文章编号：39669 / 分类：行业资讯 / 更新时间：2024-12-13 23:48:02 / 浏览：次

竞争对手分析对于提高运营效率、减少成本和提高利润至关重要。通过了解竞争对手的最佳实践、优势和劣势，您可以制定更明智的决策，并采取措施改善您的运营。

如何进行竞争对手分析

1. 确定您的主要竞争对手。
2. 收集有关其业务、产品和服务的信息。
3. 分析他们的营销策略、销售策略和运营实践。
4. 识别他们的优势和劣势。
5. 制定计划来利用他们的弱点并改善您的运营。

通过竞争对手成就的例子

以下是通过竞争对手分析提高运营效率的一些真实例子：

亚马逊 (Amazon)

• 亚马逊通过分析竞争对手的定价策略，了解了最佳定价模式，从而提高了利润率。
• 亚马逊通过研究竞争对手的物流网络，优化了其配送流程，从而降低了运输成本。
• 亚马逊通过跟踪竞争对手的客户服务策略，建立了行业领先的客户支持团队，从而提高了客户满意度，并减少了退货和退款。

星巴克 (Starbucks)

• 星巴克通过观察竞争对手的菜单，推出了新的、创新的咖啡饮料，从而扩大了其产品组合。
• 星巴克通过学习竞争对手的忠诚度计划，创建了其受欢迎的会员计划，从而提高了客户忠诚度并增加了重复购买。
• 星巴克通过分析竞争对手的店内体验，改善了其咖啡店的氛围，从而提高了顾客满意度并促进了销售。

苹果 (Apple)

• 苹果通过对比竞争对手的硬件和软件功能，确定了其产品的差异化优势。
• 苹果通过研究竞争对手的供应链管理，优化了其制造流程，从而降低了生产成本。
• 苹果通过跟踪竞争对手的营销活动，调整了其营销策略，从而提高了品牌知名度并增加了市场份额。

结论

竞争对手分析是提高运营效率、减少成本和提高利润的宝贵工具。通过了解竞争对手的最佳实践、优势和劣势，您可以制定更明智的决策，并采取措施改善您的运营。通过遵循本文中概述的步骤，并且通过借鉴成功企业的经验，您也可以通过竞争对手分析获得优势。

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经典品牌营销策略案例分析？

在确定营销计划之前，应先进行案例分析，以免做出不切实际的预测。 那么下面是我整理的经典营销策略案例，就随我一起去看看吧，希望能够有所帮助。

经典营销策略案例一

外婆家：移动网际网路时代能否逆势突围

游西湖，一定要在饱览湖光山色之后，吃一顿外婆家的醉鱼，西湖之行才算圆满。

西湖醉鱼，食客们想必耳熟能详，算得上是杭帮菜中的代表菜品之一。为何偏爱外婆家?味道够正宗，更重要的是实惠!

近两年，随着行业竞争加剧，门店、人员成本节节攀升，餐饮行业整体萧索。 然而，外婆家的营业额却还在以每年30%—40%的速度攀升，更是出现“店店排队、餐餐排队”的现象。 不可不说，外婆家是近些年来餐饮行业的一个传奇。

平民化定位

自成立之初，外婆家的定位便非常符合大众需求：居家路线、聚餐场所。 虽然这个在当时不是行业主流的想法，却在无意之间吻合了大众餐饮兴起的这一潮流。 大家原本总是故意设定好一个请客的局面，而外婆家就是要撇开商务的概念——到外婆家，就是随便吃个饭。

据统计，目前在我国餐饮行业3万亿元的营业额中，大众化餐饮约占80%。 但是在发达国家的餐饮行业里，大众化餐饮则能占到95%左右的份额。 随着消费日趋理性，中国的大众餐饮仍有进一步扩大的空间。 所以，外婆家的传奇还将延续。

作为主打杭帮菜的外婆家，在前期市场拓展的区位选择上，以江、浙、沪为本。 因为江、浙、沪三地之间的交流频繁，口味相近，对于杭帮菜的接受程度高。

另外，发展之初资讯传播的效率远没有今天这般发达，地缘上的集中也意味着品牌传播和品牌接受度的集中。

这三地市场的深耕，为外婆家积累了深厚的品牌沉淀。

餐饮ZARA风

外婆家创始人吴国平认为，独特的餐厅会给顾客留下深刻的第一印象，人性化的用餐环境，独到的设计手法，都会提升顾客对于餐厅的满意度，而装修正是外婆家综合因素里的主打因素。

走进外婆家，食客们最先感受到的是视觉上的冲击。 外婆家的装修风格可以概括为“平民时尚”，不追求时髦做洋人、半洋人的空间设计，而是根植于平民，落地繁衍。

比如西溪天堂店，与普通餐厅暖色调的氛围截然不同。 店内放眼望去均是做旧的选单，吱呀的小船，陈旧的木凳，将中国古代的院落展现无遗。

设计精美的同时，里面的布局也非常科学合理：出菜口设定在餐厅居中的地方，使得服务员拿到菜品后抵达各个区域的时间大致相同，避免了人工的空白等待，提高了劳动效率。

装饰用的摆件和绿植从地面上抬高到了墙上，既节省了地面空间，又形成了外婆家自己的装修风格。 同时，店内还将用于放置备用碗筷和纸巾的落柜嵌入墙内，以进一步节省空间，增加台位。

面对精致的装修，店内的服务员总是被问：“3元钱一份的麻婆豆腐能赚钱吗?”

吴国平曾将外婆家与服装品牌ZARA和H&M进行类比，外婆家算是餐饮行业里的快时尚品牌。 其呈现在消费者面前的低价，本质上是通过供应链优化、生产和程式化管理，并将一部分价值让给消费者而形成的最终结果，而价值的让渡是这个模式中最为关键的一步。

同时，消费者也要对应地让出一部分利益，具体的表现就是等待的时间，其作用在于提高运营的效率，最终让顾客能够在富有设计感的餐厅内吃到低价位又可口的菜品。

可以说，外婆家的设计不仅达到了美学与经济学的完美平衡，而且，也提升了“逼格”，维持了低价原则，完美迎合了“ *** 丝群体”的消费心理，这对大众餐饮消费者有着莫大的吸引力，也就迅速打响了外婆家的知名度。

CBD里的机会

2003年前后，随着中国城市的发展和人们生活需求的多样化，购物中心业态应运而生，并在全国迅速发展，成为居住在城市里的大众消费者日常休闲购物的首选场所。 从2012年下半年开始，外婆家关闭了一些尚有不错赢利能力的路边门店，全面投入知名商业综合体的怀抱，开始与现代的消费模式全面融合。

而在这个转型期，恰逢购物中心开始缩减购物零售业态占比，增加餐饮与体验业态的风潮兴起。 外婆家以其优秀的聚客能力，成为各大购物中心所极力拉拢的香饽饽。

吴国平曾经这样描述在购物中心做餐饮的优势：“综合体内人流量大，购物消费能力强，年轻人多，停车方便，就算在门口排队等号，也有够大够好的空间，客户体验哪里是路边店可以相比的?”

同时，强大的品牌资产和规模效应赋予了外婆家与供应商之间强大的谈判能力。 这种优势体现在价值链的每一个环节：在原材料及食品加工服务供应端，能以很低的价格采购原材料及服务;在门店租赁成本方面，考虑到外婆家强大的引流能力，外婆家开始与城市综合体联姻，共享流量带来的利润;同时，很多商业地产商给予其极大的租赁让利，其门店的爆炸式增长也正是从这个时候开始的。

拥抱网际网路变化

从整体上说，外婆家对于网际网路的运用相比于竞争对手并没有很大的亮点，其始终停留在网际网路营销的层面上。 在O2O浪潮下，外婆家与线上团购、点评网站的合作并没有什么独到之处，多以线上引流、推送促销活动为主。

但不可否认的是，对于积极拥抱网际网路的姿态，在第一时间得到了传统行业网际网路化所带来的品牌传播、市场营销以及物流配送等方面的红利，也是外婆家近几年得以在全国甚至在国际上快速扩张的保障。

运用社会化媒体打造“6·2外婆节”，是外婆家对网际网路较为出彩的运用。 在节日到来之前，其通过微博、微信、论坛、各大点评网站推动节日促销资讯，用免单、打折促销等方式鼓励消费者与外婆家互动，在提升消费者活跃度、参与感的同时，大大地提升了品牌的认知度和美誉度。

对于O2O，外婆家相对来说还是比较理性，主要侧重在品牌宣传维护上，不盲目砸团购搞大动作，但也不守旧落伍，顺势而为。 2005年，大众点评进驻杭州，外婆家成为杭州区域的第一家签约商户，也是较早引入微信支付的餐饮企业，还曾和美食社交APP“去哪吃”等进行过新品试吃合作。

后吴国平时代的新挑战

对于外婆家而言，后吴国平时代有两个层面的含义：一是吴国平在自己50岁的时候宣布退休，将外婆家的接力棒交到了年轻的裘晓华手里;另一层含义则是网际网路对餐饮行业的进一步渗透，外婆家面临着新的外部环境。

在这个背景下，外婆家将面临新的危机与挑战。

一是来自内部的危机——新旧接班人领导风格的差异与外婆家固有文化之间的冲突。 有这个顾虑的主要原因，是因为外婆家一直没有实现经理人管理的机制，掌门人的个人风格对于品牌的影响深远。

吴国平时代的外婆家处处都是吴国平的烙印，外婆家像是他的一个孩子，体内流淌着他的工业化思维和对于快时尚餐饮价值诉求的把握。 但以裘晓华为首的新领导班子对于这笔“遗产”能否自如地驾驭甚至青出于蓝，还有待时间验证。 可构建经理人管理机制，是家族式企业可持续发展的必经之路。

二是网际网路餐饮行业的挑战。 最近几年，一大批效仿者如雨后春笋般涌现，外婆家的价效比模式最终可能沦为竞争策略，陷入价格战的泥沼。

竞争对手带来最大的冲击，可能是低价模式的破产。 正如吴国平所说，一旦顾客不再愿意花时间排队，那这个商业运营模式就将破产，客流量少的餐馆把菜价定得如此低必然会亏钱进而关门。 从客户体验的角度看，等待不是一个好的现象，门店前面长长的队伍可能是很好的故事素材，却是以破坏使用者体验为代价的，未免太过昂贵。

网际网路对餐饮行业来说，不再仅仅具有营销、拉新的功用，还可以成为餐饮行业提高效率、降低成本的工具，也可以在餐饮行业经营管理的全过程，从点菜、支付、采购、库存管理、供应链管理到外卖、线上订单接收等各个环节发挥作用。

综合来看，餐饮行业的网际网路化也正在走向深水区，而外婆家能否在新的浪潮中活得更好，这仍需时间的考验。

经典营销策略案例二

吉人乐妆：发掘家居行业的“快乐”蓝海

独特的商业模式，就是最有价值的核心竞争力

价值，曾经更多地被赋予有形资产，可能是一条生产线，一座仓库，或者是一栋办公大楼……然而今天的商业世界，规则已经改变，无形资产的价值远远超过了这些有形资产。

苹果的成功，让大家发现，极致的“使用者体验”居然价值上千亿美元;小米的横空出世，凭借独特的商业模式和玩法，成就核心竞争力;海底捞的火爆，让“变态服务”和“快乐”都成其独门利器!

仔细分析这些案例，你就会发现，它们都遵循着一条“情感带动，引领需求”的法则。 产品传递给使用者的，是产品携带的附加意义，是思想的传达，情感的流露，是产品带给使用者那种超出他期望值的愉悦。

“吉人乐妆”，同样是这样一家以创新商业模式引领消费需求的企业，它以“快乐营销”和“创客模式”为两翼，开创“家居化妆品”这个全新消费品类。

从情感的触点来说，“吉人乐妆”的品牌调性正是新兴的消费人群85后、90后年轻一族所期待的，他们喜欢有个性的东西，新奇、有趣、有想象空间成了他们判断产品是否有价值的重要依据。

未来企业的对手将不仅仅是同行业的竞争，还有可能来自于跨界的颠覆。 不管如何，吉人乐妆创始人王同筱认为：“消费者成为未来商业的中心已成为不争的事实，不管是满足消费者的需求还是创造消费者的需求，也不管是物质上面的还是精神层面的，能够触动消费者心理的品牌必将成功。 ”

生产快乐的“创客”团队

明星企业的背后，一定有一位功力深厚的高人。 如果用金庸的武侠世界来比喻商业世界，吉人乐妆创始人王同筱就属于黄老邪这样的“鬼才”，跳出三界外，不在五行中。

王同筱在涂料行业拥有16年的工作经验，被评为中国涂料工业百年“突出贡献人物”，以鲜明的个性、可圈可点的作为获得业内颇高的声誉，他服务的品牌无一不在其任期内成为行业黑马，天马行空而又能落地执行的营销手法一直为同行所钦佩。

王同筱麾下，拥有一支前所未见的创客团队，其管理制度和组织文化高度浓缩为一部《快乐基本法》，“快乐大本营”是办公中心;市场、电商、品牌、营销四大中心分别命名为东邪、西毒、南帝、北丐;管理中心化身中神通!好一个自成一统的小江湖!团队中的每个人，都是吉人乐妆的创业合伙人，他们不仅用无穷的创新点子快乐自己，更要愉悦客户，愉悦使用者。

如何用这个充满热情和快乐的创客团队，点燃客户，并最终感染消费者?

在经销商的选择上，王同筱严格遵守天地人的理念——认可吉人乐妆;跟得上时代步伐、愿意同吉人乐妆一起玩嗨新模式、共同愉悦使用者成为合作的首要条件。

当然，如果只是单方面的要求，经销商肯定不买账，为此，总部也为经销商提供了更有吸引力的奖励和如何有效开展快乐营销的指导。 王同筱认为，吉人乐妆会提供一套大众化标准藉以参考，但合作伙伴不必拘泥于此，应该根据本地的实际情况灵活应对，创新快乐体验。

吉人乐妆也会为那些有创新的组织和个人提供学习的机会，标准化是一半，关键还是要靠另一半的创新来迎合趋势、适应未来。 对于那些能力强的合作伙伴，可能会成为吉人乐妆的股东，分红持股，打造事业合伙人。

想人所不敢想，做人所不敢做

吉人乐妆不仅拥有完备的、新型的经销商管理方案，更有令使用者咋舌的体验环境。 因为在王同筱看来，要想在大众市场树立差异化、个性化形象，变态式服务是关键，和使用者走得最近，所以要服务得最好。

就像三只松鼠称消费者为主人一样，吉人乐妆将经销商称为“爷”，注重经销商被称为老大的感受或者被尊重的感觉，突出服务的“变态”。 吉人乐妆的店长和导购分别叫作大小S、美人顾问，施工师傅叫美容师，增加与消费者的亲切感，将墙面人格化。

家居行业的产品目前大部分还停留在环保、健康、耐用的基本物质满足层面，王同筱却认为这些功能是基本的保障，一个企业必须尽到的义务，并且在这个同质化的红海里不能给消费者带来真正的乐趣，因此，要想在红海里开创一片蓝海，增加精神层面的价值成了企业未来的重中之重。

试想一下，墙面上粉饰着你爱的颜色、喜欢的东西是否会给你的生活带来更多欢乐的色彩;根据属相、血型、星座、风水等的私人定制墙面图案是否会给家人带来更多的情趣和欢乐;刷上萌宠，给小孩子创造漂亮的房间是否会促进亲子互动、开动脑筋，带来更多的想象力呢?

吉人乐妆的产品稀奇古怪，有喷上去还能撕下来的彩膜、根据温度改变颜色的温变膜、松软可爱的彩棉墙体衣，以及各类墙妆乳和润木水等。 产品种类众多，符合使用者多样性需求的表达，产品创造的画面会带来更多新的想象空间。

带动这种消费是需要强大的精神支援的，那就是的吉人乐妆的一套快乐营销方案：每一个员工都成为美妆的一部分，他们接受快乐模式的培训，将快乐传递给顾客。 在创客机制里，整个链条上的人员，分别通过创客、众筹、期权、股权等快乐管理体系，让优秀者各得其所，进而将快乐精神传递给更多的人。

未来的商业模式是产品与使用者之间会产生快乐情绪的连线，使用者购买产品不再是仅仅参考产品的基本属性，未来的商品会跟使用者产品场景连线，为使用者带来快乐的精神属性。

正如美国前副总统戈尔在一次演讲中所说，未来世界将属于具有高感效能力的另一族群——有创造力、有同理心、能观察趋势、能为事物赋予意义的人。

王同筱和他吉人乐妆，就是这样一群正在改变世界的人。

吉人乐妆点评1：

需求掘金时代来临

《销售与市场》

商界传奇，无不是“思路决定出路”。 近年，“跨界”则成为思路创新的主流方向之一。

从苹果重新定义手机，开创智慧硬体时代; 到王老吉重新定义凉茶，催生百亿饮料大单品;再到海底捞重新定义餐饮，服务变态到让同行都看不懂——这些企业之所以能在原本异常“胶着”的行业竞争中脱颖而出，取得巨大的成功，就是因为它们回归原点，换了一种操作思路，发现了需求的新大陆!

吉人乐妆，这个赋予传统涂料“快时尚”定位，用卖化妆品的方式去卖家居化妆品的新品牌，将同样改写人们对漆乃至对家居的认识，成为下一个受市场和媒体追捧的商界传奇。

使用者需求是成就颠覆者的“天时”，吉人乐妆的颠覆性创新，早了会成为先烈，晚了会沦为跟随者。 只有在这个新需求成熟的时候，吉人乐妆应运而生，才有机会成功。

这个新需求包括全新的客群80后90后，全新的应用场景不局限于家装墙面，全新的诉求点从满足功能性需求到满足时尚，成就快乐;而唯有吉人乐妆最早洞察到了这些需求的变化，率先研发出了能够满足这些新需求的跨界产品。

正如创始人王同筱所言， “谁挖掘了这个需求，谁就能成为下一个潮流的引领者。 ”2016年，吉人乐妆即将走向全国市场的复制，数以百计的首轮事业合伙人正在接洽落地中，共同享有基于O2O下的快乐互动营销，探求家居市场的巨大价值。

吉人乐妆点评2：

“高人、怪人、奇人”王同筱和他的吉人

尚域咨询机构董事长/郭成林

享誉中国涂料行业的“涂料王子”王同筱，2015年又干了一件惊天动地的大事，他以使用者需求为导向设计出了一套足以颠覆家居行业的新模式，这一模式也被业界称为“2015年最具共享价值商业模式”。

王同筱其实没有心思去颠覆行业，他颠覆的是他自己。 时势造英雄，路数各不同。

首先，王同筱重新定义了家装行业，那就是不再是简单的贩卖产品，而是贩卖快乐的生活态度。 “乐妆”二字，不但重新定义了家装产品，更是融入了快乐情感。

其次，王同筱重新定义了企业和经销商的关系，提出“创客平台和事业合伙人”新模式，经销商也被王总重新定义了，虽然这些经销商感觉变化和幸福来得有些突然，但都非常兴奋能和王总结成“同志关系”。

再次，也是最最重要的一环，顾客认可王同筱的“乐妆”吗?其实，谁也不用替王同筱操这个心。 他考虑这个乐妆商业模式的出发点就是顾客体验。 王同筱说，吉人不会拼命去卖笑取悦顾客，而是让顾客因为和吉人乐妆 *** 而获得发自内心的快乐。 比如，一个顾客在吉人乐妆店，笑的声音大小和打折优惠程度成正比，越开心笑的声音越大，给的优惠力度越大。 估计这种非人类的点子，只有他王同筱能想出来，的确有点“变态”!不过，诸君想想，是不是很好玩啊，你是不是情不自禁地会心一笑啊，对，你就中招了!

鬼才王同筱的确是一个高人，也是一个怪人和奇人，总是能想出别人想不到的东西，总是能缔造奇迹!相信，吉人乐妆在这个不按常理出牌的家伙手里，一定会大放异彩，给中国家居行业的转型打造出一个成功的样板。

其实，转型不难，关键看气质。

“经营之神”10次登顶首富,松下幸之助:他是如何经营千亿帝国的?

作为一个普通人，一个企业和一个领导者，松下幸之助，他一生中最重要也是唯一的主题就是发展。 年少的时候，他没有受过高等教育，既不富有，也没有吸引力，更缺乏交际能力。 不过，他正是从这一地位开始，发展，再发展。 当时他还是个20出头的年轻人。 他经常精神不佳，身体不好。 但在30岁时，他创造了许多全球大公司仍然采用的企业经营方式，至今仍为50年。 年仅40岁，他成为一位有远见的领导人，松下电器公司的创始人。 最后，松下电器公司的收入超过了伯利恒钢铁公司、高露洁公司、吉列公司、固特立公司、家乐氏公司、好利公司、斯科特纸业公司以及惠尔浦公司的总销售额。 又过了二战，他创造了一个公司，它能够迅速适应发展变化，不断进行技术创新和全球整合。 七八十年代，他又对其他行业产生了热情，比如作家、慈善家、教育家、 社会 哲学家和政治家。 因为他一直在学习，并随着时间的改变自我，他的晚年才达到事业的顶峰，也是在1989年他94岁去世的前几年，公司才开始走下坡路。 这一惊人的发展历程正说明，与他的成就最紧密相关的是他的人品，而不是智商、魅力、特权、运气，或我们通常将其与巨大成功联系在一起的十几种其他因素。 从某种意义上说，松下幸之助的成就超过了其名望的企业家——他创立的公司在一生中的收入超过了亨利？福特，山姆？沃顿和雷？Crock公司不过，由于他们没有像本田和福特一样打产品，因为他不是一位属于美国世纪的美国人，更因为他从不想办法吸引外国媒体的注意，所以在日本之外，他也算不上什么名人。 他非凡的成就创造了数亿财富，但是他并没有用这些财富在法国建造别墅，而是用来建立诺贝尔奖式的制度，建立了一所行政学院，以改革日本的政治制度，并实施许多其他与平民有关的计划。 晚年，他写了几十本哲学书，与一个研究小组一起研究人性，并呼吁政府为平民百姓多做些好事。 有的人秋累个人财富比自己多，也有人创办了自己的企业，或对国家的贡献与他一样大。 但从各方面来看，要想在20世纪的企业家和高管中找到一个比他更有成就的人是很难的。 谁也不能以他为榜样，起到激励作用的模范作用。 以下是他的故事。 在八个孩子中，松下幸之助出生于一个中产阶级家庭。 因为父亲从事投机买卖亏了钱，家境贫寒，家境贫寒。 9岁的幸之助被送到一家自行车店做学徒。 最终他在大坂电灯公司打工。 它是一家公共电力公司，在这个公司里，他被提升为检查员，这是一个值得尊敬的职位。 但后来，由于老板不愿意接受他提出的制造新灯泡插座的提议，他辞职了。 在他的一生中，他甘愿冒险的精神引导着他：他决定自己制造这种产品。 1917年，松下幸之助在四名助手的帮助下，包括妻子梅乃，用100日元积蓄开始创业创业。 这五个人中没有一个受过中学教育，更重要的是，他们中没有一个人懂得如何制造电灯插座。 松下“工厂”就是在他租来的两间房子的家里。 工作和生活所需的总面积相当于130平方英尺。 它们既没有收入，又资金有限，所以他们急切地想制造这种新型插座。 插口绝缘技术成为他们的一大难题。 他们每周工作七天，以弥补技术知识上的不足。 最终，一位曾经和他们在大坂电灯公司工作过的同事给予了帮助。 他的同事知道如何将产品绝缘，并向他们解释怎么做。 一九一七年十月中旬，即工作四个月后，他们成功地生产了几个新产品的样品。 但批发商对这类产品的态度，即使不是完全不屑一顾，也是非常冷淡的。 这种担忧和今天的企业家们所普遍听到的担忧是一样的：“等着你取得了好成绩，你的生意可能几个月后就破产了，因为这种风险，我不能和你打交道。 ”他说：“只有一种产品也是一个问题，如果我从每一个厂家只购买一种产品，那么我必须和成千上万的供应商打交道，这是不可能的。 您的产品种类多了再来吧。 ” 为获得急需的资金，松下幸之助和妻子梅乃典当衣服和一些其它私人物品。 他们仍然在一家生意萧条的情况下努力工作。 松下幸之助设法改善插头的设计，并设法设计其他新产品。 一位批发商非常喜欢这些冒险的年轻人，他得知他的一家供应商遇到了麻烦。 川北电器公司过去使用陶瓷绝缘板作为风扇底座，现在打算采用一种类似石棉材料的不易破碎的底座。 该电器公司急需这种新的底座，但没有来源。 该批发商建议松下把电插头项目集中起来，生产出1000个绝缘板。 松下毫不犹豫地同意了。 这个批发商告诉他，如果发货快的话，他很有可能再收到4000到5000一份订单。 这份工作属于劳力密集的工作，一段时间后，人就会觉得无聊。 因为幸之助和他的妻子 Mai一天工作18小时，一周工作七天，所以他们在12月底前就把货物交完了。 公司收入为160日元，材料和模具费用占了一半，所以公司的盈利状况很好。 1月初，松下幸之助被告知，川北的管理人员喜欢这种产品，他们喜欢产品的质量，并喜欢这种交货速度。 因此，松下获得了第二批订单，这次生产了个绝缘板。 非同寻常的战略 对品质的重视和客户的满意度，让这个不顾一切的企业立于不败之地。 从那以后，松下幸之助发展出一些使他有别于其竞争对手的企业战略：关注生产率和低成本(松下幸之助知道，理想的新产品质量必须比其他产品好30%.成本要比标准成本低30%).创新的营销方法(为了促销，免费提供产品)，以及售后服务(通过降低客户的风险来提高销售量)。 截至1922年，该公司几乎每月推出一到二个新产品，但没有一种产品取得了令人瞩目的成功，于是松下幸之助开始寻找更大的机会。 1922年初，他被发现了。 对自行车车灯的需求是巨大的，而且还在增长，但市场上的所有产品都存在严重的缺陷。 一种点蜡烛的车灯，经常会被风吹灭；乙炔车灯的价格太高，还需要不停地加燃料；电池的车灯，只能用两三个小时。 松下幸之助深信，如果他的公司能做些重大改进，电池作为动力的车灯前景很好。 他想让车灯的结构简单一些，这样灯就不容易损坏，而且还经济，这意味着看，电池必须能用超过十小时。 三、四个月后，他意识到只有改变电源，才能设计出一个全新的结构。 在测试了100多个样品后，他设计了一款外形像子弹头的自行车灯，看起来特别可爱。 一种新型的微型灯泡出现在市场上，使得自行车车灯的前景一片光明。 松下幸之助后来写道：“由于这种新灯泡和电池结构的改进，我发现这种车灯能持续亮30到50小时。 ” 拿着样品，松下幸之助亲自来到一家曾经出售电子产品的商店：“我告诉他们这种新车灯的好处，希望能听到惊喜和赞叹，然后马上提出购买。 ”但是，结果不尽如人意，商店老板对这款新车没什么兴趣。 他表示，该公司一直声名狼藉，并担心消费者在需要更换电池时可能难以购买到专为自行车而使用的电池。 虽然很意外，但松下幸之助并没有失望，他再次拜访了其他电器销售商。 令他沮丧的是，每个地方的答案都是一样的。 松下又尝试了其它的销售系统——自行车销售商。 逻辑很简单，自行车店应该更善于欣赏这一新产品的价值。 但即使是自行车店，也不愿意出售那些声名狼藉的产品。 尽管没有定单，生产还是照常进行，因为松下对新产品充满信心。 松下公司不仅没有削减投资，甚至决定在一项新的营销策略上投入更多的资金。 在大坂，他雇了三个推销员去拜访每一家自行车店。 每个商店的售货员都会留下一些样品，并点上一盏灯以供演示，并且不向商店索取任何费用。 它们对零售商说，只有在商品销售后，商店认为顾客满意时，公司才会收钱。 有兴趣的零售商同意这一点。 它们从来没有遇到过这样的事情，也不会让它们冒险。 艰难生存 松下自行车灯已经取得了很大的成功，很多人甚至买回来作为日常使用，代替了传统的煤气灯。 松下公司开始生产被称为“National (松下电器的名字)”的台式灯，这一品牌在世界上的某些地方像 GE (简称通用电气)或 Coke (可口可乐)那样家喻户晓。 随后，公司受到经济大萧条的打击。 但是松下并没有裁员，因为他把公司看成是一个家族，他只是减少生产，把工厂工人变成销售员，然后看着他的公司迅速壮大。 消费者对当时的经济状况感到惊恐，他们大幅削减非必需品的花费。 而当电子产品销售商看到销量下降时，他们的反应就是减少，甚至不再购买新产品。 因此，松下电器的业务受到了越来越严重的影响。 截至1929年12月1日，公司销售额下降了一半以上。 库房因为产品积压开始出现上涨，财务灾难可能突然成为现实。 松下电器管理部门中的很多人认为，唯一可以采取的措施就是解雇大量员工，或许只需要裁员一半。 企业高层认为，只有大量裁员才能挽救公司，但这也可能使公司破产，维持了12年的发展势头将停止，良好的劳资关系会受到破坏，公司进一步发展的计划也要搁置。 而且，随着日本经济的持续恶化，被解雇的雇员在别处找工作的可能性几乎微乎其微，这使得大量的员工陷入贫困。 管理人员惊恐而沮丧地问松下幸之助该怎么办。 松下幸之助下的命令就像是不同寻常的萧条：“产量减少一半，就从现在开始，但是不解雇任何员工。 为了削减产量，我们不是解雇工人，而是让他们(在工厂里)干半天。 我保证他们的薪水和现在一样，但把所有假期都取消。 我公司要求所有的员工都尽他们所能去推销积压商品。 尽管在日本的劳动关系中，儒家和封建传统都强调了一定程度的父权关怀，但这种具体思想却非常新颖。 在1929年，为了应对公司不景气，从生产人员转做销售人员的做法从未出现。 在公司向满屋子的员工宣布这项政策时，人们欢呼起来，并对此表示欢迎。 因为一个人每周要花很多个小时来推销存货，而产量又只有过去的一半，库存积压的商品很快就消失了，员工们很快就能恢复正常的工作。 正当数千家日本企业裁员、发展停滞时.松下公司保留了所有员工.创立了无线电产品的新业务，继续发展车灯和电池业务.更加注重完善雇用员工的标准，以提高员工素质。 正在这时，松下幸之助在一位客户的请求下，拜访了天理教派的中心庙宇。 虽然接受这一邀请函的目的并非要成为教徒，但他给他留下了很深的印象，那就是那些没有明显经济利益驱使的信仰者。 这次访问播下了影响松下幸之助未来人生道路的新企业理念的种子。 在庙宇里，松下幸之助亲眼看到，在这个庞大的机构里，人们以一种在小生意之外很少见的奉献精神在工作。 “我所看到的一切，从那些堆积如山的捐赠木料中，可以看出，我所看到的一切，从这些信徒对寺庙建设的积极奉献中，有一些东西值得我们学习。 ”假如企业能以某种方式变得像宗教一样有意义的话，那么企业的雇员就会对工作更满意，并且劳动生产率也会提高。 过了两个月，松下幸之助决定召开一次不寻常的会议，和很多员工分享他的新点子。 一九三二年五月五日，168名职员及高级经理聚集在大坂电机城俱乐部会议厅。 在开场白中，松下幸之助回顾了他们的集体成就：在仅仅15年的时间里，公司从创立之初到现在的1100名员工，年销售额达300万日元，拥有280种注册专利，并在10个地区设立了工厂。 在谈到最近访问天理教派神庙的过程时，他被启发重新审视自己对这家公司的看法。 接着，他提出了一份现在已被广泛传播的宣言：“制造业者的使命应该是战胜贫困，使整个 社会 摆脱不幸，并为之创造财富。 ”水是一种重要的产品，生产和销售成本都很低，所以几乎人人都能用得起。 这是企业家和制造商应该追求的目标：使所有产品都像自来水一样，既省钱又省钱。 当这个目标被实现的时候，贫困就从地球上消失了。 ”如果15年来，他自己对别人缺乏关心，那么这些话也就没有多少可信度了。 不过，他的这段话符合公司的业务方式。 这句话只表明他在阐述自己对公司的看法时，站得更高，视野更开阔。 这个新的任务把公司的目标和人的基本价值观联系起来。 松下幸之助要求每天早晨大家聚在一起，每个员工大声朗读他的企业准则，有人认为这是繁文缛节不愿意做，也有人认为这太做作了，太做作了。 但松下幸之助拒绝作任何妥协。 直到1932年松下幸之助发表演说，他的公司就已经拥有了一支专注、精力充沛的劳动大军，部分原因是这种家长式的人事制度(1920年雇员组织曾举办过数百场文化、 娱乐 和 体育 活动)，部分原因是公司非一般的交流活动(1927年开始出版公司杂志)，部分原因是创始人的信誉和以身作则的作用。 但是，在1933年后的几年中，这群充满精神动力、团结一致的员工成为公司赢得竞争优势的主要力量来源，尽管公司规模越来越大，但却普遍存在一种长期不能支助企业的现象。 这家公司的很多人慢慢开始相信，他们和一个高尚、公正的事业有关联。 从重新开始 第二次世界大战后，松下电器公司再一次陷入困境，因为它在二战期间为军队建造了军舰和飞机。 盟军占领者由于松下公司在战争中的表现，对其实施了许多极为严厉的限制，因此松下幸之助本人几乎被逐出公司。 但是，他的家长式政策显示出优势：他所培养的某种忠诚使得他的公司工会组织了一次有名员工签名的请愿活动，并请求松下幸之助继续担任总裁。 第二次世界大战之后，松下幸之助培养了适应力极强的企业文化，关注客户、交货速度、产品质量、合作精神，以及对员工放权。 战争结束后，松下幸之助和他的经理们开始了重建公司的计划。 它们在公司成立之初就采用了效果良好的经营方法和理念，但在二战期间和战后那个时期就被抛弃了。 它们开始寻求更先进的技术。 该公司采取了一项巨大的行动，他们雄心勃勃地想要扩大公司业务，不仅在日本，而且还在世界各地。 该公司于1933年开始实施部门管理，旨在使产品系列能够快速响应各自市场的需求，以促进公司的发展。 在战争中，这些市场变得越来越无关紧要，于是放弃了这个系统，而把重点放在集中管理、整个工厂的发展和规模经济上。 在1950年松下幸之助重新掌权后，他恢复了部门管理。 该公司建立了三个产品小组，由幸之助亲自领导，一个由他的女婿松下正治领导，另一支由高桥荒太郎领导。 首先生产无线电产品，通讯设备，灯泡，真空管。 另一组生产干电池，并与电暖器的某些设备。 三是卖库存电池和变压器。 投入运营后，三个新集团中的两个已经实现了收支平衡，第三个集团不会出现由高桥荒太郎领导的局面。 当他检查了当高桥的劳动生产率、产品质量、生产工艺、工人的技术水平后，发现这些方面还有待改进。 但是对这个几十年来与松下幸之助共事的人来说，这些因素似乎都不是核心问题。 最后，高桥承认，由于该部门效益不佳，导致其在战前就放弃了使松下公司成功的重要政策和战略。 高桥把工人们召集到一起，告诉他们，他从多个角度研究自己为什么不能创造利润，然后发表了松下幸之助式的演讲：“根本原因在于我们没有继续按照松下幸之助的基本政策进行运作。 只要我们遵循这几条原则，再根据这些原则，对我们的工作进行一点检视，我们就会成功。 假如产品质量不好，销售不好，我们就得停产，提高产品质量。 假如我们生产的是劣质产品，我们将不会对 社会 做出贡献，这是违背我们的原则的。 在早晨，高桥又重温了松下幸之助的信条，让管理者们根据这些理念重新审视工作。 因此，改变了几十种工作方法。 战乱时丢弃的废铁被收集起来出售。 在每天早上把工厂检查一遍，把它打扫干净后再开始工作。 从客户角度出发，对产品质量进行研究，然后再做改进。 在较短的时间内，公司重回了原有的生产轨道。 三个部门在产品质量和生产效率方面都有所提高，重视客户的做法得以恢复，工人的士气也有所提高。 一九五一年年初，松下电器公司又一次为扩大经营做准备。 直到松下死于1989年，公司的发展速度已经令人震惊。 永恒的榜样 在我们展望21世纪的时候，面对大量的经济和工业挑战，我们能够从松下幸之助的故事中学到哪些潜在的重要经验？松下幸之助的一生似乎在说，不要去理会20世纪中期集中管理、多层次、官僚主义、只关注企业本身、成本高、反应慢的典型公司吧。 在今后几十年的激烈经济竞争中，公司看上去要像20年代、30年代和50年代的松下电器公司那样才有可能获得成功。 顾客将是上帝；劳动生产率将不断改进；员工们感到自己被赋于权利，对公司的目标负有义务；高度重视交货速度；产品标准也特别高。 不要再去理会20世纪中期的那些典型的高级经理，因为这类经理必须非常谨慎，这样才能使他们的影响力大打折扣，有时才能取悦老板。 高层管理者要想在竞争激烈、瞬息万变的环境中获得成功，必须有更强的冒险精神，更像一个领导者，更像一个制度制定者。 他们需要像松下幸之助那样关注客户和生产成本，乐于接受乐观合理的目标，广泛传播这些观点，并帮助其他公司在最高标准下行事。 首先，不要再把20世纪中期那一类学习、职业选择和发展的样板了。 假如这一趋势持续下去，未来几十年的成功人士的故事将不再是那些在5岁至25岁之间受教育，然后是在退休前40年将所学知识应用于实际工作的人。 成功人士将会像松下幸之助一样，愿意并且专注于发展的人。

SCRM是什么？能干些什么？

SCRM系统是目前市场上很常见的一种社会化关系管理模式。 对比我们熟知的以往的CRM系统，他在此基础上进行了“S”的拓展延伸。 CRM系统意思是客户关系管理，SCRM即Social CRM ,即社会化的客户关系管理。 这两者的区别就在于“Social”，即社会化。

SCRM可以帮助企业进行私域流量运营。

我们可以将私域流量运营拆分成以下过程：私域获客期、私域运营期、私域转化期、私域留存期。 在这些不同的阶段都可以充分利用企微SCRM。

一、私域获客期获客通常来说有两种场景，一种是“加好友”，另一种则是“入群”。 而企微SCRM针对这两种场景都有相应的功能。 我们先来看“加好友”这一场景。 企微SCRM里的好友裂变功能是通过企业微信员工号作为承接客户的载体，进行裂变引流。 通过奖品福利、课程优惠籍产品等吸引用户，让客户扫码添加企业微信员工号为好友、获取专属海报，客户分享专属海报，再邀请好友添加企业微信号，完成邀请即可领取奖励。

二、私域运营期在私域的运营阶段要做的很大一部分事情就是要不断的触达用户，需要对用户进行持续的内容输出。 企微SCRM产品大多都有群发功能，以便于企业能够更加高效的传播信息。 同时也支持按标签组进行分类群发，对不同类型的客户群发不同的消息，能够实现对用户更精准的跟进。

除开群发功能外，企微SCRM还具备有强大的营销文件储存功能。 企业可以根据自身的需求，将一些例如产品文章、产品图片、产品介绍等文件储备在素材库里，以便销售人员跟进客户时快速回复，省时省力。 同时支持查看客户阅读数据，便于后期跟进。

在运营周期内更少不了对用户的持续跟进。 倘若用户数量太多，有可能会出现漏跟的情况，客户SOP功能则是对添加的客户进行触达，适合所有企业进行前期运营阶段使用，通过在微友后台创建规则，员工在企业微信侧边栏发送消息做到第一时间与客户建立联系，让客户明白企业的价值，帮助企业提高新客户的留存率和信赖感。

除开以上这些功能外，企业微信官方还支持读取员工与客户的聊天记录，以接口的形式提供给企业，每次可以读取三天内的聊天数据，微友助手已经帮助企业实现了相关接口的实时读取，页面展示，查询等基础功能，同时开通会话存档后，还可以与其他高级功能联动，比如支持统计群里的聊天活跃数据等。

三、私域转化&留存期私域的转化和留存其实更考验的是企业的运营策略。 企业微信作为承接用户的平台，它同时附带诸多功能，便于企业能够根据自己的运营策略来开展工作。 这里的留存笔者所特指的其实是在客户转化之后的留存，因为私域本就不是一锤子买卖，讲究的是复购增购。 企业需要利用企微SCRM来做好客户的管理工作。 可以通过标签功能来丰富客户的画像。 如下图所示，客户管理列表可以展示客户名称、流失状态、所属客服、跟进状态、标签、所在群聊、渠道来源、添加时间、上次对话时间（需要开通会话存档后才能查看到详情）

同时，客户列表支持批量勾选，批量操作，如导出数据，批量打标签、批量更改跟进状态。

综合来讲，企微SCRM在私域运营的全阶段都有很好的发挥空间，好的工具能够帮助企业更快更好的构建自己的私域生态。 在最近企业微信开放了群发限制后（每天可以对好友进行一次群发），企业微信的商业价值更是直线上升。

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