了一个源远流长的梳文化，用的梳子久了会产生感情，主人会很好的爱护珍藏。廉价塑料梳和木梳大行其道，梳子失去了其文化传统，沦为了一种没有底蕴和技术含量的日常用品,它的功能局限于梳头顺发。对于人们需求方向的转移，谭木匠把握得很准确。木梳这一传统小商品，赋予传统古典文化是增值的关键。具有古典气息的“谭木匠”品牌，消费者可能以为是个百年老字号，其实是个只有11年历史的年轻品牌，扑面而来的文化气息，古朴的购物环境，造型精致而独特的小梳，精心设计的包装袋，这些都是消费者所钟爱的。作为谭木匠的核心消费群体为女性顾客，谭木匠木梳现代中不失传统，传统中不失现代，给予了她们渴望得到的文化上的认同感，让“谭木匠”的小梳子、小镜子、小布袋子，成为“小资”女性的标志和最爱。梳子作为人们生活中长期使用的小物品，有很浓的人情味。谭木匠有其优质的顺发功能，同时承载着人们对梳理愁绪的联想。把木梳的效用重心由实用功能转向文化和情感，顾客找到了与自己品味相投、地位稍称的发梳，得到了文化上认同价值和情感满足，谭木匠通过文化营销实现了公司的质变，从优秀飞跃到了卓越。三、以蓝海工具和框架剖析谭木匠的精髓上面已经大概的分析和探讨了谭木匠的蓝海之道，以下将进行到市场的具体细节来更加深入的了解谭木匠公司的创新元素，以战略布局图、“剔除－减少－增加－创造”四坐标格等蓝海工具，从骨架进一步挖掘到血肉精髓。1、20世纪90年代初中国发梳行业的战略布局通过对谭木匠进行价值创新之前的市场动态分析，得出当时的梳子市场的竞争现状，产业竞争正集中在那些元素，顾客从市场上的梳子中得到了什么价值，看看它到底是怎样的一个“红海”。当时市场上主要存在两类生产商，塑料发梳和普通木梳生产商和工艺木梳角梳生产商。第一，价格。塑料发梳和普通木梳由于制造简单、成本低廉，因此价钱十分低廉，大都只卖几块钱，走的是低端路线。工艺木梳角梳的制作过程复杂了一些，包含了一定的手工制作，材料也比较贵重，因此价位大概在十几到几十元的水平，相对来说是中端路线。第二，销售渠道。两者为了减少销售成本，加快货款回收，基本上都直接进入批发市场做批发。不同的是渠道终端，塑料发梳和普通木梳一般是地摊、便利店和超市，而工艺木角梳的主要在超市、商场或工艺品店搭配销售。第三，顾客选择成本。由于它们的批发出去的销售终端是在地摊、超市、商场等地方，产品的价格波动性很强，大都不明码标价，顾客要非很大的精力讨价还价；还由于没有良好的专业服务，顾客要费劲的挑选出合适的梳子。第四，产品包装。塑料发梳和普通木梳很少有包装，最多套上一个透明塑料套；工艺木角梳部分有包装，包装简单，品味不高，针对包装的发梳的文化主题说明少。第五，品牌建设。塑料发梳和普通木梳直接忽略品牌，最多在发梳或包装上标明产品名称。工艺木角梳对品牌建设有一定力度，但是品牌的区域性局限明显，张力不足，辐射面不够广，品牌的内涵不丰富，分辨率不高，容易被别人模仿。第六，工艺技术含量。塑料发梳和普通木梳采用次等的材料，机械化生产，品质差，梳头不舒服，容易损坏，对于现代提倡的保健、防静电等功能存在欠缺；工艺木角梳在选材上用实木、牛羊角等适合的制梳的材料，但是材料品质不是很高，工艺上含有手工，也采用了一些简单的打磨，刨光技术，但制作工艺技术落后，缺乏创新改进，梳子的功能还是不健全。2、谭木匠价值创新分析通过上面的分析我们已经认清了1990年代初的发梳市场，谭木匠在进入市场的时候，就要重构买方价值，塑造新的价值曲线，避免雷同而陷入同质竞争。因此谭木匠必须根据中国发梳市场的实际和顾客的需求采取行动，剔除行业中不必要的元素，把一些影响不大的元素减少到产业标准以下，这两步能够去除没有创造价值的成本，把对竞争力影响大的增加到产业标准以上，还要创造产业中从未有过的元素，这两步用于升华谭木匠和顾客双方的价值，从而超越现有的竞争元素，追求到价值最大化。经过这四部动作框架审视现有行业逻辑，着眼于提升木梳品质和文化营销，得出了以下谭木匠的“剔除－减少－增加－创造”四坐标格。第一，剔除：批发、超市、便利店、商场分销。首先，“谭木匠”是以其独特的文化品位来树立品牌形象的，通过批发然后流入小地摊、超市、便利店进行零售，显然与其古典文化和现代文化相得益彰的定位不符。其次，发梳制造企业处于供货商的被选择地位，批发商户竞争激烈，常常为争夺市场互相杀价，导致整个上游的利润也相当微弱。这又引发了进一步的恶性循环：利润低下时，制造商为降低成本，产品做工粗糙，无法承载起一个品牌。再次，谭木匠在1998年以前曾进商场销售木梳，商场渠道成本高昂；受制于商场，经营活动受掣肘，非常被动；商场的亏损或故意欠款会造成呆坏账额度，给供应商资金链带来巨大压力；渠道并非谭木匠独占，因此对货源控制不严，致使假货仿冒品充斥。这些假货品质低劣，价格极低，对谭木匠品牌形象损害极大。因此，这个元素对谭木匠的价值创造是伤害巨大的毒瘤，必须剔除。第二，减少：广告宣传费用。就像星巴克咖啡很少打广告一样，谭木匠几乎没有在媒体上投资打广告。这是谭木匠刻意营造的传播策略。首先是谭木匠虽然贵为行业霸主，但是毕竟行业容量小，利润有限，年收入只有一亿多的谭木匠只能算中型企业，因此要把有用的资金用到刀刃上。其次，用特色定位的方法创建品牌，“谭木匠”的形象传播并不依靠传统的大众媒体广告轰炸，而是把有限的广告经费用于礼品广告、店面广告等渗透力强的手段上，主要依靠自身定位的力量在传播上取得优势。我们可以看到，这种定位方法可以极大的降低品牌传播的障碍和干扰度，避免了与其他竞争品牌的信息肉搏战，而是以灵巧的方式轻易占据有利位置，水到渠成地扩大知名度和影响力。再次，谭木匠和传媒的关系密切，也善于利用媒体进行宣传。1997年8月18日在《重庆商报》上刊登招聘银行广告，轰动一时，打响了知名度。2006年8月董事长谭传华参加了中央电视台经济频道举办的“2006隐形冠军企业论坛”，对企业品牌起到了很好的传播作用。06年还登上了全球著名媒体《福布斯》杂志中国最具潜力100强企业，这说明品牌得到了国际认可。第三，增加：工艺技术含量、品牌内涵与张力。确定了产品的中高端定位，品质的把关便成为谭木匠的重点之一，董事长谭传华甚至曾经火烧10余万把质量不过关的梳子。每一把都是经过三十六道手工工序精心打磨而成。大致有两类，木梳原汁原味，角梳冰清玉洁。大多取材于上等的黄杨木、桃木、枣木，通过草染、生染等手工工艺精心打磨，再经蒸、烘、高温加压等特殊工艺处理而成的。比如草木染工艺，利用严格的中药配方，再把这些中药进行压汁，然后把梳子放在里面浸染，这样就制成了谭木匠公司产品中很有名气的一款梳子：“草木染”。品牌无疑是谭木匠发展的根本。谭传华刚做梳子时没有牌子，后来取了“三峡牌”、“先生牌”、“小姐牌”等很多种牌子，这些品牌区分度不高，全国叫“三峡”的牌子有几百个，这就造成了竞争对手的跟风模仿，等于是为别人打免费广告。再加上这些牌子的缺乏文化内涵底蕴，不能匹配谭传华制造的高品质木梳。首先，“谭木匠”的品牌名称，配以木工作坊劳作图，极具中国传统文化特色。木匠作为中国传统木工手艺人的称呼，本身就有一股浓浓的乡土味，是勤劳与智慧的象征。谭木匠的名字是典型的“中国土”，给人一种沧桑厚实的历史感，给人以联想性，传达出专门行业、专业师傅、专有技术、专项产品的信息和积极意义。其次，商标注册是品牌的重要产权。没有它，品牌就不可能存在，所生产的产品也仅仅是无差异的同类别产品罢了。“谭木匠”土名字使产品充满了个性，最别致的是中间的“木”字是由木匠的工具--推刨和角尺组成，从而区分于市场上其他竞争者，增强了消费者识别性，吸引着潜在购买者，推进了市场占有。“谭木匠”的连锁店一般位于繁华商业街，在钢筋水泥之间，“谭木匠”大红的灯笼、暖黄的灯光、实木的门头，在浮光掠影中给顾客厚重、安全感。亮闪闪的黑木招牌上雕着“谭木匠”三个字，两端门柱上是隶书对联“千年木梳，万丝情缘”，不知不觉把顾客带进暖洋洋的温情空间。第四，创造：亲人式服务、传统文化与情感体验。顾客是亲人是谭木匠服务理念。顾客是企业赖以生存的基础，惟有把顾客当亲人，为其提供优质、高效、满意的服务，企业才得以生存和发展。谭木匠注重对加盟连锁店的标准化管理，而其中最重要的还是店员的素质，各片区经理和督导在店面装修时就会对加盟店的店员进行培训，包括企业文化、营销技巧等全方位的包装。谭木匠用千姿百态的小木梳传递出中国传统的文化底蕴。很多消费者谈论着谭木匠带给他们的惊喜，都期望着拥有一把刻有“谭木匠”字样的木梳，以及那块“我善治术”小木牌。顾客走进谭木匠专卖店，看看挂满墙上的梳子，都会有一股莫名的感动，感动于喧嚣城市里的这块后留地，感动于这番小天地带给人的那份古老而精致的心情。这成了一种工业社会中难得的文化和情感认同，人们的归属感得到了满足。3、谭木匠的战略布局经过四坐标格对元素取舍的具体分析，我们得出了谭木匠的战略布局，对竞争元素进行描绘。首先，谭木匠在工艺技术、包装、品牌都处于绝对的高水准，还创造了文化营销、服务、连锁网络，给顾客的价值带来了质的飞跃，又通过剔除批发、超市、商场分销和减少广告费用和顾客选择成本减轻了价值损耗，构建了一条另辟蹊径的价值曲线。其次，谭木匠的价值曲线各元素的水准错落有序按“高—低—高”排列，表明企业战略重点明确、连贯，企业内部各部门的分工协调，机构合理。再次，价值曲线的各要素相辅相成，提供的工艺技术、包装、服务等元素的水准与价格的比例合情合理。
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