文章编号：36556 / 分类：行业资讯 / 更新时间：2024-12-13 05:24:02 / 浏览：次

引言

基准测试是衡量企业绩效并将其与竞争对手或行业基准进行比较的过程。它为企业提供了宝贵的见解，帮助它们确定优势、弱点，并制定改进计划。多种类型的基准测试可满足不同的目的，从战略规划到日常运营。

基准测试类型分类

基准测试类型可以按以下几个维度分类：

1. 根据目的

• 战略基准测试：专注于企业整体战略和竞争定位。
• 运营基准测试：评估特定业务流程和运营的效率和效果。
• 功能基准测试：比较特定职能或部门的绩效，如营销、财务或人力资源。

2. 根据比较范围

• 内部基准测试：将企业不同部门或分支机构的绩效进行比较。
• 外部基准测试：将企业的绩效与行业领先者、竞争对手或最佳实践进行比较。

3. 根据数据来源

• 主观基准测试：基于专家意见或访谈收集的数据。
• 客观基准测试：基于事实和可衡量的指标收集的数据。

4. 根据频率

• 持续基准测试：定期和持续地进行，以监控绩效变化。
• 周期性基准测试：在预定的时间间隔进行，例如每年或每季度。

基准测试类型具体示例

以下是每个基准测试类别的一些具体示例：

战略基准测试

• 与领先竞争对手的战略定位比较。
• 行业趋势和最佳实践的分析。
• 市场份额和客户忠诚度的评估。

运营基准测试

• 制造流程中的生产率比较。
• 仓库运营的废品率评估。
• 客户服务响应时间的分析。

功能基准测试

• 营销活动投资回报率的比较。
• 金融部门的费用比较。
• 人力资源部门的员工流失率分析。

内部基准测试

• 不同销售地区之间的业绩比较。
• 工厂之间生产效率的对比。
• 部门间预算使用的比较。

外部基准测试

• 与行业领先者的市场份额比较。
• 与竞争对手的产品质量分析。
• 最佳实践的采用水平比较。

主观基准测试

• 客户满意度调查。
• 员工敬业度评估。
• 市场研究分析。

客观基准测试

• 财务报表分析。
• 运营指标（如生产率、废品率、周转率）。
• 客户数据（如购买历史、投诉记录）。

基准测试的好处

基准测试为企业提供了许多好处，包括：

• 识别优势和弱点。
• 制定改进计划。
• 跟踪绩效变化。
• 获得竞争优势。
• 实现持续改进。

基准测试最佳实践

为了获得基准测试的最大收益，遵循以下最佳实践至关重要：

• 明确定义基准测试目标。
• 选择合适的基准测试类型。
• 使用可靠和有效的数据来源。
• 定期分析和解释结果。
• 采取行动来改善绩效。

结论

基准测试是企业在竞争激烈的商业环境中实现持续成功的重要工具。通过选择和实施适合其特定需求的基准测试类型，企业可以获得宝贵的见解，发现改进领域，并提高其整体绩效。

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[流程管理的原则]流程统一原则

流程管理的原则 《牛津管理评论》 不久前，笔者受远大总裁张跃先生的邀请到长沙“远大城”访问，源于张总最近提出了“学华为，抓流程，促发展”的 口号 ，希望我这个当时华为流程重组的总负责人给他提出一点建议。 这令笔者感到挺意外，因为大家知道远大的制度建设非常完善，对工作中的每件事情都有分解和详细的规定，可以说是国内企业制度建设的典范。 但是，张跃在7月份，通过对华为短短3个多小时的考察和交流，就意识到了远大在流程管理方面的差距。 确实，流程管理远非设计一些流程，制定一些制度，然后贯彻执行这么简单，也不象哈默和钱皮提出的流程再造那么激进。 记得95年底，笔者受哈默和钱皮的流程再造思想的影响，给任总提出在华为进行流程重组的报告，任总很快就批示同意。 这样从96年开始，华为就开始了大规模的流程设计、重组和优化工作。 历经近十年的时间，华为终于建立了具有世界级水平的流程，如华为的集成产品开发（IPD）流程、集成供应链（ISC）流程。 回顾这段历程，除了通过一系列的方法和工具，借鉴最佳实践，对流程进行设计和梳理外，最重要的一点就是围绕流程本身的目的，确定流程管理的指导原则，对流程进行持续的管理和优化。 首先，流程是因客户而存在的，流程的真正目的是为客户提供更好更快的服务。 我们经常讲流程的起点是客户，终点也是客户。 但在实际工作中，由于部门的藩篱我们明显忽略了客户，甚至不知道客户是谁。 从为客户服务出发，在流程管理中应遵循如下原则： ◆树立以客户为中心的理念 ◆明确流程的客户是谁、流程的目的是什么 ◆在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则 ◆关注结果，基于流程的产出制定绩效指标 ◆使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识 其次，流程是企业竞争优势的体现和来源。 麦当劳采用统一的、标准化的流程，使得全球任何一家麦当劳餐厅做出来的汉堡包都具有独特的麦当劳风味。 一个公司要在产品上取得持续的成功，光祈求先见之明是行不通的，偶然依靠好的构想（idea）领先于对手也只是暂时的，关键要建立一流的产品开发流程，使创新的产品通过这一流程源源不断地涌现出来。 为了达成构筑竞争优势的目的，在流程管理中应该做到： ◆根据公司业务战略设计独特的经营活动和经营模式 ◆使经验和知识得到积累和继承 ◆形成企业自身的最佳实践并持续提升 ◆降低运作成本，提升价格竞争力 第三，流程管理要不断提升内部运作效率。 管理的主要目的就是追求效果和效率，没有效果的效率是没有价值的，是“洗煤炭”，甚至让企业死的更快，而没有效率的提高也不可能保障效果。 所以我们要通过业务流程管理持续优化内部运作，具体可以从以下一些方面来考虑： ◆让高层减压：从例外到例行；通过预算管理、事情分级处理等手段来减少审批环节，让制度和流程来保证公司业务的运作，使“人治”转向“法治”。 ◆根据流程理顺结构，明确角色及职责，使业务有序运作。 使流程中没有空白地带或重叠区域，真正做到职责明晰，分工明确，消除部门之间的扯皮现象。 ◆明确流程的责任人。 在很多企业，我们看到的普遍现象是：部门有人管，而流程没有人管，或者部门内部的流程有人管，跨部门的流程没有人管。 根据流程运作的要求，不仅要明确流程的责任人，而且应打破部门界限，赋予流程负责人对跨部门流程从头管到尾的权力。  ◆权力尽量下放，让最明白的人最有权。 流程优化要求管理重心下移，即职责和权限要下放，真正让最明白的人最有权。 流程优化的结果可能会使一些主管觉得失去了权力，这是因为以往很多需要他们发号施令才能得以推动的环节，在流程梳理顺畅之后能够得到自动运 行，很多需要他们审批才得以通行的事情现在不需要了，使他们失去了权力感。 实际上，这正是流程效率提高的表现。 当然，在这种情况下，主管们可以更多地，承担组织及流程建设和人力资源管理的工作，推动组织能力的提升。  ◆从对人负责转变为对事负责。 流程优化不仅要求主管的工作重心发生转移，也要求员工的思想从传统的对上司负责，只要完成上司交待的任务就行的观念，转变到对流程和结果负责，满足客户需求的观念上来。 当然从对人负责到对事负责的观念转变，需要流程导向的考核和报酬机制的牵引才能实现。  ◆关注灵活与规范的平衡。 首先，流程应有适度的多样化，以满足客户的不同需求。 对于流程的不同分支要充分考虑，避免当特殊情况出现时，流程中角色的不知所措。 其次，应使流程具有一定的规范性。 如果每个员工都可以超越流程去完成工作，就会导致流程文件成为锁在文件柜里一堆废纸，失去流程管理的意义。  ◆提升员工主动性，基于流程的目的建立员工的评价体系。 再优秀的流程也需要人来操作，充分发挥个人的能动性和创造性无论何时都是至关重要的。 面向流程管理需要落实到考评体系上，牵引员工为整个流程的效率负责，而不是局限于传统职能部门的有限的职责范围内。  ◆建立信息系统，实现信息的集成与共享。 流程运作离不开信息的及时传递。 高效的信息系统（IS）保证信息的及时采集、加工、传递，实现信息的合理、及时共享，提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。 企业流程管理 企业流程管理（Enterprise Process Management,EPM/Business Process Management,BPM) 什么是企业流程管理 企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。 流程管理项目宗旨 1.通过精细化管理提高受控程度 2.通过流程的优化提高工作效率 3.通过制度或规范使隐性知识显性化 4.通过流程化管理提高资源合理配置程度 5.快速实现管理复制 ◆建立信息系统，实现信息的集成与共享。 流程运作离不开信息的及时传递。 高效的信息系统（IS）保证信息的及时采集、加工、传递，实现信息的合理、及时共享，提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。 企业流程管理 企业流程管理（Enterprise Process Management,EPM/Business Process Management,BPM) 什么是企业流程管理 企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。 流程管理项目宗旨 1.通过精细化管理提高受控程度 2.通过流程的优化提高工作效率 3.通过制度或规范使隐性知识显性化 4.通过流程化管理提高资源合理配置程度 5.快速实现管理复制 流程管理的三种不同层次 1.流程规范 整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营时期。 2.流程优化 适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程，不断自我完善和强化企业的流程体系。 3.流程再造 重新审视企业的流程和再设计。 适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的出现、新市场的出现等等。 流程管理的基本特征 企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别。 1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程； 2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。 企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程： 对外，面向客户，提高业务流程的效率 对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。 流程管理的目的 第一种观点: 1.保证业务流程面向客户； 2.保证管理流程面向企业目标； 3.流程中的活动都是增值的活动； 4.员工的每一个活动都是实现企业目标的一部分； 5.流程持续改进，永不过时。 第二种观点 按具体目的来分，企业对流程进行管理的目的有5种，包括： 1）梳理——工作顺畅，信息畅通 2）显化——建立工作准则，便于查阅流程，便于了解流程，便于工作沟通，便于发现问题，便于复制流程，便于公司对流程的管理 3）优化——不断改善工作，提升工作效率 4）监控——找到监测点，监控流程绩效 5）监督——便于上级对工作的监督 这5种目的，企业需要根据自身发展阶段和遇到的具体问题而有所侧重，一般而言，对一个公司而言，开展流程管理第一阶段的目标是： 1）理顺 2）显化，固定，使有可复制性 3）监控 4）监督 在完成第上升目标后，为了获取持续竞争优势和扩大发展，第二阶段的目标。 流程管理的目标 流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的。 依据企业的发展时期来决定流程改善的总体目标。 在总体目标的指导下，再制定每类业务或单位流程的改善目标。 [编辑] 流程管理原则 1、面向企业目标原则。 2、工作流程设计体现全流程观念。 3、业务流程形成闭环管理。 4、面向客户的原则。 一、改变流程的结构或构造 由于流程是一系列逻辑相关的活动的结合，包含一系列的输入/输出、处理活动、交接处，就可以通过精简和压缩流程的过程来实现重组： 1）压缩或去掉需要等待时间的交接处； 2）把多个工作合并成一个； 3）用连续的处理取代需要停顿的工作； 4）调整资源消灭流程瓶颈； 5）实行并行工程； 6）使企业支持活动和管理活动成为客户创造价值的流程驱动； 7）把自己的流程通过合作或外包或将流程引入便于控制协调等方式。 二、改变流程上传递的信息流 由于流程的执行需要信息的支持，可以考虑通过改变流程上的信息流来实现流程优化或再造。 如： 1）将信息的获取（如客户输入的数据等）电子化并迅速传播，使流程的上下游方便获得； 2）设计流程接口实现信息的无缝传递和交流； 3）利用信息技术保障信息畅通，消除使信息滞留和阻塞的环节等。 [编辑] 三、改变流程上的知识流 组织的知识有三类：实体知识，企业已有或已经知道的知识；过程知识，组织共享和学习知识的过程；能力知识，运用知识和创造知识的能力。 这三个方面的知识，可以通过连接知识实体，收集和跟踪 过程知识、跟踪创造知识过程来获得，以提高流程处理的效率和效益。 可以从连接、收集与跟踪、创造和知识的过程重组来实现组织的流程优化或再造。 流程管理项目流程 一、流程梳理（以客户方内部团队，如部门经理为主） 1、组织流程调研 2、确定流程梳理范围 3、流程描述 1）明确流程的目标及关键成功因素 2）画出流程图 3）描述各环节规范 4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据 二、流程优化（以顾问团队为主，内部团队确认） 1.前提：实现流程描述 2.利用流程管理工具流程优化 3.优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。 三、流程再造（以双方团队合作为前提，公司级领导确认） 1.组织流程调研 2.确定再造的流程范围 3.确立标杆 4.新流程设计 5.流程管理方法与工具 [编辑] 几种流程管理方法与工具 一、寻找入手点工具：学习五角星 公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。 1、客户是企业需要了解信息的重要来源。 最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。 有时候，那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。 2、供应商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端。 优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。 3、企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。 4、咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法，起到推动BPR项目的作用。 5、标杆学习。 企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发。 二、流程选择工具：80/20原则 流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。 流程选择遵循“犹太法则”（80/20原则）。 首先关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20％，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。 因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，在“流程管理”的一路上，选择在关注的地方停车。 三、流程选择工具：绩效表现—重要性矩阵 流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度，重要性程度与运行绩效程度分别从低到高，结合比较一下客户反馈数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果。 如果两方面都按照1分～5分评价，就可将项目分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。 四、流程选择工具：流程排序 可选择流程排序方法挑选关键流程。 1）把每个相关流程以三个指标评量：影响(Impact)、规模(Size)、范围(Scope)；其中“影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献，“规模”指再造时会消耗的企业资源多寡，“范围”指再造时会影响到的成本、人事及风险。 2）“影响”可使用十等级来评估效益；“规模”用全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量；“范围”可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。 3）列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。 4）成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，只需在各种因素的取舍上达成共识即可。 五、流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法 标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。 在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。 六、流程描述工具 描述组织实体（岗位）间的活动以及各个实体之间的各种互动关系。 可借助各种流程描述软件实现，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。 七、流程问题分析工具：鱼骨图分析法 借助鱼骨图，从六个方面来寻找流程问题出现的原因。 这六个方面是5M1E： Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。 最终找出主要原因（流程瓶颈），以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，形成解决方案的依据基础。 八、流程问题思考工具：5W3H分析法 九、流程优化工具：ECRS技巧 ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（简化）四种技巧，是指在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进。 1、Elimination取消，对任何工作首先要问：为什么要干？能否不干？ 1）取消所有无附加价值的组织、工作流程、操作或动作； 2）减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放地，形成习惯性机械动作； 2、Combination合并，如果不能取消，则考虑是否能与其它组织、工作流程、操作、动作以及实现工具、使用资源等合并。 3、Rearrangement重排：根据需要对工作的顺序进行重新科学排列。 4、Simplification简化：指组织结构、工作流程、操作和动作的简化。 十、流程的σ测试 许多人听到6σ质量方法论，便想立即计算他们自己的流程σ，以判断他们距离6σ有多远。 对他们的第一反应有两个：第一，你是否需要经常测试你的流程能力？第二，你对自己的绩效是否满意？如果两个问题的答案都是肯定的，计算一下过程σ可能是非常有趣但未必必要。 举例说明。 一个电力公司使用客户每一时刻是否能够用电作为测度其绩效的一个标准：对于其客户来讲，每一分钟电力可用是一个机会（opportunity），而一分钟断电则是一个缺陷（defect）。 数据连续采集，测试出了过程能力，经过计算的产出率（yield）是99.9%。 电力公司对于其业绩很满意（但一直在持续改进），其客户的要求也被很好满足（通过客户的反馈意见而得出的结论）。 如果整个公司利用产出率这一概念进行彼此沟通，并且公司的每一个人都理解这一语言，确定流程σ是否有用？我认为如果公司追求在整个组织内全面实现6σ的质量方法，计算σ才是合适的，因为组织中的流程产出率与各其他工厂之间可以进行相互比较。 当一个企业只为了某一个职能模块（电力传送或者订单收集或者呼叫中心）考虑6σ，这个企业最好是等到每一个人应用并理解6σ时再加以应用。 如果每个人没有学习这一语言，组织内怎么能够实现沟通呢？ 如果一定要计算流程的σ，该如何做呢？还是上述的例子。 用5个步骤来计算过程σ： 第1步：定义机会（opportunity） 机会在这里的意思是希望看到的结果，它是客户能够容忍的最低限度时发生的事件。 比如说，一个员工每天的工作有30项程序，每个过程都有可能出错，而公司所能容忍的是每天最多有一次小错误发生。 那么，如果这个员工每天不出错或者出一次错就可以定义为一个机会。 超出的出错就被认定为缺陷。 再比如，6σ的先驱Motorola公司的产品在发送给客户前不必检测，其到达客户端时每100万个中不会超过3.4个出现缺陷。 对于每100万个低于3.4个的缺陷这一事实客户可以容忍。 回到有关电力公司的例子。 如果断电时间不超过1分钟，客户是可以容忍的，可以将断电时间少于1分钟定义为机会，而超过1分钟断电则要被认定为缺陷。 第2步：定义缺陷（defect） 缺陷是由客户定义的，而不是企业自身定义的。 不能满足客户的需求就是出现了缺陷。 定义缺陷并非易事。 你首先必须与你的客户进行沟通，了解什么事件发生会引起客户不满意，这些事件都是缺陷。 对于Motorola来讲，客户认为的缺陷就是手机不能正常工作。 回到所讲的电力公司的例子。 客户所定义的缺陷就是一分钟断电。 持续一分钟没电对于客户来讲就是缺陷。 第3步：测试你的机会与缺陷 确定了什么是机会、什么是缺陷后，你便可以度量他们。 电力公司的例子相对比较直接而且简单，但在很多情况下你可能需要一个正式的数据采集计划，并周密地组织数据采集过程。 一定要注意你所采集的数据是可靠的并且是在统计上有效的。 回到的电力公司的例子。 采集的数据是： 机会（去年）：525,600分钟 缺陷（去年）：500分钟 第4步：计算你的产出率（yield） 从机会总数中减去缺陷总数，再除以机会总数，再乘以100，即可得到过程产出。 回到电力公司的例子，流程产出率为 ((525,600-500)/525,600)*100=99.90% 另外有一个（iSixSigmaProcessSigmaCalculator），你只要输入相应的机会数与缺陷数，就可以自动计算出流程产出率。 第5步：找出流程的σ 如果不使用6σ计算器，最后一个步骤就是利用上述第4步计算出来的流程产出率，从对照表（概率与数理统计中可以很方便地找到有关表格）中方便地查出σ值。 但是这里需要一系列假设，才能对最终结果进行分析，包括假设数据是平稳的、服从正态分布等。 [编辑] 流程管理方案实施 一、流程再造实施计划 1.成立流程管理委员会 2.培训：流程与规范描述方法和技巧 3.确定流程和规范模板 4.流程和规范的形成 5.业务流程按业务分类分解流程，并用甘特图进行控制进度 6.管理流程按职能分类分解流程 7.确定流程负责人 8.制定流程动态管理制度 9.形成流程和规范相关文件 二、考评方案实施计划 流程管理项目设计完成后，一定要辅之以相应的绩效考评，否则企业很容易回到原来的状态，流程管理项目的成果就难以真正巩固。 1.成立考评委员会 2.考评委员会收集并与各部门沟通KPI指标及指标标准体系 3.指标收集表格 4.总经理主持开会通报KPI和指标标准体系 5.一定限期的沟通提出异议时间 6.考评委员会决策通过KPI和指标标准体系 7.人力资源部根据标准执行 8.考评流程 9.考评标准 10.考评方法 11.计算方法 [编辑] 流程管理项目的关键成功因素 1、领导全面支持。 作为一个系统的改革，一把手的亲自参与必不可少，是“一把手”工程。 体现改革愿望以及促进过程推动；只有领导人有主动变革的决心和意愿，流程管理的成功才有保证。 流程管理需要有组织的调整作支撑，而组织的调整会涉及很多人的利益，领导人的决心和意志将是推动流程重组的原动力。 如果企业的领导人有为难情绪，再好的流程没有人执行也得不到任何效果。 2、持之以恒的培训，包括管理思想和管理团队的培训，一把手的改革思想逐层传递到员工?真正的改革执行者，使全体员工统一思路，保持一致行动； 3、广泛参与。 所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。 充分的沟通和培训是确保全员参与的手段与方法。 这样 保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播改革的思想；同时，员工是流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统； 4、实施时考虑使用“试点-改进-推广”方法。 流程管理不可能一步到位，要通过“试点-改进-推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进。 同时仔细选择试点部门，应该选择能够从流程管理中获益最大的部门作为第一批的实施部门； 5、注意基础数据的准备。 基础数据的重要性和困难往往估计不足，将会很大程度地影响流程管理的实施，因此及早进行这方面的准备。 一、与内部顾问团队精诚合作 1.形成利益共同体，共同努力把项目做好。 2.参与积极性高，以项目为已任。 3.更关注方案，充分思考，提出更多的建议。 4.理解更深刻，较理想地实现知识转移，对执行也有好处。 二、项目界限明确界定 1.流程规范的范围：以公司在业务流程为主，主要涉及财务（含会计、财会、固定资产）、销售、采购、物料、生产计划、维护后勤、全面质量、项目管理（含基建上科研）等八大业务流程。 2.变革程度：尽量不涉及部门职能变革和职能分配。 3.流程优化参与人：部门负责人、咨询公司顾问和客户方高管。 4.流程规范精细化程度：岗位、岗位参与人。 5.流程优化程度：主业务流程的全面优化。

网络工程师 需要学些什么

一、网络工程师要考以下科目：

1、 计算机与网络知识，考试时间为150分钟，笔试；

2、 网络系统设计与管理，考试时间为150分钟，笔试。

二、两门课程的基本考点：

1、IP地址的划分；Cisco路由器与交换机的基本配置；

2、网络安全与网络管理等基础知识；Web、Ftp、Email等各种服务器的搭建与配置；

3、各种网络故障的排查与判断；路由器和交换机的工作原理；

4、如何利用三层路由器和交换机进行VLAN的划分。

三、考证书类

1、如果为了考证你可以去自学，理论性的东西主要是为考证的，但是企业是不会聘请一个只会考试的工程师的；

2、没有设备你永远也不知道它具体是怎么回事的．有关培训机构是最好的选择，不过这个你一定要看好；

3、目前有信息产业部的认证，有华为的，也有微软的，也有思科的相对思科比较权威份量足些，它分为，ccna,ccnp,ccie(依次为从初级到高级的三个不同等级)。

四、工作待遇

网络工程师工资待遇与发展前景是比较好的，这也是许多的人会想要报网络工程师培训机构进行专业的学习，从而获得网络工程师证书的。

扩展资料：

网络工程师职业定位

网络工程师是通过学习和训练，掌握网络技术的理论知识和操作技能 的网络技术人员.

工作内容：

1、负责机房内的网络联接及网络间的系统配置。

2、负责系统网络的拓扑图的建立和完善，并做好系统 路由的解析和资料的整理。

3、负责机房线路的布置和协议的规范工作。

4、负责计算机间的网络联接及网络共享，并负责网络间安全性的设置。

5、负责对网络障碍的分析，及时处理和解决网络中出现的问题。

6、利用网络分析分析仪，定期对现有的网络进 行优化工作。

7、负责网络平台框架的布局和设置；如java软件工程师,java网络工程师。

8、负责网络平台信息的采集和录入支持；如：信息技术工程师。

9、负责网络平台的推广方向和推广模式，如：网络推广大师。

10、负责网络平台的运作方向以及平台维护管理等工作，如：网络运营工程师。

11、负责网络平台发 展到一定阶段的商业模式和盈 利方向；如：网站商务工 程师，电子商 务工程师。

12、负责网络产品的定位和封装；如：项目工程师。 可以做网络管理员和网站编程技术。

网络工程师的职位进阶

一、小企业的网络管理员；

二、进入 大中型企业，从事同样的网络 管理工作，工资待遇等就可有明显的 提升；

三、学习更全面的知识成为普通的网络工程师；

四、成为侧重于某一专业的网络工程师，如网络存储工程师、综合布线工程师、网络安全工程师等

五、可进阶 到专家级别，如IT项目 经理、网络主管或者技术专家等，这也是网络工 程师在30岁以后的主要发展方向和发展目标。

什么是综合资本分析和检查

综合资本分析和检查是美国银行业为提高金融机构的风险应对能力，开始以压力测试为基础，全面评估银行的各项业务及资产的抗风险能力，进而在风险预测的基础上优化业务及资产结构的一项监管改革计划。 （以下简称“CCAR”）美国银行业综合资本评估与评审的核心是要求银行制定明确的战略，能够清晰、动态地报告战略实施对各业务条线、各机构和每个客户群所产生的影响，清楚地分析业务收入、风险损失与资本占用的变化。 CCAR 资本压力测试主要包括压力情景设计、损失估计、拨备前净收入预测、资本规划与管理措施等内容（Board of Governors of the Federal Reserve System 2016）。 通过CCAR 的压力测试，可以测算未来9个季度每一类资产的业务收入、风险损失与资本占用变化情况，进而弄清楚当系统性风险发生时，银行各个方面的具体情况，以便为采取各项措施做好准备。 这就可以在动态估计损失与收益的基础上，对资本进行前瞻性规划，及时采取各项风险管控措施，来保证银行在各类压力下的正常运作。 CCAR的压力情景设计 CCAR 框架考虑了银行执行压力测试所需情景的具体要素，提供了三套每年开展压力测试的具体情景。 压力情景通过对28个宏观经济变量在不同水平下的预测，描述不同特定情景下的美国和其他四大国际经济体的经济活动、资产价格、外汇汇率和利率水平，情景严重程度通过GDP、失业率、利率、股指等指标来表示（Board of Governors of the Federal ReserveSystem，2016）。 美联储同时要求银行根据自身情况设计至少两个类似的情景，反映其自身的特定风险轮廓及运营情况，包括公司的资本充足和财务状况。 银行自身压力情景的设计，有纯专家判断模型也有纯统计模型，但大多数全球性银行在宏观经济变量预测中会兼顾这两种方法，即采用混合性方法。 专家判断法 专家判断法一般是先组建一个由经济学家、业务条线代表及来自财务、风险和信贷部门的高级管理层构成的委员会。 这个工作委员会的唯一目标是为宏观经济变量做出合理的预测。 该委员会在选取宏观经济变量时的一般做法是依赖风险识别流程及管理层决断。 委员会将首先考虑历史趋势和前瞻性预测，通过各方讨论银行所面临的关键风险，最终确定区域性和全球性具有代表性的宏观经济变量及变量的预测水平。 纯统计模型法 纯统计模型开发法一般采用高度复杂的、结合区域性和全球性的模型数据，进行宏观经济变量预测，包括计算各区域相关性和各变量间的相关性。 常用的统计模型包括向量自回归模型（VAR）或向量自回归误差修正模型（VECM）。 VAR 模型可以用于分析变量系统中各变量间的相互作用。 在某些给定的条件下，VAR 模型能够用来确定一个基本的经济冲击给其他经济变量带来多大影响。 VAR 模型被公认为是描述变量间动态关系的一种有效实用方法。 VECM模型是VAR模型的一个扩展：VECM 模型在VAR 模型的基础上引入了长期协整机制的约束，在统计意义上更为严谨。 VECM 模型的压力情景设计，基于其所建立的多个风险驱动因素之间的联动关系，即可根据不同的风险触发因素或冲击因素，推演出相应冲击下的整体压力情景。 混合型方法 混合型方法一般是指采用统计模型和专家判断相结合的方式，对宏观经济变量进行预测。 该方法先通过统计模型得出测算结果，然后专家们在综合考虑宏观经济模型的预测结果以及潜在的额外因素。 例如，在各区域间的相关性的基础上，决定是否需要对现有模型预测值进行管理层人工调整，并发布银行最终宏观经济变量预测水平。 这种混合型方法因其开发成本适中且优于纯粹的专家判断方法，成为目前银行使用最为广泛的方法。 CCAR的损失估计 在损失估计方面，美国银行业一般根据资产类型和会计处理方法分别进行损失估计，主要包括权责发生制的贷款组合、公允计价贷款、可供出售贷款（AFS）或持有到期证券（HTM）、交易及交易对手损失估计、贷款损失准备金估计。 如果根据风险类别划分，可以划分为信用风险损失、市场风险损失以及操作风险损失三大类（Board of Governors of the Federal Reserve System，2014）。 信用风险的损失估计 依据资产类型、规模、重要性以及数据的不同，银行通常会采取不同的损失预测方法对信用风险损失进行预测估计。 总体看，信用风险损失预测方法可以分成模型方法和非模型方法两大类。 其中，非模型方法主要针对非重要的资产组合，采用类似尺度（Scaler）调整的方法，通过简单的尺度来调高基准情景下的组合损失作为压力情景下的损失预测。 其尺度一般会基于组合的历史表现、其他资产组合模型预测的压力损失与基准损失之比，或者专家经验调整。 目前国内外同业常用的信用风险损失预测模型方法主要包括两大类，一是基于会计损失（即核销和回收）的直接预测方法（Balance Sheet Approach），比较常见的有滚动率（Roll-Rate）模型、账龄损失（Vintage）模型、净核销（Net Charge-Off）模型等；二是基于预期损失（即经济损失）的间接预测方法（Distribution Approach），比较常见的有评级迁移模型、比例风险模型、线性回归模型、逻辑回归模型等。 市场风险损失估计 从金融市场产品分类来看，商业银行的金融市场业务可分为利率类产品、汇率类产品、商品以及衍生品四大类。 市场风险的压力测试基本使用全估值方法，即假设银行已具有各类产品的估值模型，压力测试时，将压力下的估值参数（汇率、收益率曲线、商品价格等）输入到估值模型中，得出压力下各类产品的估值价格之后，再乘以组合中各类产品的持有头寸，得到压力下各组合的估值结果；将其与买入价格相比，得出各组合的市场风险损益；然后沿组合树上升到商业银行集团层面，可得到整个商业银行集团市场风险的总体损益。 操作风险损失估计 美国主流银行中大多采用回归分析法和历史平均法相结合的方法，也有一些银行使用损失分布法和情景分析法，但这两类方法通常作为辅助方法来使用。 回归分析法主要基于各历史时点上各单元格的损失频率和损失金额时间序列数据，与GDP、CPI 等宏观经济变量建立回归分析模型。 在压力测试时，基于各压力情景下的宏观经济变量取值，推导出压力情景下各期的损失频率与损失金额结果，进而将宏观经济变量的压力传导至操作风险的损失预测上。 损失分布法（LDA）也是基于损失频率和损失强度的分析范式，其基本逻辑是假设操作风险的损失频率和损失强度服从某种概率分布，利用实际损失数据来推导该分布的主要参数，建立起分布曲线。 基于蒙特卡洛模拟得出损失频率和损失强度的概率分布曲线，进而可以得出给定置信区间对应分位点的损失频率和损失强度。 由于损失的概率分布曲线已知，基于实际的损失频率和损失强度数据，可以反推出该损失频率和损失强度对应的实际分位点数据。 运用损失频率和损失强度的实际分位点时间序列数据，可以建立与宏观经济变量间的多元线性回归模型，从而可以将压力情景下宏观经济变量的取值，通过回归模型传导至损失频率和损失强度的分位点预测值，再基于分位点的概率分布曲线，可以进一步推导出压力情景下的损失数据。 历史平均法是一种相对简单的压力测试预测方法，主要适用于与宏观经济指标无明显关系的损失事件类型/ 业务条线，可采用多期历史损失数据做滚动平均，从而预测下一期的损失数据。 情景分析法主要作为一种辅助分析方法，可弥补操作风险损失数据在数据量和模型拟合效果方面的局限性，在量化估计结果的基础上，加入前瞻性的考虑，比如对从未发生过的损失事件做情景模拟，从而得出在一定情景下的损失金额。 该方法还可以用于对个体特殊风险（特别是针对个体风险与宏观经济环境相关性不明显的情况）和尾部事件进行预测。 CCAR的拨备前净收入估计 拨备前净收入预测的目的，主要是为了预判在不同的压力情景下，商业银行的资产负债表和损益表的变动趋势。 压力情景下资产负债表和损益表的预测主要通过报表重点科目的预测来实现。 具体而言，主要是实现拨备前净收入（Pre-Provision Net Revenue，PPNR）的预测（Board of Governors of the Federal Reserve System，2016）。 拨备前净收入PPNR 可由净利息收入、非利息收入、非利息支出等推算得出：PPNR=净利息收入+非利息收入-非利息支出各科目的预测主要采用建立宏观经济变量与科目之间的关系，通过对不同压力情景下宏观经济变量的施压，实现对各科目的预测。 各预测模型的构建一般采用线性回归的方式。 本文对国际主流银行拨备前净收入预测常用的模型进行了归纳总结，如下表所示。 业界常用PPNR预测模型建模方面 业界实践（不太复杂） 业界实践（较为复杂）模型类型一元回归、滞后变量、当回归无法有效契合，使用移动平均多元回归、回归下有2—3个驱动因子、使用虚拟变量来调节季节性、当回归无法有效契合，使用移动均线颗粒度方面的考虑数据可用性（包括可用余额和销量预测）市场环境，竞争环境和业务条线的可支配资源预测项目的颗粒度大约十个能够有效契合的回归模型、非利息收入和费用项目预测一百多个能够有效契合的回归模型、对资负表项下的子项单独建模预测1. 净利息收入预测净利息收入一般包括利息收入和利息支出两部分。 其中，利息收入主要是贷款规模及其他生息资产和收息率的乘积，即：利息收入= 贷款规模× 贷款收益率+ 其他生息资产× 收益率；利息支出主要是存款及其他付息负债和付息率的乘积，即：利息支出= 存款规模× 存款付息率+ 其他生息负债× 付息率。 压力情景下净利息收入预测的主要思路是建立贷款规模、存款规模、贷款收益率、存款付息率与宏观经济变量之间的联系；通过宏观经济指标在不同压力下的变动，传导至上述指标，并最终对净利息收入产生影响。 在存贷款规模预测时，需要区分存量和增量的差异。 这主要是由于存款和贷款有一定存续期，存量的存款和贷款可根据规模和已商定的利率和付息时间点准确计算存款利息支出与贷款利息收入。 对于存量规模可根据付息计划和还款计划准确计算，而新增规模则必须通过与宏观经济变量建模来预测压力情景下的规模变化。 同时，为准确评估压力情景下客户的提前还款和提前支取行为，需要根据客户历史表现，建立提前还贷/ 提前支取与宏观经济变量之间的关系，预测压力情景下提前还贷/ 提前支取的具体的规模。 2. 非利息收入预测与利息收入不同，非利息收入的笔数繁多，收费产品种类多，收费项即杂又细，且与信贷业务间有着千丝万缕的联系，很难使用银行内部明细数据进行加工处理。 同时，大部分银行的非利息收入明细数据存在着准确度不高、可追溯性差、时间长度不足等问题。 因此，在PPNR压力测试过程中，多使用汇总数据与宏观经济变量建立多元回归模型的方法进行预测。 3. 非利息支出预测对商业银行来说，非利息支出中占比最大的大都是员工的工资和福利支出。 从国际主流银行非利息支出的建模经验来看，员工的工资和福利通常具有一定刚性，与宏观经济状况的直接关系不大。 同时，员工工资和福利往往与银行业务规模高度相关，因此国际主流银行在非利息支出预测方面，大都采用非模型预测方法，按照业务规模变化情况，直接按比例增加或减少工资和福利的规模。 商业银行的资产负债表和损益表科目中，除了常规的净利息收入、非利息收入、非利息支出等科目外，还存在很多科目无法采用模型方法构建。 这些科目一般采用业务判断、资金分配、摊销成本、趋势预测等非模型方法。 CCAR的资产负债表及风险加权资产估计 基于拨备前净收入及各类风险的损失估计结果，商业银行需要预测规划时段内不同压力情景下的资产负债表和损益表变化情况，并根据期初金额、付现和支取的模型预测结果进行调整。 预测资产负债表的损失应与压力测试时内部损失估计模型的结果保持一致。 商业银行应确保其风险加权资产估计能涵盖所有相关的表内外风险暴露，并已根据监管要求，对不同的资产估计采取了不同的风险加权资产计算方法。 基于风险加权资产估计结果和拨备前净收入预测结果，结合期初资本额等数据，商业银行可以预测规划期内不同压力情景下的资本充足率，确保不同压力情景下资本充足率均能满足监管要求。

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