文章编号：227144 / 分类：行业资讯 / 更新时间：2025-04-06 06:11:46 / 浏览：次
从行业地位看郑州百度公司的竞争力与前景

随着科技的不断发展，互联网行业已成为全球经济增长的重要驱动力之一。
在这样的时代背景下，各大互联网公司都在努力拓展自己的业务范围，提高市场占有率。
作为中国互联网巨头之一的百度，其在各个领域的布局与拓展备受关注。
本文将从行业地位的角度出发，分析郑州百度公司的竞争力与前景，探讨其在客户关系及市场话语权方面的优势。

一、郑州百度公司的行业地位

百度公司作为中国互联网领域的领军企业，其在搜索引擎、云计算、人工智能等领域都有着举足轻重的地位。
随着业务的不断拓展和市场需求的日益增长，百度公司在全国范围内设立了众多分支机构，而郑州百度公司便是其中之一。
郑州作为中原地区的重要城市，具有得天独厚的地理优势和人才资源，为百度公司的发展提供了有力支持。

二、郑州百度公司的竞争力分析

1. 技术实力

作为百度公司的一部分，郑州百度公司在技术实力上自然继承了百度公司的优势。
多年来，百度在搜索引擎、人工智能等领域的研究与应用上取得了显著成果。
这些技术实力的积累，为郑州百度公司提供了强大的后盾，使其在业务开展中更具竞争力。

2. 客户关系

客户关系是企业在市场竞争中的关键因素之一。
郑州百度公司在这方面具备较深的关系网络。
郑州百度公司依托百度公司的品牌优势，吸引了大量用户的关注与使用。
郑州百度公司在本地市场上积极开展业务合作，与众多企业、机构建立了良好的合作关系。
郑州百度公司还注重客户体验，通过优质的服务和解决方案，赢得了客户的信任与支持。

3. 市场话语权

在互联网行业，拥有较大的市场话语权意味着企业在行业内的地位和影响力较高。
郑州百度公司在市场话语权方面具有较强的优势。
郑州百度公司作为百度公司的重要分支机构，在业务布局和市场拓展上得到了总公司的支持。
郑州百度公司在本地市场上积极开展业务活动，通过合作伙伴的拓展和市场份额的提升，逐渐增强了市场话语权。
郑州百度公司还积极参与行业交流和合作，提高了企业在行业内的知名度和影响力。

三、郑州百度公司的发展前景

1. 技术创新的驱动

随着人工智能、大数据等技术的不断发展，互联网行业的竞争也日益激烈。
对于郑州百度公司而言，技术创新是其持续发展的核心动力。
未来，郑州百度公司将继续依托百度公司的技术实力，加大研发投入，推动技术创新，拓展业务领域，提高市场竞争力。

2. 深化客户关系

客户关系是企业发展的重要基础。
未来，郑州百度公司将继续深化与客户的合作关系，通过优质的服务和解决方案，提高客户满意度，扩大市场份额。
同时，郑州百度公司还将积极拓展新的客户群体，扩大市场影响力。

3. 拓展新的业务领域

随着市场的不断变化和需求的日益增长，企业需要不断拓展新的业务领域。
郑州百度公司将依托总公司的支持，积极拓展新的业务领域，如云计算、物联网、智能家居等。
这些新兴领域具有巨大的市场潜力，为郑州百度公司的发展提供了广阔的空间。

四、总结

从行业地位的角度看，郑州百度公司在技术和客户关系方面具有较深的积累和优势，同时在市场话语权方面也具有较强的竞争力。
未来，随着技术创新和业务拓展的不断推进，郑州百度公司的发展前景广阔。

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企业发展战略规划的三个阶段需要做什么

战略就是根据市场的各种变化因素，制定出可以超越对手的模式，并且根据这个模式来调配自身实力和资源的一个过程。 这个概念包含三个要点：一是一定要充分考虑市场的各种因素。 二是战略是指制定出模式即制敌方案，必须要达到超越对手、战胜对手的目的。 三是要根据这个模式合理调整自身实力，合理配置自身资源。

我们先从如何制定企业的战略规划入手，进而分析和研究企业发展的战略定位。

一、如何制定战略规划

1．制定战略规划的三个阶段：

制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标。 即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是制定完成目标的总体规划。 当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标。 第三阶段是将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果评估和审批过程中发现有问题，未能通过的话，那可能还需要经历一个或多个修改的过程，使得该战略规划能够日臻完善。

企业的战略规划（或称整体发展战略）应对的是在公司层面基础上，包括市场环境和宏观环境等市场、非市场环境的变化，它是以促进企业自身健康持久发展为目的，以创新经营方式、适应环境变化为中心，以创造效益为手段的。 它在经营层面起着根本指导作用。

2．战略规划的五种方式：

第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；

第二种是自下而上，以事业部门为核心制定，在广泛听取各事业部门的意见后，集思广益做出，即先民主，后集中的方式；

第三种是领导层建立规划部门，专门对企业进行全面的分析后，由规划部门制定，提交完成；

第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，根据公司的需要提出更多的必备条件，选择能够代表企业的咨询机构，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的，具有很大的风险性；

第五种是企业与咨询机构合作制定，此方式比较可行，往往沟通容易，相辅相成，但也会因为人为的关系，出现咨询机构过分依赖企业意志的问题，对企业发展造成不良结果。

3．确定公司战略目标的步骤

前面提到制定战略规划要有三个步骤，首先是确定战略目标，然后是制定战略规划，最后对制定好的战略规划文本进行评估、审批，如果有需要的话还要进行修改。 这其中第一个步骤就是怎么确定企业的战略目标。 确定战略目标，一是要对企业的现状进行分析，最常见的是分析是进行SWOT分析，所谓SWOT分析就是分析企业的优势、劣势、竞争对手是谁，以及竞争对手的长处和短处，机会在什么地方，市场状况等等，二是要基于分析的结果给出一个判断，主要是考虑在这样一个分析结果下，在未来的三年、五年（根据制定战略规划的周期长短）如果企业不进行变革，那么企业的领导者或者股东们会不会满意？如果满意的话，就保持企业现有战略，不做变革；如果不满意，那么就要考虑在目前分析结果的情况下，企业可以对内部做哪些变革，三是分析一下企业可以对外部做哪些变革，将内部和外部变革所能导致的结果与不变革的结果进行比较，寻找变化和差别，这些变化和差别是不是能使企业满意，最后再来决定是不是要变革，怎么变革，并确定变革的目标。 当企业决定变革，而且考虑好怎样变革后，就把这些变革的决定写成正式的文件。 以上就是确定战略目标的步骤。

二、对某假设企业发展战略进行分析

1．相关的背景：

某企业集团是刚刚由政府机关转制的中型国有企业，其所属子公司可以形成三大相关联的行业板块，主要有房地产开发和售后服务、汽车经营和维修以及酒店管理和餐饮服务。 面对新旧管理体制的更替；人员思想、观念和适应度的转变；原有遗留的内部市场不断萎缩和更多的参与社会市场的激烈竞争的严峻形势，如何确定企业的发展战略成为该企业需要解决的首要问题。

2．具体分析：

根据上海市国资委对国有企业的要求以及企业发展的实际需要，具体思考和分析如下：

作为一个具有独立法人资格的中型集团企业，其特点是肩负着为政府后勤服务和参与市场竞争的双重责任，因此如何理顺各种关系，制定适合自己特征的企业的发展战略，显得尤为重要。 但如何对该企业定位？怎样着手制定其使命和战略？未来几年的发展规划和经营道路如何走？这是企业赖以生存的首要问题。

（1）该企业的使命

讲到企业的战略，首先要明确企业的使命。 说到企业的使命，一般具有三个特点：第一是长期性，因为使命必须指出这个企业未来的经营方针和愿景。 使命是不可以朝令暮改的，因为它是相对稳定的、长久的、持续的；第二是指导性，这个使命应该强调企业引以为荣的重要政策；第三是激励性，使命描述完成后，它要能使全体员工感到自己所在的企业有前途，理解所从事工作的重要性，让员工在企业工作的时候会对企业的使命有所认同，愿意参与到企业的使命中来，并肩负使命所赋予的责任。

根据上述条件。我们考虑“具有长期性、易于理解与沟通和能够激发变革”的因素，结合该企业的实际，认为该企业的使命可以为：

“为政府提供更加高效的保障服务，让都市人们居住生活更加舒适便捷”

企业使命是企业发展方向的灯塔，除体现在构建企业愿景外，还体现在突出社会贡献。 这一使命为我们勾画出该集团所经营业务和未来想要经营的业务，描述了该企业为政务活动服务，为人民生活服务，为国家经济建设服务的宗旨；同时指明了其外部市场在都市区域，客户对象更多的是政府机关和都市人这一方向。 企业的价值正是在为机关和都市人提供舒适工作、愉快生活的服务中得到实现。 同时也体现了该企业集团的美好愿景：“以房地产、汽车、酒店行业为服务平台，打造高效的综合服务保障能力，为都市迈向世界文明和先进行列而提供一流服务”。

（2）企业战略的内外部环境分析：

企业战略制定的基础是：配置企业资源，营造企业文化。

该企业的资源在现行业中的地位，主要体现在如下几方面。

房地产行业的外部环境分析：首先房地产行业作为高风险、高收益的行业，目前总体发展趋势较好，但由于房地产企业的两大命脉，即资金投入和土地储备，从2003年以来，国家和政府为了控制固定资产投资的过热打出了它的政策“组合拳”，控制的方向也直指房地产的两大关键：信贷管理和土地供给。 一系列相关的政策出台后，可以看到，由于宏观调控的影响，房地产行业的市场优势正加快向具有资金优势、管理优势和品牌优势的企业集中，房地产由于受到政策的影响，面临着相当严峻的考验。 从该集团企业的内部环境分析：由于该企业具有资金实力的优势，又具有房地产经营管理的经验和基础，参与市场竞争具备了一定条件，但在开发资质、开发规模等环节中还存在薄弱环节，直接与强势企业竞争，可能存在不利。

其次酒店行业虽然随着国家加大了旅游等行业的发展，前景非常广阔，机关餐饮服务相对稳定，市场发展空间大，投资回报率较稳定，但存在酒店老职工多,负担重，运营等级不高，资金回收周期较长，规模有限，参与市场竞争力量还不太强。

第三汽车后市场在目前形势下，有较大的发展潜力，但维修行业竞争激烈，国内外众多品牌企业携资金、品牌、技术等优势进入该行业，给竞争带来了难度。 企业由于技术人才的不足，导致在该行业的竞争力受到影响，而租赁行业前景较为看好。 因此如果能够充实合适的关键技术和管理人才，将是决定该企业发展的重要方面。

通过以上分析，我们把侧重点放到房地产行业来进一步分析，国务院通过一系列政策的出台，“支持具有资信和品牌优势的房地产企业通过兼并、收购和重组，形成大型企业和企业集团”。 我们可以清楚地认识到，现在的房地产市场已从开发物业发展为开发生活的时代；从销售产品进化为销售服务的时代；从经营项目升华为经营品牌的时代。 在竞争白日化的房地产市场中占有一席之地，就必须走品牌之路。 但打品牌需要积累和时间，所以，从整个房地产市场看，竞争的激烈已经使得空间越来越狭小。 但同时我们可以看到，多数大房地产公司对细分市场关注较少，而在城乡交界处的居民和商业聚集地的小产权写字楼、公寓式酒店或工业性的厂房建设和租赁等对建筑结构和功能设计方面有特殊宽松的条件，投资额度较甲级写字楼、高档酒店和高档住宅或中心地带工业用地要小，颇受当地经营者、周围需求者和投资商的欢迎。 是市场竞争的空缺。 这一差异是我们回避正面的激烈竞争极好的选择和战略决策。

于是，我们可以初步将该企业战略定位为：“巩固提升内部市场，开拓发展外部市场，以房地产开发为龙头，带动汽车和酒店业的发展。 在3-5年内形成集约化的三个板块联动的新局面”。 试想房地产的成功开发一定会带动相关的汽车与酒店业的大幅度发展。 但这一定位也存在着矛盾，主要是房地产投资较大，风险也较大，需要进一步分析和考虑。

（3）SWOT分析：

我们运用SWOT工具对外部环境和内部条件进行分析，（SO）机会—优势战略：企业利用外部机会和发挥内部优势的模型来制定战略。 该企业的外部机会很多，对房地产来说，有机会采取参与招拍挂的方式取得土地，进行开发建设，也可与拥有土地的企业合作共同开发土地项目，内部优势是该企业具有资金、土地开发和工程管理等方面的优势，一旦取得土地，将具有很强的发展能力。 （WO）机会—劣势战略：企业利用外部机会和克服内部劣势的模型来制定战略。 该企业的外部优势已经明确，内部劣势主要是刚从机关转制出来，许多方面，主要是内部管理方面，还不太适应市场运作的环境，但企业从观念和管理入手创建新的企业文化，克服不利因素，逐步形成新的管理机制，营造市场运作的成熟条件。 （ST）优势—威胁战略：企业利用内部优势和回避外部威胁的模型来制定战略。 该企业内部优势是有一支素质良好的人才队伍，具有一定的房地产开发建设的经验。 而外部的威胁主要是激烈竞争的对手林立，土地的获得有一定难度，而运用与强手合作开发的战略是最好的回避办法。 （WT）劣势—威胁战略：企业克服内部劣势和回避外部威胁的模型来制定战略。 就是在改善企业管理的同时，合理规避正面冲突，运用差异优势，寻求发展空间。 为企业开辟新的发展道路。

根据以上分析，结合该企业的实际，对于战略定位我们可以进一步完善和修正，最后形成该集团的战略定位：用十六各字来描述，即

“三业并举，内外互动；长短结合，协调发展”。

其包括四层含义：一是房地产业与汽车后市场业、酒店业同时并举，互相促进，相辅相成。 二是巩固和完善服务保障的内部市场，同时参与外部市场差异竞争，联动发展。 三是各板块业务优势互补，短长期目标相衔接，相得益彰。 四是合理利用该企业内外部资源，优化配置，合理整和，协调运作。

三、企业发展战略定位的相关因素

1．事业部层面的经营战略。

企业在应对未来环境变化，指导和保证自身发展中要制订两种规划，即战略规划和经营规划。 这是因为它们针对的范围、目的、方法都不相同，各有其用。 所以在企业的战略定位明确后，企业的经营规划就摆到了我们的面前。 对于集团公司面临的三个板块的实际，要有具体的实际指导，必须针对行业的要求成立相关事业部，针对一个专业板块给以该行业专业化宏观指导，强调统揽、整合、协调。 最大限度的支持和协助相关联各公司的经营运作，综合分析和研究实际问题，完成其总体的经营规划。

企业的经营规划（或称经营战略）是事业部高度重视的核心问题，是关注企业经营方式和行动方案，获取竞争优势的战略层面，应对的是市场环境变化，它是以利润最大化为目的，以经济指标为中心，以提升竞争力为手段。 它是实现战略规划的基本条件之一。

2．企业管理层的作用。

我们还要强调经营者的个性决定企业的命运。 也不能忽视规划和管理业务战略中主要的活动和过程是职能层战略。 要关注设计合适的经营方式和行为方案；获取竞争优势，确保竞争成功；协调职能部门的战略行动；评价和听取职能部门经理的建议，改善行动方案和策略。

3．强化战略管理。

战略管理的基本原理是谋求环境、能力和战略三者之间的动态平衡。 在企业发展战略制定完成后，更重要的是落实，这就要求企业的战略管理在企业的运作中发挥积极作用，以贯彻实施该企业的发展战略。

总之，作为企业的经营领导者，应更多的考虑企业宏观的发展和前途问题，在制定企业的发展战略中，要学会应用科学原理，加深理解和认识。提高控制和管理能力，领导企业在纷繁多变的市场局势中，有力抵御各种风险，为国有企业的保值增值贡献力量，为企业的健康发展和竞争而思考，使企业始终利于不败之地

如何做好大客户管理工作

大客户通常是某一领域的细分客户，大客户是实现企业利润和可持续发展的最为重要的保障之一，对于企业具有无与伦比的重要性和战略意义，对大客户的识别、开发与持续经营，已经成为行业竞争的焦点。 尽管不同企业对大客户的定义不同，但是作为大客户至少包含以下元素之一：·与本公司事实上存在大订单并至少有1-2年或更长期连续合约的，能带来相当大的销售额或具有较大的销售潜力；·有大订单且是具有战略性意义的项目客户；·对于公司的生意或公司形象，在目前或将来有着重要影响的客户；·有较强的技术吸收和创新能力；·有较强的市场发展实力；等等。 因此，企业应该集中精力在大客户身上以寻找价值，创造机会，因为这些客户会使有限资金、资源产生最大效益。 而大客户的价值创造，源自将价值交付体系根据具体客户特定的甚至常常是独特的需求而量身定做，则进行大客户管理显得尤为重要。 但是大客户管理的范畴涉及内容很广，需要调动的资源众多，可能造成企业经营管理者和大客户人员对大客户管理流于感性，加之市场竞争的不规范往往形成对大客户管理的关系导向，容易造成大客户销售和维护过程中事倍功半，严重的可能造成大客户的频繁流失，进而影响企业的生存。 有效的大客户管理能够集中企业的资源优势，从战略上重视大客户，深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要，有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业的生存和发展有重要战略意义的大客户，为大客户提供优秀的产品，建立和维护好持续的客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。 同时，通过大客户管理，解决采用何种方法将有限的资源（人、时间、费用）充分投放到大客户上，从而进一步提高企业在每一领域的市场份额和项目签约成功率，改善整体利润结构。 一、大客户管理的目的实行大客户管理是为了集中企业的资源优势，从战略上重视大客户，深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要，有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业的生存和发展有重要战略意义的大客户，为大客户提供优秀的产品/解决方案，建立和维护好持续的客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。 同时，通过大客户管理，解决采用何种方法将有限的资源（人、时间、费用）充分投放到大客户上，从而进一步提高企业在每一领域的市场份额和项目签约成功率，改善整体利润结构。 一般大客户管理的目的可以概括为以下两点：·在有效的管理控制下，为大客户创造高价值；·在有效的客户关系管理和维护下，为大客户提供个性化解决方案，从而从大客户处获取长期、持续的收益。 大客户管理的范畴涉及内容很广，从寻找客户线索、建立客户关系、对潜在大客户销售到产品安装与实施、售后服务等诸多环节的控制与管理。 但它的目的只有一个，就是：为大客户提供持续的、个性化解决方案，并以此来满足客户的特定需求，从而建立长期稳定的大客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。 通过大客户管理，企业可以在以下几个方面保持竞争优势：·保持企业产品/解决方案和竞争者有差异性，并能满足客户需求；·与大客户建立起业务关系后，在合作期内双方逐步了解适应，彼此建立信任，情感递增，容易形成客户忠诚度；·形成规模经营，取得成本上的优势；·在同大客户接触中不断提取有价值的信息，发展与大客户的客户关系，为满足客户的需求作好准备；·分析与研究客户，制定个性化解决方案，建立市场区隔，以赢得客户，增加企业综合竞争力。 同时，大客户管理不是孤立的一个管理流程或管理方法，它是对企业长期投资的管理，是一种竞争战略，更是实现大客户战略的必要手段。 因此，大客户管理必须和企业整体营销战略相结合，不仅需要对大客户进行系统、科学而有效的市场开发，更要用战略的思维对大客户进行系统管理，需要大客户部门和其他部门及各层次人员持续性努力的工作。 从大客户的经营战略、业务战略、供应链战略、项目招标、项目实施全过程到大客户组织中个人的工作、生活、兴趣、爱好等方面都要加以分析研究。 二、大客户管理内容在内容上，大客户管理是在严谨的市场分析、竞争分析、客户分析基础之上，分析与界定目标客户，确定总体战略方向，实现系统的战略规划管理、目标与计划管理、销售流程管理、团队管理、市场营销管理和客户关系管理，为大客户导向的战略管理提供规范的管理方法、管理工具、管理流程和实战的管理图表。 大客户管理的内容主要包括：战略与目标管理、市场与团队管理、销售管理、控制和关系管理等五部分内容，因企业所处环境和所拥有的能力、资源情况不同，大客户管理的内容在不同的企业也不尽相同，但一般包括：·明确大客户的定义、范围、管理、战略和分工；·建立系统化的全流程销售管理、市场管理、团队管理和客户关系管理方法；·统一客户服务界面，提高服务质量；·规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门紧密合作和快速有效的相应支持体系；·优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责，完善客户团队的运行机制；·加强流程各环节的绩效考核，确保大客户流程的顺畅运行；·建立市场分析、竞争分析和客户分析的科学模型；·利用技术手段，建立强有力的客户关系管理支撑系统；等等。 三、大客户管理的战略规划大客户管理的战略规划应立足于市场、服务大客户，利用系统的管理平台来为大客户提供最优质服务，企业依此建立其对客户的忠诚度，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。 大客户管理战略规划的目的在于建立公司在市场中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足客户的需求，获得卓越的业绩。 只有制定了长远的大客户管理战略，才有形成大客户导向的企业文化可能性。 从另一方面来看，企业在实施大客户管理战略时，又离不开组织变革、文化转变。 同时，大客户管理战略规划所制订的中、长期的目标必须转化为短期（年度）的目标，才能够分期执行及考核。 大客户管理战略规划的执行须透过目标管理才能加以落实，并发挥中、长期目标与短期目标整合的效益。 大客户管理战略的制定过程包括：·公司经营定位，业务使命陈述；·公司外部环境分析，发现营销机会和所面对的威胁及挑战；·内部环境分析，通过对公司的资源、竞争能力、企业文化和决策者的风格等客观地评估，找出相对竞争对手的优势和劣势；·目标制定：基于公司业务定位和内外环境的分析，制定出具体的战略目标，如利润率、销售增长额、市场份额的提高、技术研发、品牌形象等；　·企业战略制定，包括企业总体战略和营销战略的制定。 企业战略制定要解决下列几个问题：如何完成公司目标？如何打败竞争对手？如何获取持续的竞争优势？如何加强公司长期的市场地位？·大客户管理战略的制定，根据企业战略规划的结果，对企业产品/服务、核心能力、产品的生产/安装基地、企业文化、使命目标、已确立的市场、品牌形象、技术开发等细分领域进行深入分析，进而制定出适合大客户导向的大客户管理战略。 大客户管理战略的制定要解决下列几个问题：谁是大客户？大客户想要什么？大客户如何被管理？大客户如何被长期经营？·确定大客户管理战略，确定大客户管理战略可以综合考虑以下几点利益：利用市场趋势（行业趋势、特定客户发展趋势和技术趋势等）；为客户增值的机会（使客户更成功）；对客户进行优先排序（使我们更成功）；利用竞争对手的弱点等等。 四、大客户管理功能有效的大客户管理是发展和管理大客户的前瞻性战略规划与流程化管理规范，通过大客户管理管理能够明确：谁是大客户？大客户想要什么？如何建立大客户战略？如何获得大客户？大客户如何被管理？如何维护大客户？大客户如何被长期经营等问题。 大客户管理的功能具体包括：·实现大客户管理，深入了解客户Ø了解客户的经营；Ø了解客户市场和他们的客户；Ø了解客户所在行业的运作流程；Ø了解公司产品/解决方案对客户业务的价值。 ·实现大客户管理，深入了解竞争者Ø了解竞争者的经营；Ø了解竞争者的产品/解决方案；Ø了解竞争者的市场区隔；Ø了解竞争者的竞争地位；Ø竞争者的竞争优势在哪里。 ·实现大客户管理，达成有效分析Ø在财务上检查自己的业绩，正确总结成败的原因，吸取经验教训；Ø通过各方面资料全面、深刻地了解客户的需求，并学会利用自己的长处，改进自己的不足。 ·实现大客户管理，确定优先排序Ø根据客户价值、潜力来确定大客户的优先排序；Ø根据客户的大小、潜力及对企业的相对重要性来决定对资源的最有效分配。 ·实现大客户管理，明确主攻方向Ø知道自己要把客户引向何处；Ø制定能够用具体的阶段目标和目的描述出的远景目标。 ·实现大客户管理，采取积极主动Ø寻找和能够看到别人所看不到的机会；Ø要以积极的心态向前看，并为共同的目标确立行动计划。 ·实现大客户管理，科学地制定计划Ø明确向客户提供或生产哪些产品、服务或解决方案；Ø制定如何发挥客户潜力的策略，并明确实施这一策略所需要采取的行动步骤。 ·实现大客户管理，完善团队建设Ø在企业里建立一支有共同愿景目标的客户团队；Ø这个客户团队会为争取大客户而作出的努力，并为达成绩效目标而采取一致的行动。 ·实现大客户管理，有效协调沟通Ø确保由合适的人、在合适的时间采取行动；Ø保持信息正确畅通，双方能根据它来做出决策。 ·实现大客户管理，能够调动一切可能因素Ø调动客户积级性；Ø调动企业内外资源，使其能高效的用于满足客户的需求。 ·实现大客户管理，帮助客户解决问题Ø解决好有关产品/解决方案的送货、安装或调试问题；Ø在自己的专长范围内，帮助客户解决好其它方面的问题。 ·实现大客户管理，关注客户动态Ø保持对客户关系状况的了解；Ø不断了解客户需要什么、担心什么以及提高在交往中获得的价值。 ·实现大客户管理，准确衡量评估Ø评估企业对客户所作投资的回报；Ø满足企业内部希望得到高额投资回报的需求。 五、大客户管理的应用价值1、保证大客户能够成为销售订单的稳定来源20%客户带来公司80%的业务。 从企业的角度来看，80%的项目和收益来自于只占其客户总数20%的大客户，而数量众多的中小客户所带来的零散项目却只占其营业收益的20%。 当然，这数字随企业的具体经营范围和特点，在具体的比例上有所差异，但大客户对企业而言具有重要意义则是毋庸置疑的。 2、使成功的大客户经验在行业客户中产生最大辐射效应从行业客户角度看，每个行业中都有一些领军企业，这些企业的需求却占了该行业整体需求的绝大部分，而这些企业就是被大多数企业所竞争的大客户。 如果这些大客户在需求上发生大的变化，很可能将直接影响到其所在的行业市场的整体走势。 而企业对这些客户的成功应用经验将起到标杆作用，进而辐射到整个行业客户中。 3、通过发展大客户提高市场占有率大多数大客户的自身组织体系复杂，覆盖地理区域广，业务种类丰富，这使得行业大客户的需求必然是一个整体性的、稳定性和持续性规划，而不似中小客户那样，需求具有零散性和相对独立性。 同时，大客户对需求的投入数额可观，因此发展大客户不仅仅是整体提升销售业绩的最佳选择，更是提高市场占有率的有效途径。 4、促使大客户需求成为企业创新的推动力传统企业在特定的经济环境和管理背景下，企业管理的着眼点在于内部资源管理，往往忽略对于直接面对以客户为主的外部资源的整合，缺乏相应管理。 在大客户经营战略中，更加重视外部资源的整合与运用，要求企业将市场营销、生产研发、技术支持、财务金融、内部管理这五个经营要素全部围绕着以客户资源为主的企业外部资源来展开，实现内部资源管理和外部资源管理的有机结合，保持不断的创新。 5、使大客户成为公司的重要资产大客户成为企业发展的动脉，当客户这种独特的资产与其他资产发生利益冲突时，企业应当首先留住客户资产。 因为只要不断给予客户足够的满意，客户资产就能够为企业带来长期效应。 企业通过实施大客户导向的经营战略，强化大客户的口碑效应，充分利用其社会网络，来进一步优化企业客户资源的管理，从而实现客户价值最大化。 6、实现与大客户的双赢在传统的市场竞争中，往往会形成一种以企业本身利益最大化为唯一目的的企业文化，这种企业文化因为能够有效地使企业各项资源围绕企业如何获取更多利润而展开，在很长一段时间内促进了企业的发展。 在这一思想指导下，许多企业为获利自觉不自觉地损害客户利益，而导致客户的满意度和忠诚度很低。 而以大客户为导向的经营战略，我们将大客户作为企业重要的资产，因而企业应当更加重视客户满意、客户忠诚和客户保留，企业在与众多大客户建立稳定的合作关系的基础上，在为客户创造价值的同时，企业也能获得了很大的利润，真正实现了客户和企业的“双赢”。

如何分析企业竞争优势

获得企业长久竞争优势要培育核心竞争力。 企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。 而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。 企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。 （1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。 不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。 决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。 决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。 没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 （2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。 也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。 并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。 没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？（3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。 也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。 否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。 保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 （4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。 它直接制约着企业组织运行的效率和效益。 企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。 如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 （5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。 蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。 因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。 共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 （6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。 它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。 因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。 没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。 品牌一旦形成，又直接是一种资源。 因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 （7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。 如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。 因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。 在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。 没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。 因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （9）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。 如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。 因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 （10）创新竞争力。 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。 要一招先就必须有不断的创新。 谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。 所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。 从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。 但这十种竞争力又各自相对独立。 任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

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