文章编号：216882 / 分类：行业资讯 / 更新时间：2025-04-03 07:30:47 / 浏览：次
从策略制定到实施全程解析：策略的制定取决于关键因素与步骤

一、引言

策略的制定与实施是企业成功的关键要素之一。
一个有效的策略不仅能为企业提供明确的发展方向，还能帮助企业在激烈的市场竞争中保持领先地位。
本文将详细解析从策略制定到实施的全过程，探讨策略的制定取决于哪些关键因素，并强调实施过程中的重要步骤。

二、策略制定：关键因素解析

1. 企业愿景与目标

企业的策略制定首先取决于企业的愿景与目标。
愿景是企业未来的发展方向和蓝图，而目标则是具体、可衡量的业绩指标。
策略的制定必须围绕企业的愿景与目标展开，确保企业朝着既定的方向前进。

2. 市场分析与竞争态势

在制定策略时，企业需要对市场进行深入分析，了解行业发展趋势、市场需求、竞争格局等情况。
这些信息有助于企业确定自身的市场定位，为制定具有竞争力的策略提供依据。

3. 内部资源与能力

企业的内部资源与能力是影响策略制定的关键因素之一。
企业需要根据自身的资源状况、技术水平、人才储备、管理能力等情况，制定符合自身条件的策略。

4. 风险评估与应对

在制定策略时，企业还需要对潜在的风险进行评估，并制定相应的应对措施。
这有助于企业在面临风险时，能够迅速调整策略，确保企业的稳定发展。

三、策略制定步骤

1. 确定问题与目标

在制定策略之前，企业需要明确自身面临的问题与挑战，设定具体、可衡量的目标。

2. 收集信息

企业需要收集相关信息，包括市场、竞争对手、客户、供应商等方面的信息。

3. 分析数据

在收集信息后，企业需要对数据进行分析，找出市场趋势、需求变化、竞争优势等关键信息。

4. 制定策略

根据数据分析结果，企业可以制定具体的策略，包括产品策略、市场策略、营销策略等。

5. 评估与调整

策略制定后，企业需要对策略进行评估，根据实际情况对策略进行调整。

四、策略实施：重要步骤与注意事项

1. 沟通与培训

策略实施的第一步是沟通与培训。
企业需要确保全体员工了解策略的目标与实施计划，掌握相应的技能与知识。

2. 分解任务与责任

企业需要将策略目标分解为具体的任务，并明确责任人。
这有助于确保策略目标的顺利实现。

3. 制定时间表与里程碑

企业需要制定详细的实施时间表，设定关键的里程碑。
这有助于企业跟踪进度，确保策略按时实施。

4. 监控与评估

在策略实施过程中，企业需要定期对进度进行监控与评估，确保策略的有效实施。

5. 调整与优化

在实施过程中，企业可能会遇到一些预料之外的情况。
这时，企业需要根据实际情况对策略进行调整与优化，确保策略的顺利实施。

五、结论

从策略制定到实施是一个复杂的过程，需要企业全面考虑各种因素，确保策略的科学与有效性。
有效的策略不仅能为企业提供明确的发展方向，还能帮助企业在激烈的市场竞争中保持领先地位。
因此，企业应重视策略的制定与实施，不断优化与完善，以实现可持续发展。

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企业发展战略四要素是什么？

企业发展战略四要素战略管理建设与实施过程战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。 一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位;战略选择——战略制定、评价和选择;战略实施——采取措施发挥战略作用;战略评价和调整———检验战略的有效性。 1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。 战略分析包括三个主要方面：其一，确定企业的使命和目标。 它们是企业战略制定和评估的依据。 2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，afee69d战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。 首先需要制定战略选择方案。 在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。 企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。 第二步是评估战略备选方案。 评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度;二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。 需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。 此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 第三步是选择战略。 即最终的战略决策，确定准备实施的战略。 如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：(1)根据企业目标选择战略。 企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。 (2)聘请外部机构。 聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。 (3)提交上级管理部门审批。 对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。 最后是战略政策和计划。 制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。 3、战略实施就是将战略转化为行动。 4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。 战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。 包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。 企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。 一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。 另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。 当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。

战略由谁来制定

在现实中，很多企业在战略制定过程中，大多采用如下方式：在企业内部成立企化部或战略管理部等专司战略方案拟定的部门，集团化的企业由董事会决定战略发展方向，然后由企化部根据董事会意图制定详细备选方案，供董事会决定；没有股份制的企业决策过程相似，只不过提出意向和最终决策的是经营者本人。 在这种方式中，战略的决策者是董事会和经营者，战略部门负责战略的具体化成文化，同时负责信息的收集和传递。 之所以采用这种通行的战略决策方式，主要是基于以下三个假设：1、决策者的经验、知识与技能足以保证做出正确的决策；2、与战略决策相关的重要信息是真实、充足且及时的；3、决策者本身的利益因为与企业最终成果紧密联系，所以有足够的动机驱使其为企业良好的发展前景筹划战略。 这个假设在某种程度上是正确的，让具有足够激励的合适的人去通过正确的方式去做正确的决策，可以最大程度避免企业未来可能遇到的风险。 但是从另一个角度看，却未必有通用性，采取这种方式的前提是企业要同时具备以上三种条件，现实中的企业却少有能够达到这一苛刻要求：某些企业管理者或董事会成员可能是某一领域的专家甚至是技术专才，但未必对企业所涉及的行业具备足够的知识和宏观的视角，这种情况更多见于那些技术出身的高层管理人员；战略制定通常需要企业外部环境、内部资源两方面的信息，实际运作中的企业都有类似的体会，对于内部和外部的信息，完整尚属难得，更遑论及时了；在公司治理结构相对较完善的企业，决策者与企业的命运息息相关，而在公司治理结构不完善的公司，决策者和企业的目标则未必是趋同的。 从另一个角度讲，战略对于企业来说太重要了，它直接决定企业未来努力方向，同时也决定企业内部的资源配置。 企业运作的所有方面都围绕确定的战略目标去运行，然而仅有一个目标是远远不够的。 麦肯锡曾经在二十世纪七、八十年代，访问了美国62家历史悠久的优秀公司，并以获利能力和成长速度为标准，从中挑选出43家标杆企业，对他们成功的因素做出了总结，即是7-S模型：企业的成功取决于其战略、制度、结构、风格、员工、技能、共同的价值观七个方面的协同作用。 因此战略不应当仅仅只是一个目标，还应当包含切合实际的分阶段行动方案，这个行动方案中应当均衡考虑其他六个方面的因素。 这就要求战略制定过程至少应当是一个审慎的，充分考虑企业内部各执行因素的过程。 正因为上述现实因素的限制，所以有必要对通行的那种从上至下的战略制定程序重新思考。 这种“集权制”的决策形式的危险性在于：它将战略的成败过多地依赖于决策人或决策集团的正确性，甚至要求决策100%的正确，因为涉及全局的决策中极小的一点失误，对于部分来说可能是毁灭性的。 这种要求显然是不现实的，决策者也为此承担了许多不必要的风险。 采用何种形式方为最佳的战略制定形式，如同所有的管理问题一样，不存在某种“万应灵药”式的模式，但是在具体实践中应当注意以下两点：(一)战略制定应当是全员充分参与式的。 从上往下看的战略，往往会忽视基本职能层的执行能力。 在战略制定过程中，强调员工的积极参与，既是对战略可行性的充分论证过程，又是对战略意图的宣传，统一员工对未来发展方向的认识。 好的战略目标应当取得所有员工的认同，使员工在明确的整体目标之下，清楚自身的角色和企业对自己的期望，明确可行的目标会对员工产生正向的激励，而不是消极的压力。 经过充分论证的公司战略，再结合各业务模块、职能部门的实际情况，分解为业务层次战略和职能层次战略，最后具体化为分阶段的行动方案。 这样的战略制定过程，能够充分调动员工积极性，为战略的执行铺平道路。 (二)战略管理部门的准确定位。 在企业中应当充分发挥战略管理部门的功能，而其的首要功能是战略信息的收集、整理和加工，这些信息涉及企业所处行业、宏观环境、竞争对e799bee5baa6e4b893e5b19e231手、技术趋势、企业内部状况等一系列与战略制定和执行密切相关的领域，战略管理部门应当逐渐发展出能够识别行业关键驱动因素的能力，并在此基础上建立起一套描述、解释、预测关键因素变化的信息传递系统；另一个重要的功能则是战略执行情况监测，对于执行过程中发生的种种问题，加以识别分析：属于执行不力的要分析其发生在组织的哪个部分；属于战略目标本身的，则应适时分析原因，对战略的及时调整提供建议。 如上所述，战略管理部门工作的核心应当是信息传递和执行监测，而非通行的战略决策过程中的“传声筒”或者“闭门造车”的角色。 战略究竟由谁来制定，从决策形式上来讲，最终的“拍板者”是董事会也罢、经营者也罢、专家也罢，其实并不是很重要，企业完全可以根据自身的实际情况，来决定最适合自己的方式。 重要的是企业一定要紧密结合自己的实际情况，抱着审慎的态度，尽可能扩大内部与外部战略信息的来源，提高员工参与的程度，对执行情况持续地关注。 通过这种形式制定的战略，集合了企业全员的智慧和决心，这样的战略才称得上是成功的战略。

战略制定的战略实施

企业战略制定与战略实施是企业战略管理中的核心。 战略制定是实施战略管理的基础，而战略实施则是战略执行的手段。 企业战略制定的正确与否及战略实施效果的好坏，都直接关系到企业战略管理的成败。 在战略管理中，战略实施是战略制定的继续，即企业制定出目标和战略以后，必须将战略的构想转化成战略的行动。 在这个转化过程中，企业首先要考虑战略制定与战略实施的关系，两者配合得越好，战略管理越容易获得成功。 企业为了实现自己的目标，不仅要有效地制定战略，而且也要有效地实施战略。 如果哪一方面出现了问题，就会影响到整个战略的成败。 例如企业已制定出良好的战略，而且能够有效地实施这一战略。 在这种情况下，尽管企业仍旧不能控制企业外部的环境因素，但由于企业能够成功地制定与实施战略，企业的目标便能够顺利地实现。 相反如果企业没有能完善地制定出自己的战略，但执行这种战略时却一丝不苟。 在这种情况下，企业会产生两种不同的结果。 一种结果是，由于企业能够很好地执行战略而克服了原有战略的不足之处，或者至少为管理人员提出了可能失败的警告。 例如，企业的销售人员发现企业战略中在市场营销方面存在问题，便将战略的重点放在促进企业成功的销售方面。 而另一种结果是，企业认真地执行了这个不完善的战略，结果加速了企业的失败。 如企业对一个尚有许多问题的新产品所制定的战略是迅速扩大生产和加强市场营销，如果在执行过程中企业不加任何变动而认真执行的话，则只会加速企业的失败。 面对这两种情况，企业要及时准确地判断出在这种情况下，战略会造成什么结局，采取主动措施加以改进。 再如，企业已制定有很好的战略但贯彻实施得很差。 这种情况往往是由于企业管理人员过分注重战略的制定，忽视战略的实施的缘故。 一旦问题发生，管理人员的反应常常是重新制定战略，而不是去检查实施过程是否出了问题。 结果，重新制定出来的战略仍按照老办法去实行，其结果只能失败。 还有企业制定的战略本身不完善又没有很好地执行。 在这种情况下，企业的管理人员很难把战略扭转到正确的轨道上来。 因为，企业如果保留原来的战略而改变实施的方式，或者改变战略而保留原有的实施方式，都不会产生好的结果，仍旧要失败的。 通过上述分析，可以清楚地看出：第一，战略实施与战略上定同样重要。 在实践中企业管理人员在制定战略时，往往简单地假定企业能够有效地实施这一战略。 这是不对的。 第二，如果战略实施无效，也很难判断企业所制定战略的质量。 因此，企业需要针对存 在的问题诊断出战略失败的原因，以便找到一种补救的办法。

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