文章编号：36549 / 分类：行业资讯 / 更新时间：2024-12-13 05:20:11 / 浏览：次

基准测试的力学原理

基准测试是一种比较您的组织与其他类似组织的绩效指标和最佳实践的过程。通过基准测试，您可以确定差距、识别机会并了解行业趋势。

基准测试的好处

• 确定差距： 基准测试可以帮助您识别业务流程、运营和绩效中的差距。

• 识别机会： 通过与表现更好的组织进行比较，您可以发现可以改善的领域并确定潜在的增长机会。
• 了解行业趋势： 基准测试可以让您了解行业最佳实践和趋势，从而使您能够做出明智的决策并保持竞争
  1. 确定基准目标： 确定您感兴趣的基准目标，例如客户满意度、运营效率或财务绩效。
  2. 收集数据： 从各种来源收集有关您自己的组织和目标组织的数据，例如财务报表、客户调查和行业报告。
  3. 分析数据： 分析数据以确定差距、机会和最佳实践。寻找模式、趋势和异常情况。
  4. 制定行动计划： 根据基准测试结果制定行动计划。这可能包括实施新的流程、改善现有流程或投资技术。
  5. 监控进展： 定期监控您的进展，并根据需要调整您的行动计划。

  基准测试的最佳实践

  以下是进行基准测试时的一些最佳实践：
  • 明确您的目标： 在开始基准测试之前，明确您的目标和您希望实现的结果非常重要。
  • 使用可靠的数据源： 确保您可以利用基准测试来提高效率、提高决策制定并实现业务目标。

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绩效考核怎样做到公正、客观、全面

步骤实施

一、绩效诊断评估

任何管理系统的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。 如果管理者期望管理系统一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能会将企业引向毁灭。 因此，咨询的首要工作是深入、系统诊断企业管理现状，摸清企业管理水平，才能为企业设计出科学、合理的绩效考核系统。

1、企业组织机构设置及工作流程

2、部门设置及岗位责权分工

3、企业战略目标及企业目标管理

4、工作计划体系及企业数据化

5、相关部门或岗位过去1-3年的业绩表现

6、企业制度及薪酬系统

7、工作目标和计划实现周期

8、员工业务技能评估

9、作业指导书

10、企业战略目标和经营计划

二、绩效目标确定

所有企业管理系统都是为实现企业战略目标服务的。 因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。 此外，管理者要意识到，没有目标、没有计划，也就谈不上绩效。

1、企业战略目标制订与确认

2、企业中长期经营计划

3、企业工作计划系统（项目计划、部门工作计划、个人工作计划等）

三、绩效管理方案

这是一个重要的步骤，必须根据每个岗位的特点提炼出关键业绩指标（也就是KPI指标），编制规范的考核基准书，作为考核的契约。 设计绩效考核的流程，对考核的程序进行明确规定，同时要对考核结果的应用做出合理的安排，主要要体现与绩效奖金的挂钩，同时应用于工作改进、教育训练与职业规划。

四、绩效管理组织建设

1、绩效管理实施计划

2、岗位关键指标和权重

3、考核周期及管理考核或跨部门考核

4、指标数据化量化设计

5、绩效管理表单设计

6、绩效管理组织设计、绩效分析评估改善流程设计

五、绩效测评分析

这是考核的事务性工作，重点辅导绩效考核的组织管理部门学会如何进行考核的核算工作。 必须培训绩效管理组织成员熟悉绩效管理工具。 这是绩效考核的宣贯、试运行阶段。 必须开展全员的培训工作，要每个员工深刻理解绩效考核的意义以及操作办法。

这是绩效考核的完善阶段，可以根据企业的实际情况和考核的实施情况，对考核的相关方案做出一定的调整，以确保考核的实效性与科学性。 利用模拟实施阶段的测评核算出绩效成果，并对结果进行分析，挖掘绩效问题并组织相应的绩效面谈，以不断提升绩效。

宣导员工绩效的目的是为了帮助低绩效者找到真正影响绩效的问题并加以改善，提升个人或团队的工作绩效，促进人员或团队的发展与成长。

1、测试工作业绩与绩效考核结果，评估误差性

2、绩效管理培训（介绍绩效管理的意义、原理、一般方法和案例）

3、企业目标管理（介绍企业目标管理作用、基本思想、目标设定以及目标管理表格的应用）

5、全面绩效改善方案培训

六、绩效辅导改善

通过上一阶段测评分析，暴露出企业各个层面的问题，有目标问题、组织体系问题、管理流程工作流程问题、有部门或岗位设置分工问题、员工业务能力问题。 根据各方面暴露的问题，专业咨询辅导顾问进入给部门辅导改善。

1、营销管理培训辅导

2、生产管理培训辅导

3、采购管理培训辅导

4、品质管理培训辅导

5、仓库管理培训辅导

6、行政后勤管理培训辅导

7、人力资源管理培训辅导

七、绩效考核实施

企业绩效管理组织运行，实施绩效管理与考核，并依据绩效管理方案周期性分析评估，持续改进完善绩效管理及企业各方面管理。

1、选立考核实施的负责人（具备专业的绩效管理知识，在企业有管理威望，熟悉管理流程，丰富的沟通技巧）

2、试行期内广泛收集被考核人的意见和建议（让被考核人感受被尊重权，参与制订权）

3、分段收集考核数据，安排辅导（一个考核周期内的前期要特别关注，中期前由实施负责人安排绩效辅导）

4、考核周期内的中期前采取沟通（特别是非正式沟通，缓和被考核人的考核压力）

5、考核期结束使被考核人认同考核结果（在公布前先达成共识，保留不同意见）

6、绩效检讨（先让被考核人自行分析不足的原因及改善方案，并提出对考核的意见和建议；在协助分析重点缺失）

7、绩效办法适时修正（广泛吸取意见，至少在3个考核周期内修正一次）

8、对绩效考核结果应用（薪酬，奖罚，福利，调职等）

扩展资料

绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解

谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。 但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依。

另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：

绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。 然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。

如何在人力资源管理中运用胜任力的研究

所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。 这些个人特质包括如下几个方面： ①知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。 ②技能，是指将事情做好的能力。 ③社会角色，是指一个人在他人面前表现出的形象。 ④自我概念，是指对自己身份九牛二虎之力认识或知觉。 ⑤人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式。 ⑥动机/需要，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。 上述胜任特征常用水中漂浮的一座冰山来描述（见图）。 知识、技能属于表层的胜任特征，漂浮在水上，很易发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要，属于深层的胜任特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现。 深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。 胜任力的概念提出后，受到企业界和学术界的极大关注，胜任力研究成为全球的焦点。 对胜任力的广泛、深入研究为新经济时代人力资源管理提供了新思路。 人力资源管理向以胜任力为基础的人力资源管理转变，员工有胜任力成为企业核心竞争力的关键，成为企业竞争优势的来源。 对胜任力的合理利用和有效开发被视为企业的战略性武器。 2、基于胜任力的人力资源管理内涵 基于胜任力的人力资源管理，就是对员工的胜任力资源进行管理，包括对员工的胜任力资源进行合理利用和有效开发。 合理利用，就是对具有公司需要的胜任力的人才的获取（包括：发现、鉴别、获取）、配置和科学合理使用。 有效开发，是指对员工的现有胜任力的发挥、潜在胜任力的有效挖掘以及胜任力的发展。 胜任力资源包括力的资源和心的资源。 力的资源是由知识、技能等表层的胜任特征决定的；心的资源是由价值观、自我定位、人格特质、需求/动机等深层胜任特征决定的。 人才的短缺使得人才具有更多的职业选择权与工作的自主决定权，人才流动的范围拓宽。 在人才主权时代资本所有者与知识所有者之间的博弈关系、企业与知识型员工之间的利益关系发生了深刻变化，知识型员工具有独立性、自主性、很强的利润与信息分离、成就欲望与专业兴趣、较高的流动意愿，这些都要求人力资源管理必须树立员工是客户的观念，向员工持续提供客户化的人力资源管理产品和服务，在企业与员工之间建立以劳动契约和心灵契约为双得纽带的战略合作伙伴关系，实行自我管理式团队的组织结构，让信任、沟通、承诺、学习成为企业管理层与知识型员工之间新的互动关系。 二、胜任力资源的合理利用 价值导向的基于胜任力的人力资源管理，无论在理念还是在方法方面，都有别于通常的人力资源管理。 下面从工作分析和人员选拔两方面来分析对胜任力资源的合理利用。 1、工作分析 人的胜任力资源的获取、配置和科学合理使用，首先要解决获取什么样的胜任力资源问题，这就需要进行工作分析。 基于胜任力的人力资源管理，在进行工作分析时，研究对象是具有强烈使命感、在工作职位上做得好的人，找出其与优异表现/绩效相关联的特征，根据有优异表现的人的特征和行为的等级及结合的模式，来定义这一工作职位的职责，并确定该工作职位所需的每一胜任特征。 其采用的方法为行为事件访谈法。 该法是一种开放式的行为回顾式探察技术，是提示胜任特征的主要途径。 在具体操作时，通过对在工作中绩效优秀的人和绩效普通的人进行访谈，然后对谈话资料进行主题分析，分析出该工作的胜任特征，据此就可以为人员选拔、培训、激励、职业发展规划等提供参考标准。 基于胜任力的人力资源管理中，开展工作分析时，关注的是该工作岗位的优异表现/绩效及能取重此优异表现/绩效的人所具备的胜任特征和行为。 价值导向的基于胜任力的人力资源管理在其基础工作——工作分析中就体现其目标；优异表现/绩效。 2、人员选拔 人员选拔包括两方面，一是指外部具有企业需要的胜任力的人招聘进来并安置在合适的位置上；二是指企业内部员工按其具备的胜任力进行合理的岗位配置。 无论是外部招聘的人员选拔，还是内部的人员配置，都需要对候选人进行测试和评价。 基于胜任力的人力资源管理中，在进行人员选择测评时，依据的是该工作岗位的优异表现/绩效，以及能取得此优异表现/绩效的人所具备的胜任特征和行为。 这样做的理由是，处于胜任特征结构中表层的知识和技能，相对易于改进和发展，培训是最经济有效的方式；处于胜任特征结构中最底层的核心动机和人格特质，则难于评估和改进，所以它是最具有选拔经济价值的；位于胜任特征结构中部的社会角色和自我概念，决定人的态度和价值观，对其进行改进和发展，虽然需要一定的时间和具有一定的困难，但还是可以通过培训、心理治疗或曾经有过的成功经历来改善。 基于胜任力的人力资源管理在人员选拔时重视考察人员的人格特质和动机/需要，其基本假设是：只有具有与企业哲学、企业使命一致的人格特质和动机的人，才可能与企业建立以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系，才可能被充分激励，具有持久的奋斗精神，才能将企业的核心价值观、共同愿景落实到自己的日常的行为过程中，才能造就卓越的组织。 三、胜任力资源的有效开发 胜任力资源的有效开发，侧重于对人的胜任力的发挥与发展，让人力资本获得增值。 下面从激励和培训两方面进行分析。 1、激励 基于胜任力分析而设计的激励，更多的考虑胜任力资源中的心的资源。 要求企业与中工之间的关系是以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系，让员工与企业共同成长和发展，形成企业与员工双赢的局面。 （1）建立合理、公正的绩效管理体系 合理、公正的绩效管理体系应包括三方面内容：第一，绩效目标是在信任的基础上，通过上司与员工的沟通而形成的承诺；第二，整个绩效管理过程中，管理者给予员工更多的授权、指导、支持与援助，推动员工成长、满足员工的事业发展期望；第三，绩效考核体系具有能让员工体会到的较高的公平、公正性。 （2）建立与知识型员工的需求相配合的价值管理体系 价值管理体系包括两方面内容：一是价值评价体系，二是价值分配体系。 价值评价是指对员工的胜任力潜能和贡献进行评价。 对员工的胜任力潜能评价，是为了向员工提供面向未来的人力资源开发内容与手段，帮助员工开展生涯规划，使人力资本不断增值，提高其终身就业能力；对员工贡献进行评价，是使员工对企业的贡献得到承认，让真正优秀、具有企业需要的胜任力的员工脱颖而出。 价值分配是指在价值评价的基础上，通过设计多元的价值分配形式来回报员工对企业的贡献，满足员工的需要。 多元的价值分配形式包括：各种权力、机会、工资、奖金、福利、附加社会保险、股权、期权等。 （3）建立知识工作系统，形成创新授权机制 在人才主权时代，尊重知识型员工的个性，对员工进行授权赋能、采取自我管理式团队的组织结构、使组织成为学习型组织、形成创新授权机制的理论依据是领导替代理论。 领导替代是由Keer和Jermier提出。 他们认为员工希望从工作环境中得到指导并具有良好的感觉。 指导可来自角色任务的结构化；而良好的感觉则来自任何形式的认可。 虽然组织中必须具有这些因素，但是不一定要由领导者来提供，其他资源（工作本身、技术、工作环境同样可以提供指导与认可。 在此情况下，人们对于正式领导的需求就会下降，领导替代就会发生。 在以知识型员工为主体的部门或企业中，不少员工具有自我领导能力，可以指导自己，同时工作本身、技术能够对所要做的事情提供指导，团体成员也能够彼此支持，员工可从工作本身、技术、工作环境等无生命的资源中得到原以为由领导者才能提供的服务。 这时，领导功能与某人的职位或权威已无关。 领导与被领导的界限在事实上已模糊化、领导替代已事实上存在，领导与被领导之间的关系应以信任、沟通、承诺、学习为基本互动准则，创新授权制开始形成。 2、培训 基于胜任力分析设计的培训，是对员工进行特定职位所需的关键胜任特征的培养，培训的重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征，培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜在力量能。 （1）培训成本分析 对于表层的基准性胜任力（ThresholdCompetency）特征，即胜任特征结构冰山图中的水上冰山部分（知识、技能），相对易于改进和发展，培训是最经济有效的方式。 但基准性胜任力特征只是对胜任者基础素质的要求，它不能把表现优异者与表现平平者区别开来；对于深层的鉴别性胜任力（DifferentiatingCompetency）特征，即胜任特征结构冰山图中水下冰山部分（社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要），则相对难于改进和发展，且越往水下，难度越大，培训需要的时间和花费的成本越大。 但鉴别性胜任力特征又是区别表现优异者与表现平平者的关键因素。 这时就要进行权衡分析，当需要的胜任力培训的项目所花费的成本超过选拔招聘的成本时，则干脆进行招聘。 这就是俗语说的：你可以教会一只火鸡爬树，但更简单的是找来一只松鼠。 （2）培训对象、内容、方法的分析 国外已有的应用研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。 这就要求企业在确定某一职位的胜任力特征时，必须从上往下进行分解，即由企业使命确定企业核心战略能力”；由企业核心战略能力确定企业业务发展需要的能力；由企业业务发展需要的能力确定职位需要的胜任力，将胜伤力概念置于人一职一组织匹配的框架架中。 根据各特定职位需要的胜任力，找出它们中比较共同的胜任特征，然后进行归类，据之确定培训内容和培训方法，开发培训课程。 以管理人员这一对象为例，来讨论基于胜任力分析的培训设计。 目前，国外研究认为，能预测大部分行业工作成功的最常用的胜任特征分为六大类：成就特征、服务特征、影响特征、管理特征、认识特征和个人特征。 对于管理人员而言，上述六大类胜任特征中有两大类是他们共同需要的：一类是成就特征，表现为个体内部优异特质。 这种特征表现出想把事情做得更好、会提前思考和计划、以新的见解看待问题等。 另一类是影响特征，表现为个体对工作群体进行组织的特征。 这类特征表现出影响他人、形成团队意识或群体领导。

挑选正确的增长赛道——C端初创企业如何获得新用户（1/2）

Drive Growth by Picking the Right Lane — A Customer Acquisition Playbook for Consumer Startups (1/2)

前阵子看到了知名 VC First Round 的这篇文章，觉得质量很高，反反复复看了好几次，对于思考新创企业的获客增长非常受用，因此翻译成了中文版本分享给大家。

由于英文原版篇幅颇长，中文翻译版分为2篇。 整体阅读时间约需0.5小时。

1/2（本篇） 序言：增长的三种赛道与三步框架 框架的第一步：验证 Validation - 三种赛道的个案分析 2/2（链接） 框架的第二部：投入 Commit - 三种赛道的个案分析 框架的第三步：扩张 Scale - 三种赛道的个案分析与常见问题

正文开始

作为初期与增长阶段企业的谘询顾问，我们花很多时间跟创始人讨论“增长”（Growth）。 特别是创业初期，最常听到的问题之一就是，是否要寻找“更多的方式”来做增长。 这种问题通常是以别种形式包装，比如说“我们如何做 SEO”、“我们如何用更病毒的方法传播自己的产品？”

然而，这通常导致创始人一步步踏入创业最常见的失败模式之一：一次投资太多种渠道，导致每个渠道都投入的不够。 举例来说，把赌注同时下在 SEO 与 病毒式传播，感觉上是个好主意（我们会以两倍的速度成长！）但实际上，这种方式很少有效；并且很难真正了解哪个渠道对业务成长是真正有效、可以着手的。 我们发现我们不断在对不同的创始人重复这样的建议，所以为了让更多初创企业节省时间与烦恼，我们决定把这些想法都记录下来。

经验告诉我们，创始人通常会很讶异地学习到：能带来可规模化扩张的获客方式实际上是很少的。对于 C 端导向的业务，只有三种增长的“赛道”（Lanes）能为业务带来绝大多数的新客户：

我们不会在这篇提到另外两种路径（销售与合作伙伴），因为他们对于 C 端业务来说很少有效。 另外，也有其他的技巧可以加速（Boost）获取新客户（例如公关与品牌行销），但是上面提到的这三个赛道，才是企业寻求 长期且可持续增长的可靠赛道。

为了证明这个观点，我们可以看看近十年最成功的 C 端企业，每个企业抵达初始扩张的里程碑，都只是出色掌握了这三种赛道中的一种：

当你的企业达到一定的规模，这三种赛道中的每条，都变得变得非常有竞争力。 在绩效营销与 SEO 方面，你要争夺客户的注意力。 绩效营销本身变成了商业模式的竞争（谁可以把客户的注意力转化为更高的价值，好让他们可以比别人出更高的价格），SEO 变成了一个排名算法的竞争（谁可以更好的利用与使用内容，使 Google 这样的“决定者”会想要继续为他们导流）。

在病毒式传播方面，你在为了更珍贵的东西而竞争：客户的社会地位 （Social Standing）。 消费者只想推荐能够真正帮助他人并改善人际关系的东西，或是能让他们看起来很酷的东西。 你可以透过适合的用户体验跟奖励机制来提升这类型的推荐人数（Referrals），但是会有天花板。

随着时间的流逝，企业通常会在其早期增长渠道中获得越来越少的回收之时，在渠道上加上新的分层（例如 Thumbtack 在 SEO 之上增加了绩效营销），但几乎在每种情况下，公司都只有一条成功的道路。

你可能会很好奇—为什么让业务增长的方式这么少？怎么说呢，是因为能让人发现新产品的方式只有这一些。 想想看：你自己是怎么发现新产品的？可能是朋友的分享（即病毒式传播），也可能是在做什么不相关的事情时偶然看到（即内容营销或绩效营销），或者是你被这间公司直接联系（即销售或合作伙伴），就这么多。 这些就是业务能够找到新客户的有效渠道。 也因为如此，能够持续带来增长的“赛道”非常少。

下面，我们将会分享如何选择赛道的框架，向你分别介绍在三种赛道中成为世界一流业务的案例，然后回答一些常见问题。 为了编撰这个手册，我们采访了创始人、进行了初步研究，并借鉴了我们自己在 Airbnb 与 Thumbtack 的经验。

在我们深入讨论之前，有一个很重要的提示：虽然 C 端型企业做增长只有三种赛道，但这并不代表只有三个“手册”（Playbook）来推动增长，或永远没有其他方案。

所以现在你知道了有三种赛道，而且你需要赢得其中一个，那么怎么选择、并获得胜利？初创企业太常以随意的方式来追寻和选择，最终导致赌错了路线，或者想要一次赢得过多。为了帮助你了解这个流程，我们开发了一个三步框架：

以下，我们会带你了解这三个步骤，并且分享三个真实的案例，展示这些世界一流企业如何在各自的赛道中，实现每一个步骤（Thumbtack：内容营销、Airbnb：病毒式传播、：绩效营销）。让我们开始吧！

第一步就是要（尽可能便宜的）验证这个赛道对你的业务来说是正确的。 有两种方法可以进行验证，当两种方法结合时，你会有信心地知道：这个赛道是值得投资的。

每个赛道都有自身原就适合的商业模式。 由于每个赛道在扩张时都很有竞争力，因此赛道的自有优势如果天然地适合你的业务，你可以更好地发挥这些优势。 下面是一些我们常用的经验法则：

Casey Winters 之前写过一篇定义性文章来讨论这个框架 ，里面有个很实用的方法：

在完美的世界里，你可以透过真实的测试来验证，但是直接测试每种赛道所需的时间与精力变幻莫测。 绩效营销可能需要至少二到四周来测试，病毒式传播（比如开始一个推荐计划）也大致需要一至二个月的测试时间。 SEO 一般来说需要最多的投入，且大部分的公司在前三个月（甚至可能更久）都看不见任何效果。

因此，你会发现，绩效营销（付费营销广告）大部分会直接进行测试，SEO 通常会整个透过第三方数据来验证（比如 Google Keyword Planner），病毒式传播则介于这两者之间。如果要通过数据来验证赛道，我们建议你可以寻找以下这些“信号”（Singal）：

绩效（付费）营销：你的测试能带来具健康回收周期（Payback Period）的付费客户

现在要在 Facebook、AdWords 这样的渠道上配置付费广告已经相对简单与便宜了，简单地直接进行测试应该是你验证策略的核心。 最重要的指标就是回收周期（Payback Period）：赚回你的获客成本需要多久的时间。 这个指标重要的原因是，它决定了你多快可以进行下一次的付费广告投资。 对于大多数的业务来说，这个回收周期只会随着业务的扩张的而变得更久，所以一开始的表现必须要足够好，否则你要有明确的思路来改进它，例如通过转化率或营利来改进。

对于低频次交易的业务（例如购买汽车保险），一个最常见的指标会设定在首次购买即获得回收。 对于高频次交易或是订阅制业务（电商、订阅媒体），一般来说六至十二个月的回收周期也是健康的。

病毒式传播：你目前获得新用户的方式有超过 50% 都是透过口碑传播（Word-of-mouth），用户很自然地就会把你的产品分享给他们的朋友、家人，且你已经进行过许多能够促进这样分享行为的成功实验。

如果对你产品最满意的客户，都还没有自然而然地在讨论你的产品、分享你的产品给家人朋友，那要让病毒式传播成为你获客策略的基石将会非常困难。

即使他们有这样做，你也会想要了解你是否有没有这个能力去影响这样的传播行为，比如透过进行鼓励分享的实验来了解。

内容营销：跟你产品相关的关键字数量很多，而且这些关键字不受难以淘汰的竞争对手的控制。

用Keyword Planner这样的关键字调研工具可以让你了解，与你业务相关的关键字的查询搜索量。 你寻求的应该是直接与你产品相关的关键字。 如果你在卖婚纱，“线上购买婚纱 buy wedding dress online”比“婚纱价格 cost of a wedding dress”更有关联。 根据 Keyword Planner，前者一个月有 1–10K 的搜索量。

同样地，查询关键字的时候还可以知道目前的排行榜，了解竞争的激烈程度。 比如关键字“线上购买婚纱 buy wedding dress online”的第一名落在 。 通过Ahrefs域名权威工具（也有人称网站权重 Domain Authority），我们可以看到它的域名权威分数是 84，这是一个颇强的分数，很难与之抗衡。

Thumbtack 是一个提供给在地服务专业人士的媒合市场，聚焦在家庭服务、活动、课程、保健和其他众多类目。 团队精实，在公司的前几年很难筹集资金。 因此，当他们第一次将注意力转移到大规模提升需求面时，他们知道必须集中精力。

Sander Daniels 是 Thumbtack 的共同创办人，在这件事中付出了很多精力，他是如此描述他们早期的策略：

资源很有限，所以我们采取了谨慎选择赌注的方法，而且，当我们选择时，基本上将 100％ 的资源全部投入，我们觉得其他事情都会让人分心。

但是要投入在哪里才是正确的呢？团队发想了数百个能够推动增长的构想：电子邮件、博客、游击营销、合作伙伴、付费营销等等。

有一天，另外一个 Thumbtack 的创办人在 Castro 的一个酒吧和一个陌生人聊了起来，当话题渐渐来到 Thumbtack 时，那个陌生人拿起了手机，做了些搜索，然后说道：“嗯…你知道，你们有很大的 SEO 潜力与机会”。 这引发了连锁反应，最终帮助 Thumbtack 达到突破性的规模。 那个陌生人最终成为了一名天使投资人、导师，且是第一位外部董事会成员——不过这是另一个故事了。

关于他们团队是如何验证 SEO 是一个正确方式，Sander 是这样描述：

这不只是一个随机的赌注，它是可以被计算的。 我们用三种方式来验证，这三种方式结合在一起给了我们信心，如果我们执行的好，这个渠道会带来回报。

随着 SEO 策略开始起作用，团队获得进一步的验证，但最初，他们必须基于此定性信息来做重大飞跃（Big Leap）决策。 在第二步时，我们会分享 Thumbtack 如何建立他们的第一个增长团队、并致力于这一赛道。

Airbnb 早期的增长大部分来自于口碑传播：访客把他用 Airbnb 的愉快住宿经历分享给朋友们，房东则告诉朋友们利用 Airbnb 获得了多少收入。

当公司开始成熟，推动增长变成了一个需要关注的事。 他们已经有一个小团队在做绩效营销（这大约贡献了 10% 的订单），也有一个新的 SEO 团队，但是绝大多数的增长仍是从口碑传播而来（这大约贡献了超过 50% 的订单）。 在这个时刻，Airbnb 有三种选择：加倍研究与投资已经起作用的东西（口碑传播），或进一步投资这些潜在未开发的机会之一（付费营销或 SEO），或尝试全新的事物。 团队决加倍投资、扩大口碑传播效应。 这项投资促成了 Airbnb 有史以来最大的增长加速之一。

那么团队是如何做这个决定的？ 首先，他们看了目前已经在发生的自然行为——强有力的口碑传播。 他们的假设是，放大这个已经存在的行为会比创造新的还更有效果，然后他们注意到很多用户会把 Airbnb 的房源截屏发给朋友——这是一个可以透过产品设计来催化的行为。

第二，他们已经有了进行中的推荐计划的数据， 是共同创办人 Nate Blecharczyk 建立的，尽管欠缺资源，但看起来有些用。Gustaf Alströmer 是这样说的：

Airbnb 其实早在 2011 年就开始了推荐计划，但有点被遗忘了。 随着时间过去，团队普遍以为那个推荐计划没有什么效果，不值得花时间在上面。 但是很幸运的是，我们储存了很多数据，当我们再次检视这些数据，才发现这个推荐计划为我们带来了数百万美元的收益。 此外，我们具备的数据基础让我们知道，它还有很多可发挥的空间。

第三，他们查看了同类 C 端公司的基准， 发现许多基于口碑传播的计划（如推荐计划），这类型的投入都获得了成功。

经过以上的验证，Airbnb 团队决定致力于加速此渠道的发展。

与 Airbnb 不同， 早期的增长来自于 SEO，但是很快就减速了。Arthur Kosten（ 2003 至 2012 年的 CMO 首席营销官）是这样说的：

（bookingsportal）背后的创始公司实际上是以元搜索业务开始的，SEO 在早期是增长动力，但最终增长趋于平缓，因为我们开始做些灰帽骇客（Gray-Hat）的事，而 Google 开始惩罚我们。 所以我们开始探索新的增长方式。 当时，Google 正如火箭般起飞，用户在做搜索的时候有非常强烈的购买意向。 我们想，如果我们能在 Google 上脱颖而出，那会非常好，那——如果使用 AdWords 呢？

所以作为 SEO 的自然延伸，团队开始做一些早期的广告测试。Krosten 继续说明：

我们正好有很多简单的首页模板（比如“在巴黎的旅馆”），这些 SEO 实验用页面很容易能用来测试付费广告。 所以我们做了一些测试，测试结果让我们看到许多积极的可能性——第一笔交易就可以立刻获得投资回报。 当时我们几乎陷入僵局且短缺现金，我们没有馀裕为未来的增长投入更多的营销预算。 人们总说 Product/Market Fit。 我们发现我们需要的是 Product/Channel Fit（产品/渠道）。 显然 Google AdWords 就是这样的渠道。

经过这个初期的验证， 把他们的首页策略发挥到极致——我们会在第二步讨论。

正文结束

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