文章编号：25054 / 分类：互联网资讯 / 更新时间：2024-05-13 18:19:45 / 浏览：次

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比亚迪新能源：开启能量革命的领导者

在全球能源问题日益严峻的环境下，新能源汽车已经成为了未来发展的必然趋势。 而作为一家在新能源领域卓有成就的企业，比亚迪积极推进新能源汽车产业链布局，已经在新能源领域取得了举足轻重的地位。 节能环保、可再生、低碳、高效一直是比亚迪的理念和实践，并且取得了斐然的成就。 比如今年同期，比亚迪全球新能源车销量同比增长164%。 因此，现在许多国家政策也在加紧鼓励新能源汽车的发展，并鼓励相关企业积极参与到这个行业中。 比亚迪作为新能源汽车产业链的龙头，早已在全球市场上取得了一定的领先优势。 自2008年推出世界上第一款纯电动公交车开始，比亚迪在新能源汽车领域的研究和应用一直是行业标杆，而且已经具备了非常雄厚的技术储备，拥有精深的技术体系，可谓是开启能量革命的领导者。 比亚迪的新能源产品线非常丰富，生产涵盖各类电动乘用车、电动商用车、光伏发电系统等产品。 在新能源市场，比亚迪已经成功推出多款具有崭新特色的新能源车型，积累了大量的客户和市场资源。 如果你需要一款性价比超高的新能源车型，则可以考虑比亚迪唐EV，这款车型续航里程可达600公里，而且采用了比亚迪最新的造车技术；如果你需要一款豪华时尚的新能源SUV，则不妨试试两厢的比亚迪汉EV，这款车型也是比亚迪目前的旗舰产品之一。 除此之外，比亚迪还瞄准了新的领域——物联网，研究开发智能交通系统，在智能汽车和智慧城市方面各有领跑优势。 比如在全球首创的轨道交通保存式耦合充电系统、比亚迪云服务平台以及语音控制智能车辆等方面都进行了深入研究，将智能交通和人工智能技术和新能源汽车技术融合，促进了能源革命的推进。 因此，比亚迪新能源不仅积极响应国家政策，还致力于打造全球一流的新能源汽车生产基地，构筑起环保产业链生态圈，让新能源汽车来源更加便捷、生产技术更为先进，开创了人类的能源新时代。 如果你对比亚迪新能源产品感兴趣或者需要购买一款新能源车型，那么不妨来观察一下比亚迪在新能源领域的发展历程，了解一下比亚迪在新能源领域卓有建树的事迹，相信你定能够为最适合自己的一款新能源车型选出明确的答案。

领导者与非领导者的区别

一、性质不同

1、领导者，它是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。

2、非正式领导者是指在正式组织或非正式组织中，由组织内成员自发推选的领导者，其领导地位主要是依靠个人才能和魅力赢得的领导者。

二、职责不同

1、领导者：

（1）引导职责是指领导者有责任指导各项活动的开展和协调。

（2）服务职责是指领导者有责任为各项活动的开展提供条件和帮助。

2、非正式领导：协助组织成员解决个人化的问题、协调成员间的关系、充当成员的代言人等。

扩展资料

领导者是领导活动中的重要因素，它是社会组织顺利展开组织运作的重要条件。

首先，领导者是领导活动的主体，在领导活动中起主导作用，居中心地位。领导者在一定的环境条件制约下，由其职权和素质共同形成对所辖组织和人员活动的影响力，这种影响力的大小与领导者的职权和素质成正比。领导者以其高尚的品德、渊博的知识和高超的艺术，产生巨大的吸引力和凝聚力，为实现领导目标创造条件。

其次，领导者在领导活动中起发动作用。它根据特定社会群体的利益和需求，进行科学决策，制定规划目标，发布指示命令，使领导活动处于动态状况。

再次，领导者在领导活动中起统率作用。它根据目标任务需要，设置组织机构，合理选人用人，安排计划实施，并在领导活动过程中，视情况的变化，协调各种关系，不断修正、完善决策。

如何才能成为行业的领导者

一、领导者要具有大局观念，战略眼光，要有广阔的胸怀 我们正处在不确定的时代，未来是什么样子，没有人知道答案。 中国正经历世界上最复杂的组织变革和国家转型，在此中间展现出来的种种复杂特征无法用世界上任何一个理论可以完全解释，只能“摸着石头过河”，在过程中找寻适合自身发展的模式与道路。 中国经济与世界经济紧密地联系在一起，同样的，知识经济，全球一体化和信息社会的到来，也让中国企业和企业家们感觉到巨大的力量，并怀有深深地危机感，正如华为总裁任正非所说：“在这瞬息万变的信息社会里，惟有惶者才能生存。 ”张瑞敏也说“他每天都战战兢兢，如履薄冰”，企业如果“不创新”就“死亡”。 因此当领导的要有所为，有所不为，要努力学习，综观世界企业风云，要用战略眼光去想问题，看问题，处理问题。 新的竞争秩序使我们不能再醉心于财务报表，而必须着眼于远景规划、价值观念、商界网络、企业文化等软技能。 中国有句古语：“有容乃大，无欲则刚”，“宰相肚里能撑船”，有多大的胸怀就能办多大的事。 因此每个领导者要胸怀宽广，立足公司，放眼未来。 要学会宽容。 宽容是一种美德，宽容不会失去什么，相反会真正得到，得到的不只是一个人，更会是得到人的心。 二、领导者要勇于承担责任。 一个人有多重要，通常与他愿意担负的责任多少成正比。 老子曾说过“受国之垢，是谓社稷主；受国不详，是为天下王”。 他认为，一个人愿意负载多大的责任，就会有多大成就。 当你说：“这是属下的错”的时候，你根本不愿意为员工负责任，相对的，当上司犯错误，员工如果以事不关己高高挂起的态度来对待，那么他就无法对这件事情产生影响力；如果员工认为这属于自己的责任，那么他的心态就会完全不同，就会采取积极迅速的行为。 因此，身为领导者的第一心态就是负责任。 一个公司的使命是什么？负责任！对社会负责，对行业负责，对员工负责，对合作者负责，对消费者负责。 可以说，一个企业愿意担负的责任越大，它的成就也越大。 对领导者来说，如果你能将“负责任”成为企业文化的一部分，让“负责任”成为一种共同语言，可以大大提高员工的工作积极性和工作满意度，不断提高工作效率。 要成功地做到这一点，作为领导者必须身体力行以负责任的心态对待所有的事。 比如，如果你时常抱怨你的员工不愿意去负责的时候，你应该想一想自己应该负什么责任。 三、信任下属 信任是现代企业关系的基石。 作为领导者首要任务是要创造一种互相信任的关系，没有信任就没有领导。 这种信任关系不是自然存在的，是靠领导去创造的。 信任是一种互动关系，需要领导者首先具备信任的能力和心态，相信对方是真诚的，相信对方能够做到。 因为信任是一种最大的激励，信任是一种力量。 信任不是放手不管，信任之后要跟进，要引证，需要你在一边激励支持他，直到他能做到。 信任的误区是不负责任。 信任也是领导者对自身能力的高度自信，正式基于这种自信，你才将自己的信任支持给自己的员工。 这种信任将使员工乐于付出，相信企业的愿景并为之付出自己的责任和激情。 四、制度面前人人平等，领导要做执行制度的带头人 每个企业都需要规章制度来指导其运营，这些规章制度的制定和执行是管理者的责任，自然公司和领导也希望员工遵守这些规章制度，这些规章制度应当有助于企业取得成果，有助于员工完成工作。 要确保规章制度有效性，要能使规章制度有效地执行。 制度是战略的保证。 俗话说：没有规矩，不成方圆。 纪律是执行路线的保证，路线确定下来，领导是第一重要的。 领导要带头遵守执行好公司和你自己制定的制度，“己所不欲，勿施于人”。 做领导的要两手抓，两手都要硬。 一手抓战略，一手抓管理，管理要细化。 管理是对细微末节的管理，它是个苦差事，因为要深入到举手投足、细微末节当中去。 有人总觉的领导者要管大事、要管全局，从组织分工的原则来讲，这是对的，可从管理的手段与艺术上，你一定要深入到具体的细节，抓住细微的小事，这样你才能不会与真实隔绝，才能管好大事，管好全局。 随着IT技术的发展，扁平化组织的结构是趋势、领导者应该、也能够管好细微末节。 在抓管理时，切记不能随心所欲，随意表态。 五、公司的利益永远是第一位 我们一切的经营活动都是为了公司的发展，企业以获得最大利润为宗旨，这是我们创业发展壮大的最终目的，公司发展到今天，公司在壮大，难免产生宗派和无原则的纠纷。 一把手的核心问题就是能否将企业的利益摆在第一位的问题，如果你主动自律，严格要求自己，就可以非常光明磊落地把一切问题放在桌面上来谈，就可以对可能产生宗派的苗头、有可能产生无原则纠纷的苗头大胆批评。 因此我强调： 1、一把手要团结班子成员及公司成员，尤其是公司下派人员。 2、千万不要为了自己的小九九坏了公司的大事。 我强调过，各部门一把手不要越权，用好公司赋予给你的权力就行了，更不要为个人私利去伸手，或手伸的太长，这样对你是没有好处的。 一定要带头保持公司的一个良好风气，我建议公司要树立一个天条，就是不许谋取额外利益。 我想这也是大家共同疾恨的。 对这类现象，公司除采取措施外，还保留追诉的权力，所以不要被送到检察院，于己于公司都不好。 3、欲望是永无止境的，不要因为一时贪念而饮恨终生。 千里之堤，毁于蚁穴，当一把手的切记不能因为眼前的蝇头小利和自己的小九九而损害公司的利益，损害公司的声誉。 中国政界和企业界因此出事的一把手事例不少。 各部门一把手一定要引起高度警觉，警钟长鸣，不可松懈

“领导者”的名词解释是什么？

意思：领导者是指在正式的社会组织中经合法途径被任用而担任一定领导职务、履行特定领导职能、掌握一定权力、肩负某种领导责任的个人和集体。

我理解的新能源产业创新（下）（李德伟）

新能源产业创新为经济高质量发展提供新动能。 《2019年国务院政府工作报告》中提出，坚持创新引领发展，培育壮大新动能。 创新驱动是战略导向，是新能源产业发展的必由之路，建立创新的系统观、生态观、效益观，打破传统的区域和产业分割，推动产业协同创新，融合数字、特色、共享等经济模式，可实现全面的区域创新。 其次，通过将知识、技术、资本等创新要素进行整合，促进了创新要素的流动和深度融合，提高了资源配置效率，达到产业结构的合理化和高级化，从而影响经济发展方式和效率。 要产业政策创新，产业集群创新，产业协同创新，产业结构优化，科技创新引领，服务平台创新，实现创新功能融合。 加大服务平台等现代服务业组织建设，整合政府、协会、专业公司、孵化器、研究机构、智库、金融机构等职能，发挥平台助推功能，促进产业融合，提高产业运营效率，实现产业与市场的良性互动。 加大高校、科研机构、智库的智力支持力度，通过咨询、指导、合作研究等方式，帮助产业科学决策；增强金融机构的资金扶植作用，支持科技创新，助力优势产业发展；强化服务功能，在信息中介、创新转化、人才服务、供需对接等方面谋划适应产业创新的新举措、新机制。 一个国家、一个地区的创新能力不仅取决于创新活动和创新体系本身，更取决于是否拥有良好的创新生态。 美国的一份研究报告认为，美国的经济发展和其在全球经济中的领导地位得益于一个精心构筑的创新生态系统。 一些专家学者的研究表明，硅谷的成功缘于形成了一个包含多种异质性组织和多条价值链的雨林式创新生态系统。 实施创新驱动发展战略、推动产业转型升级，必须突破区域与行业边界，构建多层次、多要素联动的产业创新生态。 新能源产业也是如此。 实现创新驱动发展，不仅要鼓励企业等主体积极创新，而且要构建开放、合作、互利、共享的创新生态。 当前的新能源产业创新有两个突出特征：一是产业跨界融合。 跨界是指跨越原来区域划分、产业分类的边界以及跨知识边界、跨政策边界。 互联网信息技术推动了产业跨界融合。 二是新产业、新模式、新业态快速兴起。 如新能源、新材料等技术进入快速发展期，共享、融合成为新经济的突出特点。 这就要求通过跨界与耦合来构建产业创新生态。 耦合是指两个或两个以上的系统通过相互作用而形成的动态关联关系。 跨界耦合并不是对两个或多个产业的简单整合，而是在产业耦合渗透中形成产业共生创新网络。 产业创新生态的构建主要是在企业层面构建以大企业为主导的产业联盟创新网络。 大企业通过战略联盟与网络外组织保持创新关联，实现联盟企业的成长与技术创新网络的扩张，并逐渐演变形成创新联盟网络。 也可以是在产业层面构建以集群联动为主导的产业集群创新网络。 当产业集聚到一定程度时，企业在产业上的关联性就会引发创新行为的关联互动，进而催生技术创新的集群效应，在产业集群间通过联动发展而产生创新合作，建立起多层次的有机联接，形成点、线、群、网相结合的集群创新体系，进而形成产业创新网络。 也可以是在区域层面构建以共生发展为特征的产业创新生态网络，从整个区域层面建立产业创新协作机制，形成有利于协同创新的共生环境。 中国能源研究会常务副理事长、国家能源局原副局长史玉波认为坚持新能源产业的创新、协同、多元化发展。 今年6月9日2020长三角新能源产业区域科技合作交流会暨省新能源产业创新服务综合体功能发布会在长兴县召开，会上长三角新能源产业创新联盟正式成立。 上海科技交流中心主任王震表示：面对新形势下长三角一体化发展的新要求新使命、新机遇新挑战，上海科学技术交流中心将依托专业优势，以服务长三角、服务长兴县企业创新创业为重点，积极推进长三角区域的互动对接，加快构建区域创新共同体，打造长三角科技创新合作示范区。 今年产业创新首次成为贡献最大指标，工业和信息化部年初发布的《2019年中国电子信息制造业综合发展指数报告》值得关注的是，其中，对指数增长贡献最大的指标首次从产业发展规模转变为产业创新指标，对总指数分值上升贡献率高达90%，表明我国电子信息制造业开始进入高质量发展的关键期，产业发展进入“通过重研发，从低价值环节向高价值环节实质突破”的新阶段。 对新能源产业也不例外，有待进一步观察。 7月2日，2019世界新能源汽车大会在海南博鳌召开。 领导人致贺信指出，当前随着新一轮科技革命和产业变革孕育兴起，新能源汽车产业正进入加速发展的新阶段，不仅为各国经济增长注入强劲新动能，也有助于减少温室气体排放，应对气候变化挑战，改善全球生态环境。 领导人强调，中国坚持走绿色、低碳、可持续发展道路，愿同国际社会一道，加速推进新能源汽车科技创新和相关产业发展，为建设清洁美丽世界、推动构建人类命运共同体作出更大贡献。 希望各位嘉宾深入交流、凝聚共识，深化新能源汽车产业交流合作，让创新科技发展成果更好造福世界各国人民。 加速推进新能源汽车科技创新和相关产业发展势在必行。 我们部署战略性新兴产业区域集聚发展试点和培育创新型产业集群《能谷》新能源产业创新中心出现具有划时代意义。 战略性新兴产业知识技术密集的特点决定了战略性新兴产业集群是创新要素高度聚集、创新行为高度活跃、创新主体高度互动的创新型网络组织。 如果仅仅通过依靠土地、税收等优惠政策等引入外部资源，推动一些企业、机构在地理层面集中以及发展“房东”式孵化载体等传统路径推动战略性新兴产业集群发展，将难以适应战略性新兴产业企业创新速度快、涉及主体多、创新过程复杂的新变化，将难以满足战略性新兴产业企业需要通过获取集群内外部知识进行创新的新要求。 推动组织结构由结群向结网提升、创新主体由扎堆向扎根转变，发展载体由经营场地向创新工厂转型，构建集群创新共同体 这是找准集群创新型合作组织建设这个“抓手”。 要依托集群内的龙头企业、科研院所、中介组织等，通过组建集群协同创新联盟、成立市场化运作的第三方机构等方式整合全产业链创新资源，促进企业、研发机构、科技服务机构等协同创新。 这是强化集群内企业间非正式交流这个“推手”。 要通过定期开展峰会、论坛、展览、沙龙等形式多样的活动和建立线上线下集群社区，推动集群内创新主体间的交流互动，增强创新合作的信任与意愿。 这是用好创新合作信息平台这个“帮手”。 要整合完善集群信息互联平台，通过提供技术并购、共建新型研发机构、委托技术开发等技术需求与供给的实时信息，搭建集群内创新主体间信息交流的桥梁，拓展创新主体间互动的广度与深度。 绿色将是我们促进中心的主色调，创新是我们促进中心的主格调，我们将以客户为中心，强化物联网、大数据、区块链、人工智能等技术的推广应用，主动响应等商业模式，构建创新智能型服务体系，为客户提供精益化、个性化服务。 合作是我们促进中心的主基调，共赢是我们促进中心的主步调，面对市场，我们将秉持开放、共享的理念，努力构建多方参与，良性竞争，互利共盈的服务生态圈，推动产业健康发展。 围绕产业链、价值链、创新链招强引优。 围绕新技术、新业态、新模式剥离裂变。 围绕平台型、生态型企业发展借势借力。 昨天一则宁德时代7月起将为特斯拉超级工厂提供动力电池消息使该股票大涨，细细看了一下，宁德时代24个月涨了9倍，再看特斯拉12个月涨了10倍。 2020年6月10日，年轻的特斯拉超越百年老店丰田，股价一度突破1000美元，问鼎全球车企市值第一的宝座。 这是汽车产业值得记住的一天，一个属于电动车的新时代已经到来。 成立于2011年的宁德时代，在过去十年伴随中国新能源汽车的高速发展而成长，抢得市场红利。 宁德时代的市值，也已经是中国最大的车企上汽集团的两倍，宁德时代的成功也让比亚迪看到动力电池的巨大潜力，比亚迪转换思路调整开放的战略，并在2020年推出刀片电池。 宁德时代的崛起，离不开工信部2015年发布的“动力蓄电池白名单”。 这份名单，将日韩电池挡在了电动车补贴目录之外，不少国内的整车企业放弃了使用价格便宜且有一定品质保障的日韩电池，宁德时代和比亚迪等国内电池企业，迅速成为市场的“香饽饽”。 新能源产业已经不是我们一般意义上的产业了。 根据国家发展改革委关于印发《国家产业创新中心建设工作指引（试行）》的通知（发改高技规〔2018〕68号）在战略性领域组建产业创新中心，服务关键共性技术、前沿引领技术、现代工程技术、颠覆性技术创新，促进科技成果转化，育成新产业、培育新动能，我们研究制定了《国家产业创新中心建设工作指引（试行）》。 我们推出了新能源产业创新共同体。 联合国工业发展组织全球科创网络国际新能源产业促进中心已经上路，就像促进中心主任吴孟余教授说得那样这个促进中心当中有一个很大的示范中心，其中有上海能谷科创中心。 有很多企业目前都进入到上海能谷的科创中心了，上海能谷科创中心做什么事情呢？它和其它园区有什么区别呢？有很大的区别，就是在所有的创新、大家都知道，我们有实验室的创新，有在工程当中的创新。 但是还有什么呢？我们把一个不是产业发展成为一个产业、产业创新。 我们就是从事产业创新，上海能谷也是从事产业创新的。 所以这些企业，我们都好像目前是小树，我们希望成为森林，成为支撑绿色经济的支柱。 上下同欲者胜，与民同利者兴。 节能、环保、低碳、绿色是人类共同努力奋斗的目标，我们以新能源产业创新为突破点，打破专业人才、高端技术、转化应用、运营管理、市场服务等壁垒，开创了中国新能源产业集群化创新发展平台，成为新能源产业技术创新者、行业颠覆者和产业缔造者，同时我们也是美好环境的维护者、创造者。

求问领导者的定义及职责

定义领导者是指在正式的社会组织中经合法途径被任用而担任一定领导职务、履行特定领导职能、掌握一定权力、肩负某种领导责任的个人和集体。 职责现代领导者在组织中担负起引导和服务两个方面的职责：1、引导职责是指领导者有责任指导各项活动的开展和协调。 2、服务职责是指领导者有责任为各项活动的开展提供条件和帮助。 可见，引导职责和服务职责是相辅相成的，并且，服务职责发挥得越好，引导职责就越能有效地实现。 对于作为组织主管人员的领导者来说，权力和权威是实施领导有效工具，领导者需要用自己所拥有的权力和权威进行控制和指挥，发挥其在组织中的影响力。 领导者的类型组织中的领导者是复数而非单数，是一群人而非一个人。 领导者的类型按不同的角度可划分为多种类型，如从制度权力的集中度，可分为集权式领导者和民主式领导者；从创新纬度，可分为维持型领导者和创新型领导者。 · 集权式领导者所谓集权，是指领导者把管理的制度权力进行收揽的行为和过程。 因此，所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。 由于管理的制度权力是由多种权力的细则构成的，如奖励权、强制权收益的再分配权等，这就意味着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大。 在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权领导者对管理制度的理解和运用，同时，个人专长权和影响权是行使上述制度权力成功与否的重要基础。 这种领导者把权力的获取和利用看成是自我人生价值的实现。 这种领导者的优势在于，通过完全的行政命令，管理的组织成本在其他条件不变的情况下，要低于在组织边界以外的交易成本。 这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的变量时是有益处的。 但长期将下属视为可控制的工具，则不利于他们职业生涯的良性发展。 · 民主式领导者和集权式领导者形成鲜明对比的，是民主式领导者。 这种领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。 从管理学角度看，意味着这样的领导者通过对管理制度权力的分解，进一步通过激励下属的需要，去实现组织的目标。 不过，由于这种权力的分散性，使得组织内部资源的流动速度减缓，因为权力的分散性一般导致决策速度降低，进而增大了组织内部的资源配置成本。 同时，这种领导者对组织带来的好处也十分明显。 通过激励下属的需要，组织发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化，员工的能力结构也会得到长足提高。 因此，相对于集权式领导者，这种领导者更能为组织培育未来发展所需的智力资本。 · 维持型领导者维持型领导者一般也称为事务型领导者（transactional leader）。 这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。 他们对组织的管理职能推崇备至，勤奋、谦和而且公正，将把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为自豪。 这种领导者重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。 · 创新型领导者1）魅力型领导者这种领导者有着鼓励下属超越他们的预期绩效水平的能力。 他们的影响力来自以下方面：有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景；有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统；信任下属并获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意识，激励他们为了部门或组织而超越自身的利益。 这种领导者不像事务型领导者那样不擅长预测，而是善于创造一种变革的氛围，热衷于提出新奇的、富有洞察力的想法，并且还能用这样的想法去刺激、激励和推动其他人勤奋工作。 此外，这种领导者对下属有某种情感号召力，可以鲜明地拥护某种达成共识的观念，有未来眼光，而且能就此和下属沟通，激励他们的工作方向。 2）变革型领导者（transformational leader）这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响，如美国微软公司的比尔·盖茨。 这种领导者关心每一个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法，能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力。 3）战略领导者战略领导者的特征是用战略思维进行决策。 战略，本质上是一种动态的决策和计划过程，追求的是长期目标，行动过程是以战略意图为指南，以战略使命为目标基础。 因此，战略的基本特性，是行动的长期性、整体性和前瞻性。 对战略领导者而言，是将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。 战略领导者认为组织的资源由有形资源、无形资源和有目的地整合资源的能力构成。 他们的焦点经常超越传统的组织边界范围中的活动，进入组织之间的相互关系地带，并将这种区域视为组织潜在的利润基地。 战略领导行为是指有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必须的战略变革的能力。 战略领导是多功能的，涉及通过他人进行管理，包含整个企业的管理，并帮助组织处理随着竞争环境的巨变带来的变化。 管理人力资本的能力是战略领导者最重要的技能。 能干的战略领导者有能力创造产生知识资本的社会结构，能提出组织创新的思想。 现代社会的竞争，将不止是产品之间或组织之间的竞争，更是组织管理人员的思维方式之间和管理框架之间的竞争。 战略领导者行为的有效性，取决于他们愿意进行坦荡、鼓舞人心但却是务实的决策。 他们强调同行、上级和员工对于决策价值的反馈信息，讲究面对面的沟通方式。 战略领导者一般是指组织的高层管理人员，尤其是首席行政长官（CEO）。 其他战略领导者还包括企业的董事会成员、高层管理团队和各事业部的总经理。 不管头衔和组织的功能怎样，战略领导者一般具有不可授权的决策责任。 没有战略领导者，也就无所谓战略的提出与实施。 最可能成为未来“新一代”企业领袖的七类人第一类是国内企业中经过市场残酷洗礼、大浪淘沙脱颖而出的人，他们熟悉国内市场运作，掌握现代企业管理经验，有着经营企业的成功经验，如联想的杨元庆、郭为。 这批人还包括一些大中型国有企业的年轻的掌门人，如一汽总裁竺延风、神龙公司总裁刘卫东、中远公司魏家福、首创集团刘晓光等。 第二类是海外留学归国的一批人，他们受过良好的教育，了解国际惯例，熟悉资本市场运作，外语好，国际化观念强，擅长和国外公司打交道和进行合作。 由于有国外教育和经历，这批人中有相当一批富于开拓精神，如微软的李开复、高群耀，惠普的孙振耀，网通的田溯宁，搜狐的张朝阳，UT斯达康的吴鹰，阳光卫视的杨澜等。 第三类是在国内接受教育，熟悉国内市场运作，具有国际化观念，创新意识强的人，如万科的王石、网易的丁磊、263公司的李小龙、金蝶的徐少春等。 第四类是从政府机关各企业出来的人，他们宏观把握好，人际脉络清晰，能够掌握方向，也能成功创业，如用友的王文京、万通的冯仑、慧聪的郭凡生、泰康人寿的陈东升等。 第五类是从各种民营、集体所有制企业摸趴滚打出来的人，他们中间不少创业艰辛，最早和真正经过了市场经济的检验，如希望集团的刘永行、刘永好，步步高的段永平，裕兴电脑的祝维沙，远大空调的张跃等。 第六类是在国内外企工作过的一批人，他们在国内受教育，在国内工作，但又经历了国外企业文化氛围的熏陶，受过良好的培训，有很强的动手能力，其中相当一批已经做了国外企业在华的首席代表或高级主管，也有不少出来创业或任职CEO的，如曾在微软和思科干过的卓越网的王树彤等。 第七类是从学术界出来的，如东软的刘积仁，现还兼任东北大学副校长。 北大副校长陈章良，也是一家高科技生物公司的负责人。

先驱和奠基者的区别

先驱的基本解释:在前面开路引导,也指引导的人，例如：革命先驱奠基人：指某一行业或领域做出杰出贡献的先行者，领导者。 具体区别如下，仅供参考：1.有人认为先驱是历史必然性的产物，奠基者既是历史必然也是历史偶然。 所以，先驱永远有，奠基者不常见，奠基者更重要。 2.还有人认为先驱是思想的引导者，是变革的发现者，具有启蒙作用，奠基者是遵从前人意志上的改善。 启发指导意义高于改进，且先驱也可算奠基者，所以先驱更重要。 具体怎么选择，要看个人立场了。 以上内容仅供参考！

管理者和领导者的区别与联系

关于领导者与管理者的争论由来已久，一直以来在工作中二者常常被混淆。 以下我们从几个方面去分析二者之间的异同：一、概念：领导者：领导者是一种社会角色，特指领导活动的行为主体，即能实现领导过程的人。 管理者：“管理者是指在组织中从事管理活动、担负管理职能的人，即负担对他人的工作进行计划、组织、领导和控制等工作，以期实现组织目标的人”。 “管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所处的职位和组织所赋予的正式权力，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力而以自身影响力和魅力来影响他人的活动。 ”二、联系：领导者和管理者都是在组织中拥有权力的个体，在组织中处在举足轻重的位置，他们工作的最终目标都是为了组织发展，他们的工作对组织的发展产生重大影响，二者之间没有根本的利益冲突，只有二者无间合作才能使组织更好的发展，“理想情况下，管理者应该同时就是领导者”。 三、区别：对于领导和管理的区别，约翰.科特是这样说的：“领导是用来做什么的？是用来构建一个远景和策略的，是用来协调、拟定策略和协调相关人士的，他要排除障碍，要提升员工的能力，以实现远景。 什么是管理？管理不仅仅是上面的这些东西，管理是运用计划、预算、组织、人事、控制以及问题来解决、维持既有的体系。 ”领导者和管理者有着如下区别：1、在工作范围方面：首先从领导者方面来说，领导者提供的是方向性的东西，需要从宏观上把握组织的发展方向，为组织制定长期规划，而且要时刻思考如何打破固有秩序，不断创新，通过进行创新型活动来进行组织变革。 领导者要解决的是本组织发展中的根本性问题，同时还要对组织的未来进行一定程度的预见，总的来说，其工作要具有概括性、创新性、前瞻性。 其次从管理者方面来说，管理者要做的是具体化的东西，需要在已有规划指导下做好细部工作，为组织日常工作做出贡献，管理者要研究的不是变革，而是如何维持目前良好状态并使之稳定保持，因此有时管理者会进行一些重复性的工作，管理者对待问题不需要过分追本溯源，他们要做的是将已出现的问题很好的解决，总体来说，其工作具有具体性、重复性、现实性。 2、在自身素质方面，不同的工作也对他们提出了不同的素质要求。 (1) 就像许多文章中提到的那样，领导者在活动中主要运用的是个人魅力，好的 领导者用个人魅力影响其下属，使他们愿意去听从领导者，愿意遵照领导者说的去做，而管理者似乎更倾向于运用组织上赋予的权力去做事，管理者用权力树立威严，让下级“惧怕”，不得不听从其指挥，按其指示去做事。 (2)“领导者要求做正确的事情，有关于任务的愿望，习惯从外向内看事情，喜欢深入第一线，知道如何做，对生活充满热情，首目标驱动，关注对的事情。 管理者要求正确的做事情，知道做什么，有对任务的看法，习惯从里向外看世界，喜欢高高在上，知道说什么，喜欢得过且过，行动保守，受约束驱动”。 (3) 领导者积极、大胆，具有拓展创新精神，喜欢讨论且性格随和善于搞好人际关系、安抚员工，认为工作是一种乐趣，对待工作主观性较强，较为随意。 管理者相对于领导者而言较为保守、冷静，喜欢守成多于开拓，独立自主性较强，管理层与员工泾渭分明，管理者把工作看作是完成任务的过程，为工作而工作，工作似乎成为一种负担，对待工作冷静、理智、客观，较少随意性。 (4)一个好的管理者是可以通过学习而培养出的，而好的管理者更倾向于天赋性。 3、在工作侧重点方面：(1) 领导者看重的是结果是否符合他的预计，不过多关注过程，而管理者强调的是完成目标的过程是否符合要求，有无偏差。 (2) 虽然都对效率和效益有追求，但手段不同。 “领导者是通过人与文化的运作，因此是柔和而温暖的；管理者则是以阶层和系统运作为主，所以是刚硬而冷酷的。 ”(3) 领导者关注人，管理者关注生产；领导者提出问题，管理者解决问题。 (4)“领导者强调‘有机的情感非逻辑’，管理者强调‘机械的效率逻辑’”。 4、在工作方法方面：(1) 领导者工作较为随意，灵活性强，不按理出牌，工作与领导者个性有很大关系，管理者，管理者以冷酷无情形象示人，把规章奉为信条，更具客观性，因此有时领导者在部属犯错时可以法外开恩，但管理者却遵章办事。 (2) 领导者倾向于运用激励，“通过调动组织成员积极性来达成目的”[⑧]管理者倾向于运用控制，“按照给定条件和预定的目标，对受控对象施加主动影响”。 综上所述，领导者与管理者虽有相同之处，但绝不可以混为一谈，正确认识两者的区别与联系有助于对日常的管理活动进行更好的把握，从而促进组织的发展。 希望上述回答对您有所帮助！

乔布斯说，领导者和追随者最大的区别在于创新

当你走进这些企业的单位，你会发现有许多对着电脑工作的中国人，而他们的上司、领导确实一个美国人?答案只有一个，那就是中国人不会创新，只会认真的工作、精准的计算、思考。 美国人负责抛出一个想法，而中国人去帮助他们实现。 而最终的结果是那些抛出想法的人拥有了自己的企业，成为了领导者，而那些负责帮助他们实现这个想法的人只会每天重复的做一件事，每月领取固定的薪水，或许他们都生活的很好，但是只有那些领导者才会成为真真的成功人士。

宇通按行业领导者定位 推动环卫事业变革

2021年，“碳达峰，碳中和”成为社会热词，我国大多数城市也更加绿色低碳。与此同时，宇通环卫积极响应国家政策，适应城市环卫发展需要，大力发展新能源环卫产品，持之以恒地推进技术研发与产品创新，勇担企业社会责任和使命，助力城市环境建设，推动中国环卫事业变革。

新能源市占率第一，按行业领导者定位推动环卫行业发展

全国各关键区域颁布“碳中和”的宏观政策，而新能源车作为其中重要实现抓手，将驱动环卫车行业加速向新能源转型。宇通环卫紧抓市场脉搏，坚持以技术领先的高品质产品，服务城市环卫事业，新能源环卫产品实现“弯道超车”。根据统计，截止2021年11月，宇通环卫新能源车辆销量同比增长64.2%，市占率达到31.3%，稳居行业第一，而宇通环卫新能源车辆保有量也实现自2014年以来连续行业第一。

与此同时，宇通环卫着力提升新能源环卫产品的技术，从高效、环保、智能、经济性、人性化等各个方面，适应环卫作业的新需求推出的创新产品都推动着行业的发展。

在新能源产品领域，宇通环卫18t氢燃料厢式废品车，具有零排放、长续航、高便利的特点，能源转换效率更高，符合国家新能源发展的终极方向，积极引领和推动了环卫行业的新能源化进程，也为市场提供了更多选择。

在自动驾驶领域，宇通瞄准L4开放场景做长期研发，将阶段性成果应用于可量产的场景和产品上，推出的6t智能驾驶纯电动洗扫车，是行业内首款支持无安全员运营的4吨以上智能驾驶环卫车，打造了全新的无人环卫作业模式，为智慧城市建设提供了重要支撑。

在产品价值领域，宇通推出的18t纯电动低入口洗扫车，则一举改变了传统环卫车卡车式驾驶室的三级爬梯式踏步，创新型低驾驶室、全景风挡和大出入口透视折叠门设计，更加人性化的便捷设计，使其成为环卫车行业的新一代创新典范。

智慧环卫升级，“两业融合”试点，环卫服务再进一步

众所周知，未来数字化将在整个价值链上有不同的应用场景并给企业带来直接的价值创造。智能网联技术呈现车路协同融合发展趋势，实现群体运行协同，在人工智能、5G、大数据和云计算背景下的车路协同，可以大幅提升自动驾驶安全性和运输效率。宇通环卫在智能驾驶环卫车的基础上，将人工智能科技与智能驾驶场景结合，提出了“车+路+网+云”一站式智能化互联互通智慧环卫解决方案。围绕卫情监控系统、智能驾驶环卫车、自动作业系统三方面实施，以高品质、数字化的智慧清洁服务，开创了环卫作业和管理的新模式，为环卫一线的管理运营提供了新方式，更好地适应了智慧城市发展的需要。

2021年，郑州宇通重工有限公司成功入围国家第二批先进制造业和现代服务业融合发展试点名单，是本次河南唯一获批的试点企业。在既往“两业融合”丰富实践的基础上，以环卫设备制造和环卫运营服务为核心，宇通环卫将继续探索“先进制造业服务化”的路径，为更好地服务未来城市环卫工作提供更大助力。

关爱环卫工人，坚守服务品质，彰显企业责任担当

在企业发展过程中，宇通环卫始终积极承担企业社会责任，关注和关爱环卫工人，引领和推动行业发展，与地方社会共同进步。

在环卫工人节前后，宇通环卫前往全国8个省份的15个环卫部门或环卫服务机构，为一线环卫工人赠送实用贴心的节日礼品，送出来自企业的关爱，并呼吁社会各界共同关注和关心环卫工人。在今年夏天河南遭遇历史罕见的极端暴雨灾害中，宇通重工广大员工感同身受，涌现出大量舍己救人、无私奉献的感人事迹，更赢得了社会的赞誉和好评。

同时，宇通环卫坚持以高品质的售后服务，践行对用户的承诺。5月，宇通重工顺利通过“七星级品牌”“CTEAS服务能力十二星级”“清洁环卫服务资质五级(国家级) ”和“CTEAS售后服务体系完善程度七星级(卓越) ”认证，再次彰显了宇通环卫始终如一的服务品质和责任担当。

秉持让城市生活更美好的使命，宇通环卫以新能源为抓手，以技术赋能，以高品质服务提供保障，推进产品创新和环卫服务相协同，展现出了蓬勃的发展活力，赢得了市场的关注和用户的肯定。改善环境，造福社会，不忘初心，行胜于言，2022，宇通环卫定不负期待。

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