文章编号：25272 / 分类：互联网资讯 / 更新时间：2024-07-07 19:49:19 / 浏览：次

引言

数据中心迁移是一项复杂且重大的项目，涉及到人员、流程和技术方面的重大变更。变更管理在确保迁移项目成功方面至关重要，因为它可以帮助组织管理和减轻这些变更对人员和流程产生的影响。本文将探讨数据中心迁移中的变更管理，重点分析人员和流程的影响以及如何处理这些影响。

人员的影响

数据中心迁移对人员的影响可能很大，包括：工作职责和流程的变化：迁移可能需要员工学习新的技能或采用新的工作流程。这会造成焦虑和不确定性。工作地点的变化：迁移可能会导致员工的工作地点发生变化，例如从一个数据中心搬迁到另一个数据中心。这可能会对员工的通勤安排和工作场所体验产生影响。工作时间表的变化：为了完成迁移，员工可能需要调整他们的工作时间表或临时性地超时工作。这会造成疲劳和压力。其他影响：迁移还可能影响员工的职业发展、晋升机会和工作与生活平衡。

流程的影响

数据中心迁移对流程的影响可能包括：业务流程的中断：迁移过程中，某些业务流程可能会中断或受到影响，这可能会导致运营延迟或数据丢失。新流程的实施：迁移可能需要实施新的流程，例如新的备份和恢复程序或监控系统。新流程需要员工学习和适应。流程效率的下降：在迁移初期，新流程可能无法像旧流程那样高效，这会导致工作效率降低和生产力下降。流程自动化：迁移可以提供一个自动化流程的机会，这可能会改变某些角色的性质和要求。

处理人员和流程的影响

为了成功处理数据中心迁移对人员和流程的影响，组织可以采取多种措施：处理人员的影响：沟通和透明度：组织应与员工进行公开和透明的沟通，清楚

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项目章程应该包括哪些内容

项目章程的内容1.基于项目干系人的需求和期望提出的要求。 2.项目必须满足的业务要求或产品需求。 3.项目的目的或项目立项的理由。 4.委派的项目经理及项目经理的权限级别。 5.概要的里程碑进度计划。 6.项目干系人的影响。 7.职能组织及其参与。 8.组织的、环境的和外部的假设。 9.组织的、环境的和外部的约束。 10.论证项目的业务方案，包括投资回报率。 11.概要预算。 组织过程资产的内容组织过程资产包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。 项目范围说明书的内容1.项目和范围的目标。 2.产品或服务的需求和特性。 3.项目的需求和可交付物。 4.产品验收标准。 5.项目的边界。 6.项目约束条件。 7.项目假设。 8.最初的项目组织。 9.晟初定义的风险。 10.进度里程碑。 11.对项目工作的初步分解。 12.初步的量级成本估算。 13.项目配置管理的需求。 14.审批要求。 项目管理计划的内容1.项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。 2.项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。 3.项目的总体技术解决方案。 4.对用于完成这些过程的工具和技术的描述。 5.选择的项目的生俞周期和相关的项目阶段。 6.项目最终目标和阶段性目标。 7.进度计划。 8.项目预算。 9.变更流程和变更控制委员会。 10.沟通管理计划。 11.对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。 项目计划的编制流程1.明确目标2.成立初步的项目团队3.工作准备与信息收集4.依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划。 5.编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划。 6.把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化。 7.项目经理负责组织编写项目计划。 8.评审与批准项目计划。 9.获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划。 WBS的表现形式1.分级的树型结构WBS层次清晰，非常直观，结构性很强，但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。 2.列表形式能够反映出项目所有的工作要素，可是直观性较差工作分解结构应把握的原则1.在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。 2.一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免变叉从属。 3.相同层次的工作单元应有相同性质。 4.工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。 5.便于项目管理进行计划和控制的管理需要。 6.最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。 7.应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。 的最低层次的工作单元是工作包。 缩短工期的方法1.投入更多的资源以加速活动进程。 2.指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。 3.减小活动范围或降低活动要求。 4.遁过改进方法或技术提高生产效率。 进度控制关注的内容：5.确定项目进度的当前状态。 6.对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。 7.确定项目进度已经变更。 8.当变更发生时管理实际的变更。 活动资源估算的方法1.专家判断2.多方案分析3.出版的估算数据4.项目管理软件5.自下而上估算活动历时估算的内容：1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.后备分析制定进度计划的方法和工具：1.进度网络分析2.关键路线法3.进度压缩（赶进度、快速跟进）4.假设情景分析5.资源平衡6.关键链法（缓冲）7.项目管理软件8.应用日历9.调整时间提前与滞后量10.进度模型成本估算的工具和技术1.类比估算2.确定资源费率3.自下而上估算4.参数估算5.项目管理软件6.供货商投标分析7.准备金分析8.质量成本成本预算的工具和方法1.成本汇总2.准备金分析3.参数估算4.资金限制平衡项目成本控制的主要内容1.对造成成本基准变更的因素施加影响；2.确保变更请求获得同意；3.当变更发生时，管理这些实际的变更；4.保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；5.监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；6.准确记录所有的与成本基准的偏差；7.防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中{8.就审定的变更，通知项目干系人；9.采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内质量管理过程的4个环节1.确立质量标准体系2.对项目实施进行质量监控3.将实际与标准对照4.纠偏纠错制定项目质量的工具和技术小鸡公爵六十只1.效益／成本分析2.基准比较3.流程图4.实验设计5.质量成本分析6.质量功能展开7.过程决策程序图法质量保证活动的基本内容1.制定质量标准2.制定质量控制流程3.提出质量保证所采用方法和技术4.建立质量保证体系质量控制的方法：1.新七：因果图、流程图、直方圈、检查表、散点图、排列图和控制图2.老七：相互关系图、亲和圈、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图和活动网络图3.测试、检查、统计抽样、6西格玛质量控制的步骤：1.选择控制对象2.为控制对象确定标准或目标。 3.制定实施计划，确定保证措施。 4.按计划执行。 5.对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。 6.发现并分析偏差。 7.根据偏差采取相应对策组件项目团队的工具和技术1.事先分派：预先分配到项目中2.谈判：人员分派多少在谈判中3.采购：聘用和分包4.虚拟团队：互联网成功的项目团队的特点：1.团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。 2.团队的组织结构清晰，岗位明确。 3.有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。 4.项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明。 5.共同制订并遵守的组织纪律。 6.协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习。 沟通管理计划的内容：1.项目干系人沟通要求。 2.对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度。 3.信息接收的个人或组织。 4.传达信息所需的技术或方法。 如备忘录、电子邮件、新闻发布等。 5.沟通频率。 如每周沟通。 6.上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链（名称）。 7.随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法。 8.通用词语表。 项目总结会议的目的（意义）：1.了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况2.了解出现的问题并进行改进措施总结3.了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结4.对总结后的文档进行讨论，通过后存入公司的知识库，从而纳入企业的过程。 4种违约责任的承担方式：1.继续履行2.采取补救措施3.赔偿损失4.支付约定违约金或定金。 项目合同签订事项：1.当事人的法律资格；2.质量的验收标准；3.验收时间；4.技术支持服务；5.损害赔偿；6.保密约定；7.合同附件、法律公正。 合同不明确情况的处理方法：先协商，未完成补充协议1.当事人对标的物的质量要求不明确的，按国家标准和行业标准。 没有标准的，按产品通常标准或符合合同目的的标准。 2.履行地点不明确时，按性质不同而定，接受货币在接受方，交付不动产的在不动产所在地，其他标的在履行义务方所在地。 3.履行期限不明的，债务人可以随时履行，债权人可随时要求履行，但应给对方必要的准备时间。 4.履行费用负担不明确的，由履行义务一方承担，履行费用是履行义务过程中何种附随发生的费用。 索赔程序：项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成由合同仲裁委员会进行调解或仲裁。 在整个过程中，遵循的原则是索赔的有理性、索赔依据的有效性、索赔计算的正确性。 配置管理包括4个主要活动：5.配置识别6.变更控制7.状态报告8.配置审计配置管理流程：1.制定配置管理计划2.配置识别与建立基线3.建立配置管理系统4.版本管理5.配置状态报告和配置审计配置识别的内容：1.识别需要受控的软件配置项。 2.给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识。 3.定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者。 4.识别组件、数据及产品获取点和准则。 5.建立和控制基线。 6.维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系。 配置识别的基本原则：基线配置项向软件开发人员开放读取权限；非基线配置向PM、CCB及相关人员开放。 基线配置包括设计文档和源程序；非基线配置包括各类计划和报告。 建立配置管理方案的步骤：1.组建配置管理方案构造小组2.对目标机构进行了解、评估3.配置管理工具及其提供商评估4.制订实施计划5.定义配置管理流程6.试验项目的实施7.全面实施变更的流程：1.提出与接受变更申请。 2.对变更的初审（常见方式：变更申请文档的审核流转）。 3.变更方案论证（技术评估转换成果、经济评估转换价值和风险）。 4.项目变更控制委员会审查（文档会签形式）。 5.发出变更通知并开始实施。 6.变更实施的监控（由项目经理负责项目基准的监控；管理委员会监控成果、进度里程碑）。 7.变更效果的评估。 8.判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。 系统集成项目系统验收文档的内容：1.系统集成项目介绍。 2.系统集成项目最终报告。 3.信息系统说明手册。 4.信息系统维护手册。 5.软硬件产品说明书、质量保证书等项目总结的意义：1.了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况。 2.了解出现的问题并进行改进措施总结。 3.了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结。 4.对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产。 项目总结会的内容：1.项目绩效2.技术绩效3.成本绩效4.进度计划绩效5.项目的沟通6.识别问题和解决问题7.意见和建议项目人员转移流程：1.项目团队成员的管理计划，也就是项目人力资源管理计划中描述所说的人员转移条件已经触发。 2.项目团队成员所承担的任务已完成，提交了经过确认的可交付物并已完成工作交接。 3.项目经理与项目团队成员确认该成员的工作衔接已经告一段落或者已经完成。 4.项目经理签发项刚团趴成员转移确认文件。 5.项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件。 6.项目经理通知所有相关的干系人。 7.若是项目收尾全体项目成员结束项目工作，应召开项目总结表彰大会，肯定项目的成绩、团队成员的业绩，同时总结项目的经验教训。

项目变更管理的种类

变更管理的类型要将项目过程中的变更管理进行分类，方法有很多。 一般认为变更管理有四种主要类型，这些类型可以适应不同的项目管理领域。 1.预期变更管理：这涉及在预期情况发生之前规划变更。 一旦项目经理确认这种情况发生的可能性，甚至是不可避免性，他们就可以制定计划用于这种情况发生之时。 例如，制定在高级员工递交变更通知时的变更管理计划。 2.反应性变更管理：反应性方法用于不可预见的事件发生的时候。 这种类型的变更管理经常用于危机情况。 在这种情况下，几乎没有计划时间，项目经理必须站在他们的角度思考。 反应性变更管理并不理想，但通常是必要的。 3.增量式变更管理：这指的是在一段较长的时间内逐步引入变更，比如在现有应用中不断添加新功能。 由于这些变更很小，它们不太可能给整个项目带来变化。 增量式变更与项目管理中的范围蔓延密切相关。 4.战略性变更管理：这些变更要大得多，可以影响组织的总体方向。 项目管理的战略转变可能涉及实施全新的技术，要求重写原来的项目计划。

IBM计划节约20亿美元运营成本，数据中心升级引发客户体验关注

在科技巨头的运营策略调整版图中，IBM正瞄准20亿美元的年度成本削减目标，力图在数字化转型的浪潮中巩固其领先地位。这家全球科技巨头宣布，计划额外削减10亿美元开支，举措包括出售Weather Company资产和进行人员精简。

财报显绩

IBM第四季度业绩稳健，总收入达到174亿美元，软件业务、咨询服务和基础设施业务分别增长3.1%、5.8%和2.75%，显示出其多元化业务的稳健增长。尽管未公布独立的人工智能业务收入，但克里希纳透露，WatsonX与生成式人工智能的销售额在第四季度猛增，比第三季度翻了一番，显示出人工智能技术的强劲需求。

客户合作与成果

WatsonX与花旗银行等企业的合作初见成效，代码助手借助Red Hat Ansible助力开发人员，显著提升了效率和质量。NatWest、洛克希德·马丁等客户也从中受益，如塞维利亚足球俱乐部利用WatsonX筛选球员，显示出AI在企业运营中的实际应用价值。

卡瓦诺在财务报告中指出，混合云平台和云应用开发成为客户的首要关注点，云计算现代化成为降低成本、提高效率的关键。这不仅推动了软件业务的增长，还为咨询业务提供了资金支持。

未来规划与挑战

尽管面临基础设施升级带来的短期阵痛，如IBM Cloud在多伦多数据中心的Power Systems迁移，IBM的决心不减。该数据中心的迁移策略体现了IBM对技术更新的追求，但客户体验的管理问题也日益凸显，服务中断和网络连接挑战无疑是对IBM稳定性的严峻考验。

IBM的目标是到2024年底实现20亿美元的运营成本节约，这将为技术升级和行业技能投资提供资金，表明了公司在数字化转型中的坚定步伐。通过优化运营、强化技术投入，IBM正积极应对竞争，以保持市场领先地位。

总结，IBM的战略调整不仅聚焦于内部成本控制，更体现在对技术前沿的把握和客户需求的洞察。然而，如何在追求效率提升的同时，妥善处理大规模基础设施变更带来的客户影响，将是IBM在数字化转型路上的一大挑战和机遇。

数据中心运维工程师是做什么的

负责机房基础设施及设备的日常维护巡检，保持机房环境的良好，并记录环境及监控数据。 执行日常运维工作计划，包括安装、调试、维护及故障处理工作。 对机房设备进行数据监控，及时响应故障，跟踪问题解决进度，并及时形成问题报告。 负责数据中心云平台运维，包括业务开通、迁移、优化、故障处理等售后服务工作。 制定数据中心运维规范及流程并进行优化，提升工作效率和服务质量。 负责数据中心网络安全防御系统的运维以及实验室日常网络信息安全管理。 负责数据中心配电、空调、消防等基础设施的综合运维。 负责数据中心机房内各类硬件升级、变更和改造项目的实施。 收集日常运维数据，管理相关运维文档，进行网络状况检查，每周故障情况统计，KPI告警统计等。 研究跟踪数据中心的发展趋势和最新技术，对公司数据中心的管理、升级提出建议。 参与数据中心基础设施的技术规划、技术方案评审、运维管理体系建设等工作。

数据中心成功搬迁的五大关键

数据中心成功搬迁的五大关键数据中心搬迁（DCR）绝不仅仅只是将服务器和相关的配套设备转移到新的地点那么简单。 在现实中，DCR可能是一家公司最为复杂和最具挑战性的工作之一。 鉴于其承载了太多的关键任务信息，涉及到高经济风险，搬迁过程中任何的失败的都可能会带来潜在破坏性影响。 有价值的数据信息可能会丢失。 昂贵的IT设备可能会受损。 关键系统可能会脱机长达几小时、几天甚至几周。 而这些问题可能会给企业造成高达数千甚至数百万美元的生产力损失和收入损失。 为了确保您的企业未来数据中心搬迁的成功，在此，我们为您提供了5大基本关键点。 请务必在您的第一台服务器准备卸载并转移到新的数据中心选址之前进行借鉴和参考。 一、识别DCR需要的特殊管理技能为数据中心搬迁工作分配一个具有丰富专业知识和经验的项目经理（PM）成功的关键。 尽管许多企业都会有搬迁方面相关的项目主管人员，但数据中心的搬迁工作具有更多不同的挑战。 这需要负责该工作的项目经理具有丰富的DCR经验。 DCR项目管理涉及到识别和预规划独特的DCR问题，而这些问题可能会影响搬迁工程的进度。 它还涉及到管理相关的人员、预算和尽量规避风险。 其需要定义和执行DCR相关的宏观和微观的关键里程碑，从而监督关键DCR规划文件的制作。 如果您的企业没有一个具备深厚的专业知识、经验丰富的数据中心搬迁PM，我们建议您找一个具备相关DCR技能的合作伙伴。 即使您已经任命一位企业内部的PM（我们也强烈建议您这样做），您仍然会想要有一个专业经验丰富的DCR人士来带领您的团队进行搬迁工作，并传授相关的专业知识给您企业内部的员工的。 二、良好的规划与良好的文档同等重要完整而详细的规划与高质量的DCR文档同样重要。 DCR文档强调的重点可能会让那些觉得对于关键的细节已然烂熟于胸的技术团队感到诧异。 然而，当涉及到DCR时，他们这种非正式的实践确保了单点故障。 虽然对于数据中心搬迁没有千篇一律的方法，但某些完整而详细的DCR文件确实是数据中心成功搬家的关键。 您企业的DCR必须要准备的四大文件： （您企业的DCR项目信息至少要有如下四大主要文件）您数据中心当前的经营方法（PMO）。 这份文档应该包括图表，并详细的描述出现有数据中心的环境：从所有的硬件和软件组件到存储要求，任何逻辑或物理的相互作用，应用程序的依赖性，网络连接，库存清单和目前正在使用的任何支持过程。 您所期望的数据中心未来的状态（DFS）。 DFS详细描述了所期望的成功搬迁之后的数据中心的状态。 这份文档应该包括定义项目属性、成功的条件、以及所有部件新配置的相关细节。 在预期的DFS的最终状态部分，还应该包括足够的细节来恢复各种服务管理流程，如变更管理、事件管理和配置管理。 DFS也应该定义任何预期的更新或者更改（例如，虚拟化、增强存储，对一些或所有的服务器提升技术，网络升级等）。 设计方案规划。 上述两份文件完成了对“过程需求”的定义。 这个过程被批准之后便是开始设计方案。 这是使得PMO 变成DFS的蓝图。 其应该对整个总体过程有很好的理解，包括对完成搬迁定义，以及同时获得必要的组件增量所需要的资金预算也要有很好的理解。 包括在设计规划：各种移动组的详细信息，任何新的硬件或软件需求，必要的步骤，对已知风险和突发事件的把控，一个高水平的时间表，沟通计划，以及该搬迁过程对客户影响的设计。 何时、何地、谁将负责实施计划。 实施的计划是来自设计方案。 这包括所有的步骤、日期和责任方要按照适当的顺序，以适当的相互作用和联系来完成任务。 文件里不但包括某一天的行动计划，甚至可以细化到每一小时的搬迁事件的细节，以便最终完成数据中心的搬迁。 更新项目的计划也应该包括在内。 三、确保一切工作都能够准确到位这第三大关键点的成功在很大程度上取决于物流。 这意味着您需要安排拥有相关技能的人员在正确的地方正确的时间操作正确的设备。 资深物流专员（无论其是您的团队内部成员或是您的服务供应商/合作伙伴的团队）都需要根据您企业的现有文件规定并成功完成项目。 这包括确定相关的规模尺寸，专业的设备卸装团队、打包团队、运输团队、拆包团队和重新安装设备团队。 它还包括要有技术人员与您的团队一起工作。 根据复杂的搬迁工作，专家还可能需要完善移动脚本或在实际搬迁之前安排测试。 四、为适当的资源未雨绸缪一个显而易见却又常常被忽略的关键点是确保您的企业有足够的资源投入到您的数据中心搬迁过程，以保证搬迁工作的最终成功。 然而，我们经常看到业务人员抱怨计划和执行这些搬迁工作的决策者们低估了其整体的复杂性。 要成功完成数据中心搬迁工作，必须有适当的资源组合。 并充分了解数据中心搬迁的环境以及如何计划并执行搬迁工作。 企业通常会从服务供应商/合作伙伴那里聘请专家以便提高内部资源的利用率。 各种资源组合可能会有所不同。 有些企业可能选择供应商人员占25%，而企业内部员工占75%的人员比例进行安排（此时，企业要负责规划，项目管理，而供应商只负责执行搬迁的过程）。 其他企业可能会选择供应商占90%，企业内部员工占10%（此时，供应商一方提供规划方案、执行项目管理，您的企业只需按照相应的指示参与规划和执行）。 五、确保获得企业管理层的支持对于成功实现DCR项目的最后的关键点，也似乎是非常明显但经常被忽视的。 管理层需要保持持续的支持和信任，以便消除潜在的障碍。 由于DCR工作的造价是非常昂贵的，企业管理团队必须时刻了解搬迁过程，以便随时能够向企业的利益相关者进行情况汇报。 搬迁管理团队也可能被要求延迟搬迁的操作过程，以支持潜在的应用前景。 一家正在不断变化的数据中心的搬迁管理要比一家已经稳定规划的数据中心要复杂很多。 通过延迟搬迁操作，可能会给操作人员有更多的时间参与搬迁过程。 如果您不遵循上述五大数据中心成功搬迁的要素，您企业的数据中心搬迁能顺利吗？虽然这是可能的，但遵循上述五大要素将为您提供更大的机会，使得您的搬迁更顺利。

项目章程应该包括哪些内容？

项目由项目以外的人员批准，例如，发起人（可能不止一个人）、PMO 或项目组合指导委员会。 项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目提供资金。 他们亲自编制项目章程，或授权项目经理代为编制。 项目章程经启动者签字，即标志着项目获得批准。 可能因内部经营需要或外部影响而批准项目，故通常需要编制需求分析、商业论证或情况描述。 通过编制项目章程，就可以将项目与组织的战略及日常运营工作联系起来。 项目章程是整个项目的宪法，PMBOK指南对项目章程的内容做了精简，以更加体现它作为项目宪法的原则性。 根据PMBOK指南，项目章程应该包括的主要内容如下：·概括性的项目描述和产品描述。 ·概括性的项目描述，包括项目的总体范围和总体质量要求。 ·可测量的项目目标和相关的成功标准。 ·项目的主要风险，例如，可以列出项目的主要风险类别。 ·总体里程碑进度计划。 ·总体预算，可以是一个概算区间，例如，在100万元至130万元之间。 ·委派的项目经理及其职责和职权。 ·发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。 由此可知，在项目章程发布时，已经做了一些设计和估算工作。 要注意的是，虽然项目经理可以参与甚至负责起草项目章程，但项目章程不是由项目经理发布的，而是由项目团队之外的管理层发布的，项目经理只是项目章程的实施者。 作为项目的宪法，项目章程中的内容应该是一些原则性的、概括性的问题，通常不会因项目变更而需要修改，除非是发生了非常重要的变更（例如，考虑是否需要终止项目）。 如果要修改项目章程（例如，当项目总体目标发生变化时），则只有管理层才有权进行（谁签发，谁修改的原则），也就是说，项目章程的修改不在项目经理的权责范围之内。

什么是变更管理？

变更管理（Change Management）是指项目组织为适应项目运行过程中与项目相关的各种因素的变化，保证项目目标的实现而对项目计划进行相应的部分变更或全部变更，并按变更后的要求组织项目实施的过程。

变更管理是项目管理中的最重要过程之一，主要任务是分析变更的必要性。

变更管理它的主要任务包括：

1、分析变更的必要性和合理性，确定是否实施变更；

2、记录变更信息，填写变更控制单；

3、做出更改，并交上级审批；

4、修改相应的软件配置项（基线），确立新的版本；

5、评审后发布新版本。

数据管理制度范本6篇

数据管理制度(范本6篇)数据管理制度（一）：为规范备份管理工作，合理存储历史数据及保证数据的安全性，防止因硬件故障、意外断电、xx等因素造成数据的丢失，保障公司正常的知识产权利益和技术资料的储备，特制订本管理制度。 一。 所有服务器、交换机及其他系统主要设备均由企业管理部负责数据管理和备份。 二。 根据公司情景将数据分为一般数据和重要数据两种。 一般数据主要指：个人或部门的各种信息及办公文档、电子邮件、人事档案、考勤管理、监控数据等。 重要数据主要包括：财务数据、技术部门图纸、商务部标书、服务器数据等。 三。 一般数据由各部门每月自行备份，部门经理负责整理归档后刻盘，系统管理员每半年对一般数据资料进行选择性收集归档。 四。 重要数据由系统管理员负责，具体细则如下：1。 财务部每月底将当月电子帐、表格等数据统一整理，系统管理员负责刻盘，由财务部保存。 2。 技术部门已定稿的图纸、商务部标书须在每月底前，由各部门的文件管理员上传至PDM系统，由系统管理员做备份保存。 3。 服务器的ERP、PDM、CRM等数据由系统管理员在硬盘做每日备份，并在每周六午时统一刻盘保存。 五。 当服务器、交换机及其他系统主要设备配置更新变动，以及服务器应用系统、软件修改后均要在改动当天进行备份。 六。 备份数据所使用的刻录机、光盘均由系统管理员保存，当刻录机故障或光盘不足时应及时联系维修或购买，确保备份工作的正常进行。 七。 所有数据备份工作由系统管理员进行详实记录，并建立档案。 八。 如遇网络攻击或xx感染等突发事件，各部门应进取配合系统管理员进行处理，同时将团体情景记录到备份档案中。 九。 各部门负责人应严格执行公司规定，如发现不及时上传资料、故意隐瞒资料或没有及时执行备份任务的，将进行严肃处理。 数据管理制度（二）：第一章总则第一条为适应集团信息化发展要求，充分利用数据资源为生产、经营、管理和决策服务，保证各类信息合理、有序流动和信息安全，确保集团信息化建设快速协调有序安全发展，根据国家有关法律法规以及《集团信息安全管理办法》(中平?2013?188号)、等规定，特制定本管理办法。 第二条本办法适用于集团各职能部室，直属和特设机构、专业化公司、事业部、区域公司及其所属各单位(以下简称各单位)。 第二章管理范围第三条本办法管理范围包括：各单位与生产、经营、办公、安全等相关的应用系统和数据，以及为其供给支撑的基础设施资源、计算存储资源和办公终端资源等。 第三章组织机构和工作机制第四条集团信息化领导小组是集团数据资源管理体系的最高层，负责审定集团有关数据资源管理的规章、制度、办法，负责审核有关标准、规范、重要需求等。 集团信息化领导小组办公室(以下简称集团信息办)负责集团数据管理的监督、检查和考核，指导集团数据管理工作，查处危害集团数据安全的事件。 各单位负责本单位数据的采集、传输、使用、安防、备份等管理工作。 中国平煤神马集团平顶山信息通信技术开发公司(以下简称信通公司)作为技术支撑及运维部门，负责集团数据中心的运维和运营工作。 第四章数据分级管理第五条根据数据在生产、经营和管理中的重要性，结合有关保密规定，按照集团级应用系统和数据、厂矿级应用系统和数据、区队(车间)级应用系统和数据分别制定管理标准。 第六条集团级应用系统和数据，技术管理由集团信息办负责，业务管理由相关业务处室负责，运维管理由信通公司负责。 厂矿级应用系统和数据由各单位信息管理部门管理，集团需要利用的管理数据和生产数据要同步上传到集团数据中心。 区队(车间)级应用系统和数据由各单位信息管理部门管理和维护。 数据管理制度范文数据管理制度怎样写第五章数据标准管理第七条集团信息办负责集团数据编码和接口标准的统一规划和标准制定，负责对集团及各单位应用系统的数据标准管理进行引导和考核。 各单位新建应用系统应严格执行集团下发的数据编码和接口标准，在用应用系统应根据自身实际逐步按照集团标准进行完善。 第八条数据编码和接口标准应贴合以下要求：(一)数据编码应能够保证同一个对象编码的唯一性及上下游管理规范的一致性;(二)接口应实现对外部系统的接入供给企业级的支持，在系统的高并发和大容量的基础上供给安全可靠的接入;(三)供给完善的数据安全机制，以实现对数据的全面保护，保证系统的正常运行，防止很多访问，以及很多占用资源的情景发生，保证系统的健壮性;(四)供给有效的系统可监控机制，使得接口的运行情景可监控，便于及时发现错误并排除故障;(五)保证在充分利用系统资源的前提下，实现系统平滑的移植和扩展，同时在系统并发增加时供给系统资源的动态扩展，以保证系统的稳定性;(六)在进行扩容、新业务扩展时，应能供给快速、方便和准确的实现方式。 第六章数据资源管理第九条基础设施资源集中管理。 为了避免信息机房等基础设施资源重复投资建设，造成资金浪费、设施利用率低等问题，各单位应充分利用集团数据中心资源，集团信息办负责统一协调集团及各单位的基础设施资源。 (一)各单位未经集团批准不得私自新建、改建、扩建信息机房。 (二)集团数据中心要按照《集团机房建设技术规范》建设，满足各单位应用系统及数据统一到集团数据中心所需的各项使用要求。 (三)各单位现有机房自行管理、统一管控。 各级信息管理部门作为主要职责部门，要保证信息机房各项运行指标到达集团要求。 第十条计算存储资源集中管理。 为了消除“信息孤岛”，实现集团数据共享和集成，提升数据安全防护等级，各单位所需计算和存储资源，要统一使用集团数据中心的云计算资源，做到资源集中、高效利用。 (一)现有的集团级应用系统及数据(安全监测系统除外)、各单位应用系统及数据(直接用于生产安全、自动化控制和监测监控的系统除外)要按照在用服务器、存储的服务年限和系统生命周期科学制定迁移到集团数据中心的计划和方案，并报集团信息办批准后实施。 (二)新建应用系统原则上不再购臵新的服务器和存储，所需计算和存储资源应使用集团数据中心的云计算资源。 各单位如有特殊生产要求，确需购臵服务器或存储的，需报请集团领导批准，由集团信息办备案后，按集团采购管理相关规定执行。 (三)对于当前集团网络不具备实施条件的单位，可向集团提出申请建设集团区域性数据分中心，并根据建设进度制定应用系统和数据迁移计划。 集团区域性数据分中心建成后，新建系统需要集中部署、分级管理。 第十一条办公终端资源集中管理。 为了提高办公效率、降低办公成本、实现节能降耗，集团级应用系统要统一使用集团数据中心云桌面，并在厂矿和区队(车间)级应用系统中逐步实现全面使用。 (一)各单位新建系统所需计算机和新增办公用计算机要使用集团数据中心云桌面。 (二)原有集团推广的应用系统所使用的计算机，以及各单位在用的计算机，分别由应用系统主管部门和各单位按年度提出云桌面更换计划，逐步完成云桌面更换工作;集团信息办负责协调和监督。 (三)各单位申请云桌面使用，应与信通公司签订租用协议，由信通公司负责云桌面运维，各单位信息管理部门负责本单位云桌面管理。 (四)对于当前集团网络不具备实施云桌面替换条件的单位，应协同集团相关部门接入集团网络或建设集团区域性数据分中心。 在网络接入后或集团区域性数据分中心建成后，按计划完成云桌面的部署工作。 第十二条各单位使用资源应按集团规定支付相关费用。 第七章数据分析管理第十三条数据分析是采取科学合理的方法，利用现代信息技术手段，对计算机应用系统生成的数据进行分析，充分发掘数据中蕴涵的信息，用数据描述现状，预测趋势，规范生产行为，优化管理流程，加强经营监管，供给决策支持。 第十四条集团信息化领导小组应加强对各单位数据分析的指导，鼓励各单位结合自身实际，充分利用“大数据”技术，自行组织开发业务选题和数据模型，组织经验交流，提高分析水平。 集团信息办要做好数据分析引导和管理工作，为集团安全生产、经营管理工作服务。 基层各单位要充分挖掘和利用现有数据资源，不断探索和创新数据分析方法，规范数据分析程序，提高数据分析质量，做好本单位各项应用的数据分析工作。 第十五条集团级数据分析、处室级数据分析和厂矿级数据分析分别由集团信息办、相关业务处室和各基层单位负责策划和实施，集团信息化领导小组负责监督和考核。 第八章数据应用管理第十六条数据应用是指利用数据分析的成果，查找存在问题，开展业务运转状况评估，提出改善措施，提高管理水平，规避管理风险。 第十七条各级信息管理部门应加强数据应用。 集团信息办负责代表集团对各单位以及单位之间数据共享应用的统一规划并制定标准。 各单位要严格按部门、按层级落实数据应用工作，对数据进行科学统计、分析、挖掘和应用，为各级领导决策供给依据。 第九章数据安全管理第十八条各级信息管理部门应建立数据安全管理制度及相关措施，主要包括：数据访问的身份验证、权限管理及数据的加密、保密、日志管理、网络安全、容灾备份等。 第十九条为统一规范操作权限，各单位应明确工作人员的录入权限、访问权限及维护权限的管理部门，任何人不得擅自设立、变更和注销。 第二十条各级信息管理部门要指定专人负责系统数据及介质资料的安全管理工作。 要加强数据库的安全管理，制定和明确管理员用户和数据查询用户的操作权限及规程。 第二十一条对数据的各项操作至少要建立运行日志，严格监控操作过程，对发现的数据安全问题，要及时处理和上报。 管理员应掌握和运用数据库访问审计技术，实现对数据库操作的监测和追溯。 第二十二条各级信息管理部门要加强用户身份验证管理、网络安全管理，采取严格措施，做好计算机xx的预防、检测、清除工作，建立针对网络攻击的防范措施，保证数据传输和存储安全。 第二十三条各级信息管理部门要加强数据的容灾备份工作，建立数据容灾备份机制，保障系统应急恢复和数据溯源。 重要数据要上传至集团数据中心备份。 第十章附则第二十四条本办法解释权归集团。 第二十五条本办法自本文印发之日起执行。 数据管理制度（三）：第一章总则第一条为加强用户基础资源信息的管理，保证测量室机线系统资源数据的完整、准确、规范、安全，特制定本管理规定。 第二条本规定适用于公司测量专业的日常装机、拆机、移机、改线、变更服务性能、工程配合等相关基础数据变更的管理。 第三条本管理规定自发布之日起执行，已下发的测量专业各项规定与本规定有冲突之处，应以本规定为准，本管理规定的解释权和修改权在公司网运部。 第二章基础数据管理规定第四条机线系统资料数据的录入、修改必须由测量室A级权限专人操作，系统具体操作人员应切实做好用户帐号名及密码的保密工作，不得向无关人员公开密码。 一人一帐号，每人以自我的帐号登录进行操作。 对引起资源数据丢失、错误等职责的追究，以记录在操作日志中的登录帐号为准。 第五条测量室其他人员或工程施工单位人员不得对系统数据进行录入和修改。 第六条测量人员必须严格按数据规范资料录入机线资料。 1、普通用户及ISDN用户录入：用户基础信息、设备号资料、局列资料、交接箱资料、分电资料。 2、ADSL用户录入：用户基础信息、设备号资料、ADSL相关资料、DSLAM端口资料、总配线架内板资料、总配线架外板资料、局列资料、交接箱资料、分电资料。 3、小灵通基站录入：用户基础信息、设备号资料、基站编号、网管编号、局列资料、交接箱资料、分电资料。 4、小交换机用户录入：用户基础信息、设备号资料、引示号资料、测试号资料，局列资料、交接箱资料、分电资料。 5、专线用户录入：局列资料、交接箱资料、分电资料。 (fwsir)（同时填写专线用户卡片及专线顺号本）第七条对于新增用户类型或服务性能由网运部负责组织编写相应的数据规范，由运营服务支撑中心在系统中予以完善，以解决一线人员录入需求。 第八条测量员原则对无工单施工不予配合，特急情景无施工工单的，必须有有关处室批文及分公司主管局长的签字方可配合，待正式工单下发及时将相关数据录入系统。 第九条测量室竖列资源的管理。 1、测量员严格按配线架包列维护资料对竖列资源进行管理，根据包列维护周期完成所有配线架大列的核帐工作。 2、测量班长每月对班组人员所包竖列帐、实相符情景进行检查，每列核实两块保安接线排，帐、实准确率100%。 3、在对线路调区、割接、改线工程验收时，要求测量员按工程队提交的`配线表资料在配线架竖列与工程人员共同进行号码核实，必须保证工程资料的准确率到达100%。 4、杜绝拆机不拆线。 5、测量员配合外线人员障改局线时，改线后按规定时限在系统中录入新局线位置并标注原局线线对的故障类型。 （故障类型分类及标识：FD-断线、FE-地气、FSC-小混线、FC-混线、FMC-串电、FR-串音、FN-杂音、FINS-绝缘不良）第十条交接箱配线资料的管理1、测量员配合外线人员装、拆、移改工作中，对经过交接箱到分电的线路必须要求外线人员供给交接箱配线资料，对无配线资料的报竣不予配合。 2、测量员在工程验收中发现工程资料不准；配线资料不全或出现重帐现象必须责成施工人员重新核查。 3、测量员在日常维护工作中发现配线资料短缺或重帐的现象应先做记录，待外线人员到交接箱时配合查找核实并及时录入系统。 4、测量员配合外线人员障改配线时，改线后按规定时限在系统中录入新配线位置并标注原配线线对的故障类型。 （故障类型分类及标识同第八条中第5项）。 第三章基础数据变更时限规定第十一条测量室内当日发生的装机、拆机、移机、更改设备（含障碍改线）位置机线资料的录入时限≤24小时。 第十二条测量室内当日发生的改名、过户、增、删、改服务性能机线资料的录入时限≤48小时。 第十三条测量室工程调区、割接、改线资料增、删、改录入时限≤72小时。 时限说明：测量员从接到施工人员供给的已验收过的配线表（局、配线资料准确率应到达100%）至相关工程资料全部录入时止的时限≤72小时，在此期间发生的相关资料信息变动由测量室工程配合人员负责在配线表中填写资料变动情景。 第十四条测量室竖列机线资料帐、实相符率100%。 第十五条交接箱配线，机线资料帐、实相符率≥98%第四章基础数据分级核查管理规定第十六条经过测量员自查——测量室班长核查——各分公司管理人员检查——网运部定期抽查的分级检查方式确保用户机线资料准确。 第十七条测量室资料录入人员负责对当日内发生的数据增、删、改情景进行核实确认。 第十八条测量班长每周对本测量室内发生的资料增、删、改情况进行全面核查，确认无误后将相关资料留存（施工单及相关帐改依据表格保存期限为一年）。 第十九条测量班长每月对本测量室内发生的工程资料进行全面抽查，确认无误后将相关配线表资料留存（保存期限为一年）。 第二十条分公司专业管理人员每月对本分公司内各端局的机线资料增、删、改情景进行检查，一个端局检查一列，帐、实相符率100%。 第二十一条公司网运部不定期对各分公司测量室的机线资料增、删、改情景进行抽查，每次抽查一列，帐、实相符率100%。 第五章其他管理要求第二十二条测量员在配合外线人员施工中，根据施工者供给的交接箱号，分配相应的交接箱局、配线位置，同时在相应的设备位置作预占处理，避免资源的重复占用。 第二十三条测量员在与外线人员进行各类配合工作中，对发现的线路故障，测量员应及时在机线系统中录入线对的障碍类型。 数据管理制度（四）：一、为了提高我省工商行政管理机关电子政务应用水平，加强数据管理，明确数据传输、数据检查、数据库管理、数据安全工作的职责，制定本制度。 二、本制度所称数据传输是指我省各级工商行政管理机关对批量信息数据或规定信息数据的发送、接收过程；数据检查是指对要发送数据和已接收数据的正确性、完整性、逻辑性检查；数据库管理是指对本工商行政管理机关和所属下级工商行政管理机关数据库的管理；数据安全是指对于数据传输和数据库的信息安全管理。 三、各级工商行政管理机关信息中心（含信息化归口管理部门，以下简称信息中心）负责牵头实施数据管理，工商行政管理机关各工作部门应加强数据录入、数据更新工作，不断提高数据应用工作水平，配合做好相关数据管理和质量保证工作。 四、数据传输（一）信息中心应落实各级工商行政管理机关网络维护人员，明确管理职责，每日对网络运行情景进行检查，如实记录网络运行日志，发现网络运行故障及时予以排除，确保工商行政管理网络通畅运行。 网络运行日志应包括运行日期、各个端口运行状况、服务器工作状况、通信设备工作状况、故障处理排除情景、职责人员签名等资料。 （二）网络维护人员对要发送信息、数据应进行最终检查，对有缺、错、漏项的应要求录入部门进行补正，对违反网络安全有关规定或存在安全隐患的应拒绝发送。 信息数据发送完成后，应及时通知接收方查收。 （三）接收方网络维护人员应及时对接收数据进行检查，发现数据益出、数据断点、接收失败应及时排除问题并通知发送方重新发送，确保数据库的完整。 （四）不经过网络维护人员处理的直报信息、数据，由发送部门和接收部门按照上述要求进行处理，网络维护人员应给予技术帮忙。 （五）在启动应急预案时，网络维护人员应按照应急预案要求，确保网络畅通并及时发送、接收信息数据。 五、数据检查（一）各级信息中心应按照《贵州省工商行政管理机关数据质量检查制度》规定的办法，定期或不定期组织数据质量检查，经过坚持不懈的开展这项工作，促进工商行政管理机关数据质量的不断提高。 （二）数据检查项目，应根据上级金信工程建设要求和本地开展电子政务建设的实际，针对存在的问题具体拟订。 （三）对于在数据检查中发现的数据质量问题，应在三个工作日内及时通报相关单位进行补正和重传，相关单位接到通报后，应在七个工作日内完成补正和重传工作，确因工作量大等原因，不能在七个工作日内完成的，应及时报告上级信息中心，并组织力量在最短时光内完成补正和上传工作。 （四）对于在检查中发现的擅自改变数据指标体系，擅自违反或扩大数据指标逻辑内涵进行处理的数据，应比照前款规定及时予以纠正和补传。 （五）各有关部门对于数据质量检查和补正上传工作应当进取配合，不得设置人为障碍或无故拖延。 六、数据库管理（一）各级工商行政管理机关信息中心应指定专人负责对数据库的管理，数据库管理人员应明确管理职责，定时对数据库进行检查，检查情景应记入运行日志。 （二）数据库管理人员应视工作量情景，以不影响工作为原则，每1～5天进行一次数据备份。 不得因数据备份不及时、不完整造成工作损失。 （三）数据库管理人员发现数据库不安全隐患或xx威胁时，应采取措施加以预防或制止，必要时能够切断用户接入并向有关领导报告，安全隐患或xx威胁消除后，应及时将切断用户接入。 （四）计算机使用人员应自觉理解数据库管理人员的监督，不得在非涉密计算机上录入、传输、查询、保存涉密信息数据，不得在非涉密计算机上安装、运行涉密程序、软件，不得使用非涉密计算机联接、访问涉密信息网络。 未经许可，不得擅自下载、安装、使用与工作无关的程序、软件。 （五）数据库批量录入、查询必须做好书面记录，如实记载录入查询的时光、数量、录入查询人姓名等有关情景。 （六）数据库中的过期、冗余数据每半年进行一次清理，清理中发现需要删除的数据，应书面报省局信息中心，经核对批准后方能进行。 未经正式批准，不得擅自删除数据。 （七）数据库上传和接收数据，按照本规定第四条办理。 七、各级信息中心应采取切实有效的措施，保证工商行政管理数据标准的贯彻执行。 在应用中发现数据指标体系有不满足、不适应工作需要的问题，应及时书面报省局信息中心，由省局信息中心统一做出修改。 不得擅自增加、减少或改变数据结构。 八、数据管理职责（一）因违反上述规定导致工商行政管理机关行政许可出现过错的，按照国家有关规定和《贵州省工商行政管理机关行政许可过错职责追究暂行办法》追究有关人员的职责；因违反上述规定导致工商行政管理机关行政执法出现过错的，按照国家有关规定和《贵州省工商行政管理机关执法过错职责追究办法》追究有关人员的职责。 （二）因违反上述第四条第（二）款、第六条第（三）款、第（四）款规定，造成泄密的，依据国家安全保密和计算机安全管理有关规定追究有关人员的职责。 构成犯罪的，移送司法机关追究刑事职责。 （三）除以上情形以外，如违反上述规定，视情景每次扣减该单位绩效分1～5分，个人职责的追究办法，由被扣分单位研究决定。 九、本规定适用于我省各级工商行政管理机关的各类信息数据管理。 十、本规定自公布之日起执行。 数据管理制度（五）：第一章总则1。 1目的为规范公司数据备份及管理工作，合理存储历史数据及保证数据的安全性，防止因硬件故障、意外断电、xx等因素造成数据的丢失，保障公司正常的数据和技术资料的储备，物制订本管理制度。 2、适用范围公司各部门有电脑使用权限的员工第二章备份制度和要求2。 1根据公司情景备份的数据分为一般数据和重要数据两种：一般数据主要指：个人或部门的各种信息及办公文档、电子邮件、人事档案、考勤管理、监控数据等;重要数据主要包括：财务数据、服务器数据等;2。 2各部门各岗位人员把电脑内的不可外泄的数据进行加密，设置10位以上的密码，密码3个月要进行更换;2。 3除临时的文件外，其他文件要用文件夹的形式分类存放，即先建立好文件夹，然后把相应的文件放到不一样的文件夹中;2。 4网络管理员将在服务器上为每个有电脑的员工建立文件夹，并分配用户名和密码(每人都有自我的用户名和密码)，员工在自我电脑上经过网络，输入自我用户名和密码即可看到属于自我的文件夹，打开此文件夹后把自我电脑内整理出的文件夹全部拷贝到此文件中，拷贝的周期是每周至少一次;2。 5各部门负责人应严格执行公司规定，如发现不及时上传资料、故意隐瞒资料等，将进行严肃处理;2。 6网络管理员会抽查员工备份数据的日期，如发现一周以上未上传数据将进行警告，一个月未上传数据的将进行问责;网络管理员把员工上传的数据进行备份，备份到另外介质，如硬盘、移动硬盘、光盘等;2。 7系统工程师负责ERP、OA数据的每日备份，备份数据的副本会保存到安全介质中;附则：本制度的解释权归信息部。 如有未尽事宜，报请公司总经理后执行。 数据管理制度（六）：为规范对数据电脑的使用管理，保证中心数据计算机安全、高效地运行，加强对电脑资料与数据文件的保管、保密和电脑维护工作，特制定以下规定：1、将数据电脑落实到职责人，数据电脑职责人负责设置进入电脑的密码和进入电脑文件的使用权限，负责人将要做好电脑数据的保密、保管和软硬件的维护工作，要定期或不定期的更换不一样保密方法或密码口令。 2、使用权限规定，本数据电脑，使用前需向该电脑负责人报告并说明理由。 同时该机只允许本部门人员使用，严禁外人或外部门人员使用本中心数据电脑。 因工作原因需要使用的，必须经中心领导许可，方可使用。 3、在使用该机作心理测评时，需登记“数据机使用备案单”经批准，方可使用。 测评过程中应由中心工作人员全程陪同并给予指导。 4、电脑操作人员要定期进行xx库升级、补丁包更新，关掉不必要的端口。 该机不能使用其他机子的存储介质（如MP3、U盘、移动硬盘等），并不允许联网（除需上传数据），为保证数据的安全，未经中心领导同意，任何人不得擅自删除、更改、拷贝、打印、输出各种保密数据和相关资料。 5、受测试人员需在教师的指导下使用，并听从中心教师相关安排。 6、受测试人员在做完测试后不得进行其他操作，应立即向教师报告并离开计算机，等待教师进行数据分析。 7、受测试人员有权知晓本人相关测试结果的解释，但要查看原始数据分析资料需经中心领导批准。

如何实现无中断的数据中心整合与迁移？

即使记录了依赖性，但随着应用程序的升级和增强，以及新服务的部署，这些依赖性可能随时发生变更。 2.不了解实际的使用情况。 随着企业的发展，应用程序和服务的使用情况也在演变，但企业却很难获得此类信息。 3.不了解变更所造成的影响。 如果不了解依赖性和使用情况，就无从知晓变更将造成什么影响。 4.不去主动查找变更后出现的问题。 在出现业务中断时，这些企业往往唯一做的就是等待呼叫服务台。 选择正确工具整合数据中心项目的规划阶段比较长，大多依靠人工操作，因而容易出错。 尽管有些工具有助于部分实现规划流程的自动化，但也存在缺陷，而且会产生网络性能降低和部署成本增高等新问题。 网络行为分析（NBA）系统则有所不同。 该系统可以直接处理上述造成高风险的四个问题，帮助企业明显降低与数据中心整合和迁移有关的风险。 NBA系统对网络流量进行分析，提供有关用户、应用与系统之间的相互作用和依赖性的重要信息。 IT人员和管理者可据此发出需要重大变更的警报，通知采取基础架构优化方案，从而促使NBA系统演进IT基础架构，使其与业务发展保持一致。 NBA系统采集网络流量数据，然后通过应用程序、用户识别和行为分析对这些数据加以强化，从而呈现了一个复杂的业务基础架构。 预定义和个性化的分析，让用户能够在业务服务中断前识别与性能、可用性和安全性相关的问题。 此外，基于角色的基础架构，让用户能够按照符合其具体需求的格式跨IT访问该数据，为基于事实的优化方案提供支持，并改变管理决策。 改进规划流程尽管也有其它工具提供了资产发现功能，但NBA系统采用的是被动和全局的运行方式。 也就是说，资产发现流程不会对性能产生负面影响，且无需广泛部署代理程序或网络探针，即可在整个网络实施（如果无需涉及整个企业，也可在指定区域实施）。 但是，单凭详细目录还不够，您还需了解网络上所有的用户和业务服务的依赖性，这对于识别防止业务中断所需迁移的基础架构而言具有重要的意义。 这些依赖性包括：用户对服务的依赖性。 了解哪些用户或用户组使用了哪些服务。 该信息有助于您根据访问服务的用户和服务类型，来准确地规划变更。 它还将帮助您为新环境制定适当的使用策略。 服务器对服务器的依赖性。 了解哪些服务器提供或使用了哪些服务。 该信息有助于您准确地迁移服务器和应用程序，而无需中断其运行。 它还将帮助您制定适当的防火墙策略，而不会影响服务交付。 NBA系统可以帮助您准确地绘制和理解这些依赖性，有效地防止由于依赖性中断而造成的破坏。 与此同时，NBA系统可以帮助您确保所有系统和服务运行正常，在用户投诉前，即可检查出问题所在，并为您提供迅速识别真相、排除故障所需的信息。 NBA系统还在整合或迁移完成后，为数据中心提供了持续检查故障的能力，不间断地监控用户行为，并在出现以下情况时向服务台发出警报：超过性能和可用性的最低标准；服务器或主机出现或消失等。 NBA系统主要功能应用程序性能管理：行为分析数据结合用户定义的策略，可提供主动确保服务交付的相关信息和策略。 提高安全性：扩大分析范围，识别难以检测的安全威胁。 查看WAN和虚拟化环境：可以完全看到以前“看不见的”的环境，如优化的WAN和虚拟化系统。 自动化合规性管理：可视性和报表功能支持自动化的规划和策略执行，减少了合规性审核所需的精力和成本。

信息系统集成项目中的范围变更管理？

信息系统集成项目中，由于客户通常不能确定最终解决方案的全部功能和需求，所以范围变更是经常的事。 对此，项目经理和项目小组既不能一味拒绝，也不能全盘接受。 本文分析了出现范围变更的原因，提出了范围变更管理需要进行的任务，最后认为，建立行之有效的变更控制手段来管理项目范围变更是项目全生命周期内最重要的部分之一。 关键字：IT 范围管理 变更控制一、 前言范围管理（Scope Management）是项目管理中的一个专用词汇，它的主要任务是界定项目包含且只包含所有需要完成的工作，并对项目其他管理工作起到指导作用，以保证顺利完成项目的所有过程。 一般来说，确定了项目范围，也就确定了项目的工作边界，明确了项目目标和项目主要可交付成果。 对于信息系统集成项目，如果不能明确的定义和有效的控制项目范围，将会产生非常严重的后果。 例如：项目实际需要包含，客户因不能提供完整、详细的描述而未能明确定义范围，从而导致项目最终解决方案的不可用；另一方面，项目范围的蔓延或频繁变更，从而影响项目成本、进度。 以笔者主管和参与多个项目的实际经历来看：范围蔓延是非常可怕的事，客户总是想把所有的需求都在一个系统里实现，从而导致项目成果的臃肿和不切实际。 客户有种想法是非常不可取的：“（开发人员）做好了先放在那儿，即使不用也好，以后万一用上了呢？”。 还有，客户在项目进程中，尤其是到了项目后期，不断对移交的系统提出修改意见，甚至有时刚刚重新设计完成开始更改，客户又要求改回去或改成另一种模式。 “无底洞”是国内大部分项目经理进行信息系统集成项目的共同感觉。 “项目为什么总是做不完？！”二、 原因分析项目经理作为项目的承担者，在规定时间内利用有限资源保质保量的完成项目，让客户和公司都满意是最终目标。 但是让客户满意就是不断满足客户无穷无尽的需求吗？这样会不会导致项目的最终失败呢？我们应该分析范围变更出现问题的根源原因。 1、签订合同时缺乏对信息系统集成项目熟悉的人员参加，导致项目目标描述不清，为后期的实施工作带来困惑。 2、客户和项目组均希望将项目做好。 但是客户可能对信息系统项目缺乏全面的了解，项目组对客户需求细节的了解也不充分，而且双方对实现需求的方式的理解也存在差异。 而双方在项目初期又均未意识到这种沟通上的不畅，导致移交系统时才使问题暴露出来。 列举几个笔者碰到的具体问题：A、IT项目的客户往往认为计算机是万能的，有了它，自己只需要输入几个参数就什么都不用管了。 而实际上任何技术都有局限性。 B、某客户知道自己需要一个库存管理软件，但是，是引进新的库存管理思想还是沿用目前的模式却还没有考虑好，而开发人员已经到位，于是要求项目组先按目前模式做。 当后来客户想要更改管理方式时，问题出现了，设计的更改导致大量模块的重写，工期不可避免的延长。 C、某客户要求“方便”的查询设备位置，于是开发人员设计了一个界面可以按各种条件来查询设备的所在位置。 当移交系统时，客户发现与预想的不一样，原来客户的“方便”是指用图形化界面的方式直观的表现。 项目组只好延期几天来开发这一功能。 项目管理者联盟文章，深入探讨。 3、 项目组人员不能区分客户真正需求和镀金需求，全盘接受客户的变更请求。 当然这样做也是为让客户满意，但是实际上不一定能达到目的。 三、范围变更管理首先，签订合同时就需要明确定义项目的范围，这当然需要熟悉信息系统集成项目的人员参加合同谈判。 合同中定义好的项目范围可以为以后各项工作的开展奠定深厚的基础。 其次，合同中的项目范围应该还只是粗线条的约定，必须进行细化和深入。 编制范围说明书和范围管理计划是其中重要的部分。 范围说明书应该包括项目论证、产品简介、主要可交付物、验收标准等。 另外必须为项目组预留足够的时间来进行详细需求的调研，并提出工作分解结构（WBS）和需求分析报告。 WBS可以为项目执行绩效评测和项目控制提供一个基准。 在系统需求分析阶段，项目组成员和客户的深入交流是项目成功的关键。 但是由于双方的误解通常使交流难以进行。 AMT的刘立军先生总结的Why、What、How方式可以非常有效的使沟通顺畅。 简单的说，在项目初期，项目经理首先需要考察客户做这个项目有什么用处，就是“为什么”，这样才能真正从客户的角度来考虑系统的设计；接下来需要总结出整个项目是“做什么”，并能概括出各个子任务，让开发人员对项目内容的大方向有很好的把握；最重要的当然是“怎么做”了，对信息系统集成项目而言，这个阶段多花点时间绝对值得。 其中也有些小技巧：需求分析报告应以客户认为易于翻阅和理解的方式进行编写，同时也要有助于开发人员开发出真正需要的系统；项目组成员最好就需求分析报告给客户详细的讲述，并达成共识，沟通手段在这里很重要；另外，需求确认之后，最好让客户方管理层书面签字，作为终止需求分析过程的标志，但是绝不是作为拒绝范围变更的手段。 四、 行之有效的变更控制一个项目的范围计划可能制订的非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。 项目经理和项目小组必须意识到范围变更本身并没有什么不对，事实上很多时候这会让你的系统更健壮、更实用。 客户通常不能一开始就确定所有需求，而且情况会随时间而变化，如果不能包容变更，那么最终解决方案可能就达不到应有的价值。 但是如果变更失控，后果也非常严重，甚至于导致整个项目的失败。 根据1995年斯坦迪什公司的研究结果，最可能引起IT项目失败的前三个因素分别为：缺乏用户参与、不完整的要求和说明、易变的要求和说明，这几个因素都直接或间接与范围变更管理有关。 因此，必须进行范围变更管理。 潘东先生认为：“变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。 ”为执行变更控制，必须建立有效的范围变更流程。 这个流程应该包括确认变更、评估变更的商业价值、分析变更对项目的影响，以及提交给项目发起人进行评价以确定是否执行变更。 但是仅有范围变更流程尚不足以真正控制变更，这是因为项目组的外部有许多压力，同时与缺乏行之有效的变更控制手段密切相关。 本文转自项目管理者联盟目前流行的变更管理思想认为在范围变更流程中有四个关键点必须严格控制，既：谁有权确认变更、什么样的变更需要执行、变更的影响多大、客户是否接受变更的代价。 1、谁有权确认变更：不应当为节省时间而允许客户的业务人员与开发人员直接联系，这样无法控制变更。 必须事先明确客户方有权提出变更请求的人员和项目组有权受理变更的人员，变更请求必须有书面材料。 在笔者参与实施某大型信息系统集成项目感受颇深：项目经理曾提醒我们，客户出钱请我们来做实施，这应该算是“公对公”的事情，如果有用户以“私人感情”为由要求范围变更，开发人员可以拒绝。 项目管理者联盟，项目管理问题。 当时用户如果发现由于业务变化而引起的需求变更，需要向客户方项目负责人提出书面申请，由客户方项目负责人审批后移交实施方项目经理。 这样对所有的变更，双方的项目负责人都能做到心里有数。 而且用户在递交书面变更申请时比较慎重，一般都在自己科室内部经过讨论后进行，这样减少了因用户内部看法不同导致的反复变更。 2、什么样的变更需要执行：不是所有的变更都需要修改，更不是所有的变更都需要立刻修改。 必须对客户提出的范围变更进行审核，来决定哪些变更需要修改和什么时候修改。 客户一般对信息系统集成项目不甚了解，他们认为很简单的事情，可能由计算机来解决会很复杂。 因此项目经理和项目小组要冷静的分析：用户到底想要实现什么目的，抓住本质的需求。 如果用户建议很难实现，可以和用户进行沟通，询问用户是否可以用其他方式来实现其目的。 以笔者的经验来看，一般来说用户的镀金（Golden Plating）需求可以延期解决甚至不考虑。 用户的新增需求如果不是影响到核心业务的实现，也可以安排在现有功能的完善之后。 3、变更的影响多大：项目组成员都要认识到变更都是有代价。 必须评估变更的代价和对项目的影响，并且要让客户了解到变更可能会发生的问题，一起判断变更是否依然要进行。 更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：

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