文章编号：37430 / 分类：行业资讯 / 更新时间：2024-12-13 10:30:33 / 浏览：次
打造一个强大的公众号品牌：从战略到执行（打造一个强大的团队）前言在竞争激烈的数字时代，拥有一个强大的公众号品牌对于企业的成功至关重要。而公众号品牌的打造，离不开一个高效、协作的团队。本文将深入探究打造一个强大公众号品牌团队的战略和执行方针，从团队组建到团队管理，助力企业实现公众号品牌的蓬勃发展。组建高效的公众号品牌团队1. 明确团队目标和职责打造公众号品牌团队的第一步是明确团队的目标和职责。团队的目标应与公众号品牌战略相一致，例如提高品牌知名度、增加粉丝粘性或促进产品销售。明确的职责分工有助于团队成员了解自己的具体任务，避免工作重叠和效率低下。2. 招募合适的人才一个强大的公众号品牌团队需要具备各种技能和经验的人才。理想的团队成员应具备新媒体营销、内容创作、数据分析和团队协作能力。寻找对公众号品牌及其目标受众充满热情的人员至关重要。3.培养团队文化积极的团队文化对团队成功至关重要。鼓励团队成员分享想法、合作解决问题并相互支持。营造一个开放、透明和重视创新的环境，可以让团队成员发挥最佳水平。有效管理公众号品牌团队1. 建立清晰的沟通渠道有效的沟通是团队管理的关键。建立清晰的沟通渠道，让团队成员可以随时分享更新、寻求帮助并提出问题。定期举行团队会议或使用项目管理工具促进信息的透明和协作。2. 提供持续的支持和培训团队成员需要持续的支持和培训，以跟上行业趋势和掌握新的技能。定期提供培训和发展机会，帮助团队成员提高能力并与公众号品牌战略保持一致。3. 设定明确的绩效标准设定明确的绩效标准，让团队成员了解他们的工作预期和评估标准。绩效标准应具体、可衡量、可实现、相关和有时间限制（SMART）。定期审查绩效并提供建设性反馈，以帮助团队成员提高效率。4. 鼓励持续改进在一个不断变化的数字环境中，持续改进是必不可少的。鼓励团队

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如何培养一个执行力高的团队

管理的本质不在于知，而在于行！尤其是战略制定之后，就要行动起来、执行第一！一次行动比一万次思考要重要。 再好的思考如果不转化成行动，没有为客户、为公司、为社会创造价值都是没用的！战略的修改完善，重点也是在于行动，在行动中不断地试错、改进和提升！ 这就需要建立一支具有卓越的执行力的团队。 什么样的团队是具有执行力的团队呢？执行的最终目的就是获得企业想要的结果，实现企业既定的战略目标，所以具有执行力的团队就是能够提供结果的团队，或者说是能够持续创造客户价值的团队。 而卓越的执行力就是在执行的过程中具备责任意识、结果意识、客户价值意识的团队。 建立一个具有卓越执行力的团队需要从三个方面入手：制度、文化和平台。 一、首先要建立一个不依赖于能人的执行系统，在这我们需要做三个逆向思维的假定： 第一，假定战略不可实施怎么办？人们不能实施别人的战略，人们只能实施自己的战略； 第二，假定措施实施不了怎么办？“人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事”； 第三，假定检查实施不了怎么办？人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变。 再此，需要引入两大系统的概念——能人系统和法制系统：能人系统和法制系统最大的区别在于，能人系统讲的是“用人不疑，疑人不用”，法制系统或制度系统恰好相反，讲的是我即便是相信你，我也要假定你做不到怎么办？就要制定一个防止你不行的制度，这就是双保险，充分利用人的灵活性和制度进行互补，实现人和制度的完整统一。 建立制度之后如何实施？有三个过程： 第一个阶段一定要把这个决策做成一个流程，任何一件事情都有流程，都可以分成事前，事中，事后三个阶段。 分成阶段之后，我们就可以确定不同阶段的工作内容。 流程的最大好处在于从一个事情发生的过程强调执行，而不是通过职责。 流程管理思想跟功能管理不一样的地方在于，功能管理往往强调事情本身，做这个事情往往就是目的，但是流程管理的目的是为了结果，为了公司获得效益，否则就宁愿不惩罚你，宁愿不考核你！ 第二个阶段是把这个过程做出明细，其中涉及到的每一点都要做明晰；明晰一切目标如果不能量化，就不可以考核，也不能真正实施！如果你想强调什么，就去把它量化。 第三个阶段是把明细的东西做成可操作。 如果一个计划只有量而没有行动措施，就会“不可实施”。 为什么许多公司年初制定的财务指标往往形同虚设，很大的程度上就是因为只有指标没有行动，没有行动的指标意味着大家可以随便说大话而不负责任。 让执行能落地，就必须有系统的流程节点控制。 这就是执行三化：流程化、明细化、操作化。 流程化：将决和策实施的事情从头到尾要流程化，分为事前、事中、事后三个阶段，确定不同阶段的工作内容； 明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化； 操作化：明晰后的工作内容需要进一步可操作化。 从制度层面管控企业整体运行情况，保证公司战略顺利实施： ●通过完善的各级计划质询系统保证战略目标的合理分解和资源的统一合理分配； ●通过完善的各级结果质询系统对业务的节点跟踪检查保证客户的利益以及企业战略执行不拐弯； ●通过节点控制系统使管理者运筹帷幄，随时掌握企业重要岗位的工作情况，对重要项目的阶段性结果一目了然。 二、如何把执行力写进员工的心里？―――执行力诞生于企业信仰 执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业区隔平庸与卓越的重要标记。 它来自于这个企业的企业文化，完善于这个企业近乎教义般的企业信仰。 “企业文化”是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。 如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在“企业文化”的建设上，只是满足于几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨激昂的演讲，但是，这些都是有效的吗？这些都溶入了员工的血液了吗？ 我们见过太多诸如“求实”、“奋进”、“争创一流”此类的词语，但是，这些企业真的是这样在做的吗？答案是否定的，他们把标语贴在墙上，却没有写进员工的心里。 但也不乏有一些公司创造的企业文化造就出充满着对公司无限忠诚并把执行工作任务当作使命的员工，如IBM、可口可乐等。 然而企业文化得以成为信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它有自己企业中独特的深深烙印。 它需要靠从上而下不断的宣导、复制、灌输和身体力行。 定了的就要坚决执行！ 既然已经决定了，就要去做。 想是在执行以前，只要你一执行就不要想了，一定要把这一块儿掐死。 想是在执行以前，只要你一执行就不要想了，一定要把这一块儿掐死。 所以我们下一次执行的时候一定要把这一块儿掐得很死！没做之前，要想好，有什么问题我们都可以谈。 但是只要行动就不能再想，想了就不叫执行。 在执行里面只能想一样东西就是结果——客户需要的结果。 所以在公司内部一定要建立这样一种黑白分明的、只要结果不要理由的、客户价值之上的文化氛围。 从文化层面打造不依赖能人的执行团队 ●以客户价值思维统一团队思想，树立团队的信仰； ●以结果导向思维统一团队的做事方式； ●通过不断的在责任、结果意识、客户价值训练，提高团队提供结果的能力，打造一支精英执行团队，从而获得企业的核心竞争能力。 三、建立内部开放的管控平台 1、搭建文化平台 ●在公司内部创造分享系统，部门定期分享和总结工作经验和心得，形成有效地沟通反馈平台； ●利用PK系统，在公开、公正、公平的环境下树立团队和个人的PK排名，有助于提升团队的竞争意识和团队成员独立的商业人格，并在公司内部建立标杆型团队，在全公司范围进行传播，创造团队的成就感和尊重感。 2、打造团队机制 ●将企业文化、价值观、公司远景、执行文化语言等通过视觉、听觉、语言等方面的不断强化，将其融入团队成员的血液中，提升团队凝聚力； ●通过各级团队和团队之间的对抗提升战斗力，对于优秀的团队要进行即时激励，使落后的团队形成危机意识，最终形成持续有效的推动力。 总结：从平台建设的层面提高员工的整体素质 ●把员工的个人战略和企业战略结合起来，提升员工做事的积极性和员工的稳定性。 ●用结果导向的做事方式训练员工执行能力，大幅提高员工做事的效率和质量。 ●搭建开放、分享、对抗的平台，鼓励员工和部门定期与不定期的分享，结合对抗的方式促进团队内部的经验总结和学习，提升团队的专业程度。 将军不会带兵怎么能成将军呢？能招兵买马而不会用兵，那就不对了，难道没有考虑这些问题吗？庙不好，哪能会有和尚去念经哟！切记！所以，对于有志做事的人，这是必须要提高的执行力，人都有了还怕江山难攻吗？

一个优秀的团队需要这6种人

一个优秀的团队需要这6种人

一个优秀的团队需要这6种人，一个成功的团队对于我们来说是需要有优秀的个体和优秀的团队的，那么优秀的团队对于我们来说需要具备什么，下面介绍一个优秀的团队需要这6种人，一起了解一下吧。

一个优秀的团队需要这6种人1

很少有团队能够发挥出全部潜力。 但对于高级管理团队而言，这个问题攸关生死：如果它们运转不灵，就会使整个公司放慢脚步、脱离正轨，甚至完全瘫痪。 我们对100多家一流跨国企业的高层团队进行了研究1，包括对其中30家企业的600多位高级管理人员进行了调查。 我们发现了在组建和管理高效高层团队方面有三项关键优先任务。 妥善地处理这些优先任务，有助于在从客户满意度到员工工作效率等诸多领域内取得更出色的业绩。

1、 知人善任，择优汰劣

确定高层团队的人员组成是首席执行官的职责，往往也是调节团队绩效的最有力的杠杆。 很多首席执行官都后悔没有及早运用这种杠杆，或者运用得不够彻底。 不过，还有一些人完全忽视了它的作用，而是想当然地认为职衔、薪酬级别或高管在组织结构图中的地位就足以保证他们有资格进入高层团队。 这就难怪在我们调查的高管中，有1/3的人表示，他们的高层团队中既没有合适的人员，也不具备适当的能力。

如果要让一支高层团队由适当的人员组成，关键在于首先要确定整个团队以及其中各个成员必须做出怎样的贡献才能实现组织制定的绩效目标，然后对团队进行必要的变动。 这听起来简单直接，但通常需要首席执行官有意识地予以关注，并拿出勇气来；否则，高层团队可能会长久处于绩效低下的状态。

一家技术服务公司的高层团队面临着这样的情况，无疑举步维艰：高层团队中只有不到1/5的成员认为团队受到员工的高度尊重或对未来有着共同的愿景，只有1/3的成员认为团队对于企业的绩效做出了有价值的贡献。 该公司的客户对公司服务很不满意，对于公司的收费、质量和服务交付，他们只给了2.3分，而满分是7分。 对此，高层团队甚至不能就造成这种情况的根本性原因达成一致意见。

新上任的首席执行官重组了该公司，成立了一支新的战略小组，将公司的结构从基于地理位置转变为基于批发和零售这两个以客户为中心的业务单位。 他调整了高层团队的人员组成，做出了一个艰难的决定，即把两个对于跨组织协作有强烈抵触情绪并且很有影响力的地区级高管开除出高管团队，增加了领导上述战略小组的高管以及分别领导零售和批发业务的两名高管。 然后，该首席执行官通过一系列研讨会在新团队的成员间培养信任感和协作精神，消除了不同地区各自为政的旧思维模式。 这支团队还改变了自身的绩效指标，除传统的短期销售指标之外，还增加了客户服务和满意度的绩效指标。

一年后，客户对公司服务的评分达到了 4.3 分，两年后，又升至 5.4 分。 同时，在这些成绩的鼓舞下，高层团队如今充满了自信，认为已为改善公司绩效做好了更充分的准备。 用一位团队成员的话来说：“我没想到，我们仅用短短一年时间就取得了如此大的进步。 ”

2、 确保高层团队突出重点，量力而行

很多高层团队努力想要找到自己的目标和重心。 在我们调查的高管中，只有38%的人表示，自己的团队将重心放在了在高层团队眼里真正有益的工作上。 只有35%的调查对象表示，自己的高层团队为战略、人员等他们认为重要的不同主题分配了适量的时间。

他们做了哪些其他事情呢？他们做了除此之外的其他一切事情。 在很多时候，高层团队并没有确定并执行优先任务，而是试图面面俱到。 有时，他们分不清哪些问题需要他们集体行动，哪些只需监督即可。 这些缺陷导致高管团队的议程被排得满满的，没有哪个高层团队能应付得当。 在很多时候，这带来了许多耗费精力、又臭又长、与团队没多大关系的会议，让团队成员感到纳闷：他们何时才能回到“真正的工作”上去。 当出现这类运转不灵的现象时，首席执行官通常需要做出反应；高级团队的成员有属于自己业务单位的目标以及个人的职业激励机制，如果没有大家的一致努力，他们不太可能整理出一份条理清晰的高管团队优先任务清单。

欧洲一家消费品公司的首席执行官和高层团队，将可能需要他们处理的问题列成一份长长的清单，合理地调整了他们的优先任务。 然后，他们问自己，在他们想要处理的优先任务中，有哪些具有较高的业务价值，并且能够使他们的整个团队创造非同寻常的价值。 这张清单上的.项目数量逐渐减少到了10个。 在此过程中，团队成员花了大量的时间互相提问，讨论每个团队成员可以处理或委托他人处理哪些问题。 例如，一些项目不需要跨职能或跨地区的合作（如解决某个地区的员工做事拖沓的问题），那么，他们得出的结论就是不必让整个高层团队都关注这些项目，而由团队个别成员对它们负责。 对于委托给他人的职责，他们制定了一组透明而统一的绩效指标，有助于监测掌握进展情况。

这项变革使高层团队有了一定的活动空间，能够从事更有价值的工作。 他们第一次可以投入足够的精力去设定和动态调整跨类型、跨地区的优先任务并分配资源，打破地区和职能的界限来部署安排最顶层的50位领导者的工作任务，从而为公司打造出一支更高效的扩展了的领导团体。 反过来，事实证明了这样做的重要意义，因为在这支团队的领导下，公司的市场份额从下滑转向增长，实现了一次大逆转。 更集中的团队工作重点有助于提升公司的士气和基层的绩效。 现在，公司基层员工承担了上级委派的更多的职责。 只用了一年，员工满意度得分就从54%提高到了79%。

3、 改善团队的互动机制与流程

首席执行官必须不懈关注的最后一个方面是团队是否具备有效的互动机制，而这类机制的缺失是一个常见的问题：在我们研究的高层团队中，成员反映他们只有大约30%的时间用在“高效率的协作”上，而如果团队处理的是利害攸关的问题，并且成员在其中有着根深蒂固的不同利益，这个数字还会更低。这里有三个例子，它们说明了不合理的互动机制为什么会导致绩效低下：

一家大型矿业公司的高层团队对于如何应对某个重要的战略难题，形成了两派对立的观点。 他们就这个主题展开的讨论长期占据着团队的议程，但一直没有形成任何决议。

拉丁美洲一家保险公司在政府实施改革、打开国门引入竞争后，收入就开始减少，高层团队的士气一落千丈。 这支团队陷入了彷徨，失去了方向感和责任感，将公司面临的困难归咎于政府的措施。 由于毫无效率的讨论让高层团队无暇采取有意义的措施，其他员工开始不满，成本也出现失控。

北美一家金融服务公司在整个公司内实施了一项重要的运营改进工作，但高层团队未能有效地进行协调。 结果，不同的部门相互掣肘扯皮，有时甚至采取截然相反的行动。 例如，一个团队想提高交叉销售额，而另一个团队却拒绝向他们提供相关的客户信息，因为后者想“独占”与这些客户的关系。

首席执行官可以采取几个措施，来解决团队互动机制问题。 首先是与团队一起找原因，就为什么团队成员无法有效协作这一问题达成客观的共识。 有几个工具可以用于此目的，包括高层团队调查、团队成员面谈，以及对于每一个领导者进行360度的全方位评估。 这家拉丁美洲保险公司的首席执行官运用了这几种方法，发现高层团队的成员需要首先建立彼此之间和与组织之间的关系和信任感，然后才能就新的企业战略和如何为了实现目标而对公司文化进行必要的转变达成一致（要详细了解如何建立信任感，请参见“一线管理创新快讯”）。 这支高层团队在企业文化方面引发的重要转变是，团队成员需要对转变公司绩效和文化各负其责，并有责任监督彼此对承诺的履行情况。

要纠正互动机制运作不灵的问题，需要重点关注这些问题并采取干预措施，最好是在低效模式一露苗头时就加以处理。 那家矿业公司的首席执行官知道，在董事会重点讨论团队互动机制的会议上，他的方法（即放任未解决的讨论继续下去，寄望于团队达成共识并做出承诺）并不可行，团队希望他能够介入。 一旦清楚了这一点，该首席执行官就在各方之间协调出一项决定，使团队立即开始实施。

首席执行官往往需要进行多次干预。 当那家金融服务公司的首席执行官认识到团队的协调工作做得有多差时，他采取了相应的措施，例如，主持召开一系列高层团队非现场会议，目的是提高大家对战略的一致认同。 其结果之一是：团队对集体议程中有关组织的部分进行了协调，团队成员承诺与公司基层领导者进行定期沟通和交流，以确保他们也能根据新战略进行统一协作。 一年后，在运营改进举措的目标问题上，高层团队远比以前更团结一致了，高管中认为团队拥有明确方向的比例翻了一番，达到了70%，而且团队工作时也不再将精力分散于多个目的。 与此同时，运营方面得到了不断改进：成本较同期下降了20%，而准时完成的工作比例上升8%，达到了96.3%。

最后，大多数团队需要改变自身的支持体系或流程才能促成并完全接纳变革。 例如，那家保险公司的首席执行官要求高层团队中每个成员的绩效指标（如成本控制和员工满意度）都要达标，并促使他们共享各部门的绩效数据。 通过这种方法，这些高管通过彼此监督，对绩效负起了责任，使闭口不谈工作拖沓和跨组织问题的现象无法再延续下去。 在两年时间里，团队的互动机制和公司的财务状况都得到了改善，投资回报率从8.8%升至16.6%，这在很大程度上是因为整个团队更有效地履行了职责，确保公司能达到自身的成本控制和增长目标。

每一个高层团队都是独一无二的，每一位首席执行官也需要应对一组同样独特的难题。 正如前面的例子所揭示的，组建一支卓有成效的高层团队通常需要良好的诊断，然后还要进行一系列研讨会和现场工作，以便在团队专注于高难度业务问题的同时使团队能够顺利互动。 当首席执行官认真保证自己的高层团队有意愿、也有能力帮助公司实现战略目标，保证团队始终专注于正确的主题，并认真管理团队的互动机制时，她就很有可能收到实效。 最优秀的高层团队将共同担负责任，培养保持和改进自身效能的能力，从而建立起持久不衰的绩效优势。

一个优秀的团队需要这6种人2

一个优秀的团队需要这6种人。

在一个优秀的团队中，需要推动你、支持你、监督你、引导你的人。

世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时，都拥有许多同样的特质。 家庭需要伦理、学校需要纪律、企业需要规章、社会需要秩序。 几乎没有什么不可思议的产品是一个人就能完成的。 你需要其他人来帮助你，你也需要去帮助别人。 在一个好的团队中，都需要哪种类型的人进驻？

总结一下，你的周围需要这6种人：

“怂恿者”

怂恿者，是那种会推动你，让你思考的人。 他会一直地让你有动力早起做事，尝试并将事情变为可能。 你会希望这个人充满活力并保持热情。 这是灵感之声。

支持者

他是一个大粉丝，一个强有力的支持者，并且还是一个为你和你的工作进行狂热传播的人。 让他得到奖励，持续让他们参与。 这是动力之声。

怀疑者

他是魔鬼的代言人，常常会指出一些尖锐的问题，还能提前发现问题。 你会需要他的这种态度。 因为他们常常能看到你角度以外的事，并希望你的成功会与安全同行。 这是理智之声。

严厉者

他是让你把事情做好的爱找茬的“大声公”，也是冲动的管家，他会确保团队目标在截止日期前完成目标。 这是前进之声。

连结者

他会帮助你找到新的途径和新的盟友。 这个人打破路障并为你找到魔法实现的方法。 你需要他帮你接近你所不能接近的人和地方，这是合作之声。

标杆

他是你可信赖的顾问，你的北极星，也是你想要赶超的那个人。 他是你的指导单位，是作为时刻提醒你，你也可以做神奇事情的存在。

如何打造一个高凝聚力强执行力的团队

建议你咨询一下汇聚商学院《冠军执行力》课程，是何瑞老师主讲的冠军凝聚力——中国最实战的团队凝聚力打造课程作为老板，谁能告诉我，“内战”还要打多久？场景一：作为老板，我觉得十分痛苦。 各个部门思想不统一，各自为政。 一件很简单的事情，就是不积极配合，导致公司损失严重，追查下去，他有一万个理由等着你。 场景二：作为老板，我很清楚现在的竞争讲究的是协同作战，但是要让我下面这几个部门合作完成一个项目，真是难！大家都是只管好自家一分三亩地，一谈到合作就互相打太极，推责任，谁也不肯办实事，谁也不愿意对结果和业绩负责。 场景三：作为老板，每次开会我都很痛苦，本来开会是要解决问题，可是一开会就真吵不休，甚至大打出手，问题没有解决，反倒生出更多新的问题。 场景四：以前几十个人的时候，手下人做什么我马上就知道，有时候还手把手教他们，现在公司大了，我都不知道我的员工甚至中层领导在做什么，他们提交上来的报告到底有多少是真实的？我的中层干部是不是会像我当年一样对待他们的部属？场景五：......作为员工，谁能告诉我，我还能在这样的环境里坚持多久？场景一：作为员工，我很纳闷，为什么有些领导总是出尔反尔，说话不算话。 我走了很多同事，都是受不了这点。 场景二：作为员工，我愤愤不平，公司制度似乎只是对我们员工制定的，规章制度在老员工身上执行时就会拐弯、变形、打折扣，凭什么？场景三：看到我的一些朋友，他们公司都有很完善的管理制度，而我们就是几张纸，领导说了算，看脸色行事，他高兴今天就轻松，他不高兴今天肯定有人要招骂。 场景四：每次发奖金，都不公平，会表现的、会跟领导搞关系的拿得多，那些老实干活业绩好的反倒受排挤，拿得少。 搞得大家都去溜须拍马了。 场景五：...... 企业不在于有多少人，一定在于有多少企业人。 没有共同的价值观，行为理念和做事方式就无法打造一支具有凝聚力和战斗力的团队。 《冠军凝聚力》不再是人们印象中做几个团队拓展的游戏，形成团队暂时凝聚的假象。 不从原点出发抓不住核心和根本，不出系统出发无法让效果得到持续。 《冠军凝聚力》通过系统化的方法和工具统一员工价值观和行为方式，打造目标一致，理念一致，步调一致，行为一致的执行团队，并通过现场训练及后续的工具方法的落地训练，在改变员工思维模式的同时，改变员工的行为模式，真正建立一支上下同欲具有超强凝聚力和战斗力的执行型团队。 【课程特色】从原点出发触摸核心和根本，从系统出发确保效果持续。 同时通过生动的案例、轻松幽默的授课方式以及高屋建瓴的分享，一步一步深入，一层一层剥离，有如拨开云雾见天日，让员工逐渐找准自己位置，建立自己的责任感和使命感，让团队融合凝聚。 用六个字来形容就是：震撼、系统、持续。 【课程大纲】第一部分：超强凝聚力团队打造的三大要素一、形1、伟大组织（军队、宗教等）都有统一的形象；2、团队打造首先从形象开始，看起来“像一个团队”比“是一个团队”更重要；3、建立公司形象标准（装着、形象礼仪、公司LOGO等）二、势1、士气比武器重要，形式比内容重要；2、领导人领导状态，状态升腾能量，能量决定结果；3、顺势而为，领导如何借势、造势。 三、魂1、人走在一起不是团队，心走在一起才是团队；2、思想这个阵地我不占领，就要被敌人占领；3、公司文化梳理，及落地工具和方法第二部分：团队领导的带动力员工不会听领导怎么说，员工永远会看领导怎么做。 一、领导需要有做大事的信念1、没有做大事的信念就无法承载员工的梦想，员工就不会跟随；2、领导必须将梦想坚定的卖给员工，有多少员工相信就会凝聚多少人；3、制定个人战略，用目标来统一和牵引员工行为。 二、领导需要有成就员工之心1、追求个人成功的领导都将走向毁灭，唯有承载员工生命的领导方能生生不息；2、你是否能带领人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否让人们相信你心中装着他们的利益；3、在接触点上精细化设计感动员工，员工感动只会做一件事：誓死追随。 三、领导需要有良好的沟通技能1、不要把自己太当领导，放低身段，走到群众中去；2、沟通技能训练3、不同情景下高效沟通（如何开会、如何批评、如何赞美、夫妻如何沟通等）四、领导需要身先带动1、要员工做到的，自己首先做到；2、制度执行，领导身先带动，其余一切都是苍白无力；3、责任担当，领导身先带动，身教大于言教。 第三部分、打造员工的向心力一、团队荣誉感1、离开组织，你什么都不是。 大河有水，小河满；大河无水，小河干；2、没有团队精神就是一群乌合之众；3、没有团队荣誉感的人永远无法成为领导的心腹，也永远无法凝聚他人。 二、勇于担当1、我承担，我受益。 勇于担当是能力成长的阶梯；2、勇于担当才能获得信任，担当大任；3、牺牲小我，完成大我，从公司大局出发。 三、对目标的执着1、有目标的人在生活，没目标的人在流浪；2、只有将目标转换为成果，成果才能改变公司和个人的命运；3、成功没有秘诀，如果有只有四个字：绝不放弃。 第四部分、用机制来塑形和保驾护航一、PK机制1、人进步是因为有危机感；2、PK产生对抗，对抗产生效率；3、PK激发员工的团队荣誉感和竞争意识。 二、奖惩机制1、人皆是趋利避害，设计合理的奖惩机制引导和驱动员工行为；2、奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊；3、奖要及时，罚不过夜。 三、建立明确的岗位职责和标准的作业流程1、责任具有稀释和跳跃两大定律，用明确的职责和流程锁定责任，不给推卸留下空间；2、建立一对一责任反馈机制；3、制定公司的蓝皮书。 第五部分 团队凝聚力训练学习只能改变一个人的思维模式，而只有系统训练才能改变一个人的行为模式。 通过大型团队凝聚力训练活动将前面四部分的理念工具方法通过现场实操瞬间转换，现场落地。 【课程时间】两天或三天【主讲老师】何瑞 Ø汇聚投资有限公司董事Ø汇聚商学院落地系统首席讲师Ø中国执行型领袖训练顶级导师Ø加拿大华人商会特聘讲师Ø数家集团公司常年顾问部分培训企业：中太建设集团、中铝国际集团、天业通联集团、上海农商银行、浦东电线电缆、上海交通实业集团、榕洋投资集团、三山集团、三力集团、鸿朋集团、西安投资控股集团、金刚集团、美迪斯医疗器械有限公司、塘美斯特有限公司、立孚光缆、勃兴机电集团、圣邦骏商贸、津滨阀门、国威集团、新世纪服饰集团、京酿调味有限公司、世闻阀门有限公司、津荣天宇有限公司、康业药业有限公司、洁丽雅集团有限公司、浙江光大电缆集团有限公司、万普集团、云泰集团、东瑞汽车股份、科创集团等数百家企业。 学员感言： 何老师讲课很有激情，非常震撼，深入浅出，非常的实战，对我们企业的发展受益匪浅！ ——中国民企百强企业中太建设集团 董事长 李文健何老师理性的思考，感性的表达，负责的态度，让我相见恨晚。 他的格局和系统化的思维让我重新思考人为什么活着，领导如何做才是一个受人尊重的领导。 我愿成为何老师一辈子的朋友。 ——上海农商银行奉贤支行 行长 徐文杰 何老师的课程我爱听，同时他在我企业管理上持续传递的价值让我真正感觉他的用心和负责。 所以我将我很多朋友介绍给了何老师，也希望何老师的思想能够影响更多的企业家，为中国企业插上腾飞的翅膀！ —— 上海城市置业集团有限公司董事长 孔德辉

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