提供详细价格对比 (提供价格咨询以及经营帮助是产业客户的核心需求)

文章编号：242718 / 分类：行业资讯 / 更新时间：2025-04-13 20:25:23 / 浏览：次
价格咨询与经营帮助：产业客户的核心需求详细对比文章提供详细价格对比

一、引言

在现代商业环境中，产业客户对于价格咨询和经营帮助的重视与日俱增。
随着市场竞争的加剧和消费者需求的多样化，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须深入了解客户的需求并提供相应的解决方案。
本文将围绕价格咨询和经营帮助这两个核心需求展开详细对比，探讨其重要性及实际操作中的差异。

二、价格咨询

1. 价格咨询的重要性

价格咨询是产业客户在购买产品或服务时的重要参考依据。
客户希望通过价格咨询了解产品或服务的市场行情，确保购买决策的合理性。
因此，对于供应商来说，提供透明的价格体系和专业的价格咨询服务是赢得客户信任的关键。

2. 价格咨询的内容

价格咨询涉及产品或服务的市场价格、成本、折扣、付款方式等方面的信息。
客户通常希望了解不同供应商之间的价格差异，以及这些差异背后的原因。
客户还可能关注购买数量、采购周期等因素对价格的影响。

3. 价格咨询的方式

在现代商业环境中，客户可以通过多种渠道获取价格信息，如网络平台、行业展会、询价系统等。
供应商应建立多渠道的价格咨询服务体系，以满足客户的不同需求。
同时，供应商还可以通过市场调研、竞争对手分析等方式，主动了解市场动态，为客户提供更具针对性的价格咨询服务。

三、经营帮助

1. 经营帮助的重要性

经营帮助是产业客户在发展过程中不可或缺的支持。
客户在购买产品或服务时，除了关注价格因素外，还希望供应商能提供经营方面的建议和指导，帮助其提高运营效率、降低成本、拓展市场等。
因此，供应商应深入了解客户的经营需求，提供相应的解决方案。

2. 经营帮助的内容

经营帮助涉及市场分析、战略规划、运营管理、营销推广等方面。
供应商可以通过提供专业的市场分析数据、行业趋势预测等信息，帮助客户把握市场机遇。
供应商还可以根据客户的发展需求，提供定制化的战略规划、运营管理优化建议等，帮助客户提高核心竞争力。

3. 经营帮助的方式

供应商可以通过多种方式提供经营帮助。
可以建立专业的客户服务团队，为客户提供一对一的咨询服务。
可以通过线上线下相结合的方式，举办行业沙龙、研讨会等活动，为客户提供交流平台。
供应商还可以定期发布行业报告、市场分析报告等，为客户提供市场信息和行业洞察。

四、价格咨询与经营帮助的对比

1. 关注点不同

价格咨询主要关注产品或服务的价格信息，而经营帮助则更关注客户在经营过程中遇到的问题和需求。

2. 服务内容不同

价格咨询服务主要涉及市场价格、成本、折扣等方面的信息提供，而经营帮助则包括市场分析、战略规划、运营管理、营销推广等多方面的支持。

3. 服务方式不同

价格咨询主要通过多渠道的信息服务体系提供，而经营帮助则需要建立专业的客户服务团队，通过一对一咨询、线上线下活动、行业报告发布等方式提供。

五、结论

在现代商业环境中，产业客户对价格咨询和经营帮助的需求日益旺盛。
供应商应深入了解客户的需求，提供全面的价格咨询服务和经营帮助，以赢得客户的信任和支持。
通过提供透明的价格体系和专业的经营建议，供应商可以帮助客户降低采购成本，提高运营效率，从而实现双赢。

CRM的价值？

CRM管理软件能够为企业创造哪些价值？　对于“28理论”，这早已是大家再熟悉不过的理论，世界20%的人拥有着全球80%的财富。而对于一个企业同样如此，20%的大客户带来 80%的企业利润，同时开发一个新客户是维护一个老客户成本的6-8倍。因此，越来越多的企业意识到CRM创造企业价值，开始重视对于老客户关系的维护，并且期望以最好的服务提供给最有价值的客户。那么，企业最有价值的客户是哪些人呢？应该提供哪些服务来增加他们的满意度和忠诚度呢？对于新老客户是否要采取不同的营销策略呢？以“客户为中心”的理念从第一次被提及，就被越来越多的企业所接受。它不仅仅只是一句口号，它需要企业深入的将这一个理念贯穿到企业的每个日常工作中。世界500强企业早知道它的重要性，并且总是走在最前沿。在企业的各个环节从业务流程到售后服务，无时无刻都围绕着重要客户，提供最优质的服务。而这，正是CRM能够帮助企业实现的。 CRM管理软件所创造的企业价值客户关系管理的核心是以客户为中心，管理客户重要数据信息，不断给客户带来价值和附加值，让客户产生持续购买的能力。一套完备的客户关系管理系统几乎可以对企业与客户接触的每一个过程进行详细的记录并加以科学的数据分析，为企业提供具有竞争力的决策信息。海宇勇创CRM客户关系管理软件，包括市场管理、销售管理、售后服务与自定义功能，并且可以对竞争对手的各项数据信息进行记录。简单易操作的客户关系管理软件，可以帮助企业收集市场信息，把握市场动态，了解营销人员的所有销售过程，提高售后服务减少投诉率，实现企业个性化需求，从而提升企业竞争力，增加客户满意度和忠诚度，为企业持续盈利。 CRM始终围绕客户为中心，通过对客户信息的采集和分析利用，给企业提供极具市场价值的数据信息参考，从而帮助企业制定更具针对性的服务，达到企业与客户建立长期稳固的合作关系的目的。

从顾客价值体系的角度看，产品可以分为哪些层次

，产品整体概念可分为五个层次。（1）核心利益层次。是指产品能够提供给消费者的基本效用或益处，是消费者真正想要购买的基本效用与益处。（2）有形产品层次。是产品在市场上出现时的具体物质形态。（3）期望产品层次。即购买者在购买产品时期期望得到的与产品密切相关的一整套属性和条件。（4）延伸产品层次。是指由产品的生产者或经营者提供给购买者的，主要是帮助用户更好地使用核心利益的服务。在网络营销中，对于物质产品来说，延伸产品层次要注意提供满意的售后服务、送货、质量保证登。（5）潜在产品层次。是在延伸产品层次之外，由企业提供的能满足顾客潜在需求的产品层次，它主要是产品的一种增值服务。它与延伸产品的主要区别是顾客没有潜在产品层次仍然可以很好地使用顾客需要的产品的核心利益和服务。

如何提升服务知识和如何提升服务案例，文章

展开全部重新设计服务战略作者：Cindy Wang、Philip Hoang、Rachel Berg聪明的公司不是一味通过降低和削减成本来增加收入，而是通过重新设计服务战略来达到这个目的。尽管控制成本很有必要，但是企业在哪些地方和如何削减成本，会对企业的客户服务造成巨大的影响。那些导致服务质量降低和赶走顾客的成本削减是非常有害的。所以有效控制成本只是解决了一半问题，解决另一半的关键在于使企业从以产品为中心转向以服务为中心，从而增加服务收益。怎样做到以服务为中心最顶尖的公司往往会采取多种措施，在提高收入、控制成本的同时，提供最完美的服务。采取以下措施可以提高顾客忠诚度，增加收入并降低成本。所有这一切意味着不仅现在可以获得更高的利润，而且将来的利润也有保证。 ●制定一个有效的服务定位战略。 ●建立一个服务矩阵，而不仅仅是提供某种服务。 ●将产品和服务一起营销和销售。制定有效的服务定位战略制定服务定位战略的第一步是确定服务战略中包含哪些内容，从给本公司的产品提供最微不足道的服务，到不仅给本公司产品而且给其它公司的产品也同样提供服务。接下来的一步是按照结构化的方法建立一个服务组合。定义和介绍公司服务组合中包含的内容。介绍中应包括服务的名称和具体内容、正在购买或想购买这项服务的主要顾客区隔、在哪些地区提供了或将要提供这个服务、与服务相关的产品是哪些、一个典型顾客的平均合同价值是多少、这项服务过去的销售状况和将来预期的销售前景。对每项服务的使用效果按区隔进行比较分析。针对每一种服务，设计一个形象化的模型，分区隔比较因购买力增加带来的收入。这样就为评估某一特定服务的赢利潜力提供了方便。其他对潜在顾客的分析可以通过专家访谈、经理人访谈和市场调查来进行。通过顾客访谈来鉴别和验证服务中哪个区隔的赢利潜力最高。通过对顾客群的集中研究或调查来鉴别具备差异化的服务属性。这一步骤有助于创建一个将有关属性整合起来的服务组合。以公司的战略服务愿景来评价这个服务组合。服务愿景指导着企业的服务定位、重新定位、财务预算、现有服务和未来服务的执行情况。建立服务矩阵许多公司的服务内容是提供针对某一问题的解决方案。为了使服务收益最大化，将这些方案作为服务矩阵的一部分会更加有效。矩阵的一个轴是围绕顾客生命周期提供的各种类型的服务，另一个轴是各项服务的提供者。每一种服务和每一层渠道都会相互影响、相互提升或发生冲突，构成错综复杂的关系。有了这个服务矩阵，营销部门可以帮助顾客了解在任何时候、在任何地方、通过何种方式来获取服务，而合伙人和经销商们也很清楚自己在服务中的作用。营销一种服务和营销一种产品有很大不同。因为服务是无形的，公司卖的完全是一种关系。服务不仅包括在服务合同中约定的特定行为，而且还包括了履行特定行为的能力。企业对提供免费服务一定要谨慎小心，因为这个决定带来的成本上升可能会超过预期。比如说，某个人电脑制造商对每台电脑提供三年保修的服务。因为电脑的价格下降得很快，而维修成本却没有下降，这就导致企业利润下降。如果取消这个服务，在消费者眼里，公司的形象就会受损。当营销服务时，一定要牢记消费者是很难对不同的服务直接进行价格比较的，尤其是当服务和产品捆绑在一起销售时。对所有产品提供服务企业必须承诺对所有的销售产品都提供服务。为了增加服务的销售额，可以为服务单独报价，或将服务和产品一起报价。如果企业战略是利用服务来推动产品销售，可以利用特定市场和渠道营销来带动服务的销售；否则，可以通过训练销售人员和电话服务中心的人员来寻求机会。举例来说，在花旗银行，客户服务代表接受培训，根据顾客产品生命周期来跟踪客户，并提供合适的服务。全面考虑服务方式与成本尽管维持一个精简的服务组织势在必行，但在错误的地方削减成本会在近期或将来削弱公司。削减客户服务成本，真正的挑战在于既要削减成本又要提高顾客的体验。如果措施得当，自助服务或外包可以帮助公司达到这两个目标。 -------------------------------------服务也是利润源作者：C. Edwin Starr、 David J. Standridge、Brian M. Sprague当企业沉浸在生产与销售新产品的兴奋与紧张情绪中时，一般很难考虑到未来这一新产品普及化之后的情况。但是，任何一种创新产品总会有普及的一天。那么，在从热销的新产品逐渐降为普通产品的过程中，企业怎样才能保证产品的收益与利润？只有依靠产品服务，才能把握住企业发展的动力源泉。很多企业都把产品服务视为一个麻烦。实际上，服务环节对企业收益的影响甚至已超过了产品的销售环节。要把服务变成利润增长的核心环节，就必须调整工作重心，对企业提供的零部件更换、专业服务、客户援助部门、产品库存、产品退换、地区技术中心等所有售后服务项目进行整合。调查表明，拥有一流服务管理能力的企业可以使服务收益提高10%到20%。此外，通过提高服务环节的效率，可以把营业费用降低15%到30%。最后，由于企业的服务部门与客户保持着长期稳定的联系，因此服务部门获得的知识可以反馈到生产部门，帮助企业生产出质量更高的产品。而优质的产品则意味着保修成本会降低10%到20%。由于问题产品售出数量减少，企业也就无需对生产设备进行大规模的检测，从而使资本支出减少10%到25%。许多制造业企业已经通过富有远见地大力发展服务能力获得了可观的成效。几年之前，埃森哲对汽车工业进行了一个调查，结果发现，通用汽车公司的零部件销售与服务收入额为90亿美元，利润却高达20亿美元。而汽车的销售额尽管高达1,500亿美元，但利润仅为10亿美元。相比之下，电子与高新技术企业在利用服务管理获取利润方面的整体步伐就显得相对缓慢。这主要是因为，这些企业一贯致力于研制生产创新产品，因此对服务方面重视不足。那么，企业如何才能实现内部转变，发掘服务项目的潜力，为企业创造利润呢？制造企业必须不断发展，不能仅仅停留在产品销售上，就连产品加多种服务的模式也远非最终的目标。企业销售的应当是解决问题的方法。企业一般需要经过四个发展阶段，才能达到这一目标。 ●阶段一：产品。企业的经营重点仅限于产品的研发、工艺、生产与销售及市场营销。 ●阶段二：产品加服务。企业也提供一些辅助性服务，但主要还是一些最基本的故障维修与保养服务。 ●阶段三：服务。企业已经开始提供多种综合性服务。在多数情况下，企业中出现了独立的服务部门，实行独立的盈亏核算，产品与服务部门各自进行独立的运营。 ●阶段四：解决方案。在这一阶段，企业的生产与服务职能已经高度整合。企业主要研发销售产品与服务的组合以满足客户的需要。一般说来，随着产品逐渐普及化，产品销售的毛利会从最初的60%到70%滑落到20%左右。而服务方面的利润却大有潜力可挖，简单的故障维修式的服务利润为20%，而技术改进或专业支持等高附加值的服务项目的利润却高达45%。尽管产品利润呈逐步下降趋势，服务方面的利润却从未对总体收益产生负面影响。产品与服务相结合所获得的总利润率仍可保持在30%到40%的水平上，尽管与产品居于市场领先地位时60%到70%的利润率相比有些差距，但是比之产品在市场上的特殊地位一旦丧失后的20%的利润率却丰厚得多了。要达到第四个阶段并没有固定的途径。不同的企业所应选择的最佳路线各不相同，所需时间也各异。但是所有企业都必须牢记一些基本的原则和一些发展过程中的阶段性目标。原则一：客户信息共享第一个原则就是客户信息共享。企业中的每个部门，如工程、销售与服务等部门都拥有大量宝贵的客户信息，诸如他们购买的产品种类、遇到的问题以及未来可能购买的产品类型等等。把这些信息综合在一起，就可以获得极有价值的对客户的总体了解。不幸的是，这些信息从来没有被汇总与共享。各个部门踞守着自己的信息平台各自为政，很少与客户以及企业其他部门产生互动。这种情况可能产生极大的恶果。假设你是一个软件供应商，一天一位客户公司的信息主管（CIO）打电话给你的服务部门反映你们的软件出现了严重的问题。而就在同一天，你的一位销售人员对当天出现的情况全不知情，也致电这位CIO推销一种辅助性软件。这位CIO本以为这个电话是来为他排除故障的，等他意识到这只是一个促销电话时，必然会大发雷霆。他此时正承受着巨大的压力，要解决你所提供的系统出现的严重问题，而你所关心的只是再推销出一套软件，至少在他看来就是如此。这样一来，你多年建立起来的一个客户关系就这样毁于一旦。反之，如果这位销售人员能够进入电脑系统，能够及时得到与客户互动的各种最新资料，那么他就可以知道当时出现的服务问题，为替客户排忧解难做好更充分的准备。他就能致电那位CIO，指出解决问题的步骤，同时从提供帮助的角度出发，向顾客推荐能够为企业解决燃眉之急的新软件，或者提出组织一个培训班，在软件高级应用方面对企业进行培训。