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如何进行有效的扁平化管理操作 (如何进行有效反思)
如何进行有效的扁平化管理操作
一、引言
随着市场竞争的日益激烈和技术的快速发展，企业对管理的要求越来越高。
扁平化管理作为一种新兴的管理模式，正被越来越多的企业所采纳。
扁平化管理通过减少管理层次，提高决策效率，促进组织内部的沟通与协作，从而增强企业的竞争力。
本文将探讨如何进行有效的扁平化管理操作以及如何在此基础上进行深度反思。
二、扁平化管理的核心要素
1. 减少管理层次
扁平化管理通过减少管理层次，使组织结构更加紧凑。
这有助于加快信息流通，提高决策效率。
在扁平化过程中，企业应关注管理层级的缩减，同时确保职责明确，避免管理混乱。
2. 强化跨部门协作
扁平化管理强调部门间的沟通与协作。
通过打破部门壁垒，促进信息共享，从而提高整体工作效率。
企业应建立跨部门沟通机制，鼓励员工积极参与，共同解决问题。
3. 激发员工潜能
扁平化管理注重激发员工的潜能和创新精神。
企业应关注员工的成长与发展，提供培训和发展机会，鼓励员工参与决策，发挥他们的主观能动性。
三、实施有效的扁平化管理操作
1. 制定明确的战略目标和组织架构
在实施扁平化管理之前，企业应明确战略目标和组织架构。
这有助于确定管理层次和职责划分，为扁平化过程提供指导。
2. 建立扁平化管理的文化
企业应建立扁平化管理的企业文化，强调团队协作、沟通、创新和效率。
通过培训、宣传和实践，使员工逐渐接受并适应扁平化管理模式。
3. 优化流程和管理制度
在实施扁平化管理过程中，企业应优化流程和管理制度，确保工作的高效运行。
通过简化流程、标准化操作、信息化管理等手段，提高管理效率。
4. 强化数据和信息的管理
在扁平化管理中，数据和信息的管理至关重要。
企业应建立完善的数据和信息管理体系，确保信息的及时、准确传递，为决策提供有力支持。
四、如何在扁平化管理中进行深度反思
1. 评估实施效果
在实施扁平化管理后，企业应定期评估管理效果，包括工作效率、员工满意度、业绩指标等方面。
通过数据分析，了解管理过程中的优点和不足，为改进提供依据。
2. 反思管理理念和策略
企业应反思管理理念和策略是否适应市场变化和竞争环境。
在反思过程中，应关注管理理念是否先进、策略是否灵活，以及是否充分利用了扁平化管理的优势。
3. 总结经验教训并持续改进
在反思过程中，企业应总结成功经验和教训，持续改进管理流程和方法。
通过不断学习、调整和优化，提高扁平化管理的效果。
五、结论与建议策略方向调整优化方向优化方向优化方向优化方向优化方向优化方向优化方向优化方向优化方向优化方向优化方向优化方向优化方向优化方向等优化方向调整战略决策方式一以绩效为导向推动内部竞争二提升内部沟通和协调的效率三重视人力资源的开发与管理四建立科学的风险管理机制实施有效监控与评估一建立反馈机制促进员工参与二构建关键绩效指标评价体系三加强内部审计与风险管理四关注企业文化塑造和团队建设通过有效的反思和调整战略决策方式以绩效为导向推动内部竞争激发员工的工作积极性和创造力以提升企业的整体竞争力同时重视人力资源的开发与管理建立完善的员工培训和激励机制提高员工的综合素质和能力从而为企业的发展提供有力的人才保障最后建立科学的风险管理机制实施有效监控与评估确保企业在面临风险时能够迅速应对降低风险损失总之有效的扁平化管理是企业提升竞争力的关键之一而深度反思则是不断完善和提升管理水平的重要途径企业在实施扁平化管理过程中应密切关注市场变化和竞争环境不断总结经验和教训持续改进优化不断提升企业的核心竞争力并始终保持创新精神和应变能力以应对激烈的市场竞争综上所述我们可以发现有效进行扁平化管理操作和深度反思对企业的成功发展具有至关重要的意义企业需要不断地探索实践和创新以适应不断变化的市场环境并实现可持续发展目标
如何将企业实行扁平化管理
1、重新规划业务流程。 2、实施全面预算管理，建立kpi。 3、组织机构调整，减少管理层级，实施经理负责制。
商业银行如何破解矩阵管理困局
当前，中国商业银行系统改革的重点和焦点之一，是变革和改善内部治理结构。 架构优良的内部治理结构，核心在于产权制度变革，关键在于再造精简高效的组织管理架构。 中国商业银行系统的组织管理架构再造之路走向何方？近年来，有的商业银行分支行开始试行矩阵管理，但也遇到了一些比较棘手的难题，实验效果并不明显。 于是，有不少业界人士疑虑重重——矩阵管理应用于商业银行的组织管理可行有效吗？我以为，其中有3个方面问题急需深刻探讨：一是商业银行矩阵管理旨在解决什么？二是商业银行矩阵管理将见几多困局？三是商业银行矩阵管理困局何策破解？假如对这3个问题具有深刻的研究和正确的认识，并拿出切实可行的破局之策，那么矩阵管理应用于商业银行的组织管理则非常值得推行，且其实践效果也将相当明显。 矩阵管理的特征，一是企业内部组织呈现纵向组织（原来的直线指挥与职能部门的体系）与横向组织（为了完成特定的任务，指定负责人，并从直线与职能部门抽调人员构成的组织）相交错的网络结构。 二是打破了企业内部生产的划分局限，通过客户的需求来设计企业内部的组织结构。 通过纵向的行业线发掘客户的需求，再通过横向的产品线满足需求，需要时按照地域的差异来设计不同的解决方案。 三是打破了行政式组织结构中的统一命令形式，结构中每一个成员至少有两个主管（专业职能部门主管和项目主管）。 商业银行的组织特殊性与矩阵管理特征相适应。 我国的国有商业银行实行的是分支行体制，其分支行遍及全国各地，同时在国外也逐步设立了一些分行（代表处），组织体系十分庞大，管理层级众多。 金融产品数以百计，产品线之间存在着很大的共享资源需求，在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。 广大客户往往对两种或更多的金融产品存在要求，而客户对金融产品的需求又是多样性和不稳定性的，要求组织能迅速应变。 频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。 目前，国有商业银行实行统一法人体制下的分级授权经营模式，其内部组织结构共有5个层级，总行、一级分行、二级分行、支行四级管理，基层网点一级经营，是典型的金字塔管理结构，管理链条之长、管理环节之多、管理空间之大都是显而易见的。 过长的管理半径、过多的管理环节、过大的管理空间，造成内设机构多、业务管理和核算重复环节多、授权管理链条过长、决策权力层次过多、责任界限不清，延缓了信息传递速度和质量，容易造成决策延误和失误，导致经营管理效率和质量低下。 依据矩阵管理机理再造商业银行组织架构，旨在从根本上解决以往商业银行组织架构下所存在的一系列缺陷。 第一，解决管理标准性与竞争适应性矛盾。 传统银行管理结构的基本特点是标准化，它通过业务的专门化制定非常正规的业务流程和制度；以职能来划分工作部门；控制跨度狭窄并用命令链实行集权式决策。 这些结构特点决定了整个管理系统的行政化和机械僵化。 在其中工作的员工知道遵守制度但不知道如何变通；各部门负责自己的职能但缺乏全局观念；行政官僚结构在易变和不完全确定的环境中根本无法作出及时调整。 在矩阵管理中，在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起，它能迅速解决问题。 第二，解决资源缺乏共享性问题。 市场推广各行其道，在客户端造成困扰——不同的产品事业部去拜访同一个客户，A的人告诉客户，你需要的是贷记卡；B的人又告诉客户，你需要的根本不是贷记卡，是灵通卡；C的人又告诉客户，你最需要的根本既不是贷记卡，也不是灵通卡，而是网上银行，造成客户对产品品牌认知的混淆。 在矩阵管理中，人力资源可以共享，组成项目小组对同一个客户进行产品营销，以减少或避免人力资源浪费和产品营销行为矛盾冲突。 第三，解决长条条与大块块效能冲突性问题。 在我国商业银行尤其是国有商业银行，从总行到以一、二级分行内设机构很多，上级事业部对下级事业部具有很大的指挥管理职能和权力，从总行到基层网点构成的管理指挥链条很长、管理指挥链条之间矛盾冲突大，造成决策效率低、偏差大，管理指挥失灵、失效。 为了解决管理指挥链条长、管理指挥链条之间矛盾冲突大造成的负面效应问题，总行（一级分行、支行）又通过授权给予一级分行（二级分行、支行）较大的经营管理决策权限。 困局之一，条块权利冲突加剧。 矩阵结构的组织形式也造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。 放弃了统一指挥原则，也就在相当程度上增加了组织的模糊性。 这种混乱和模糊性反过来培植着权力斗争的种子。 矩阵结构中分支行的作用定位、与众多事业部之间的隶属关系是管理流程设计的基础。 在矩阵管理架构中，如果各产品事业部与区域组织结构之间的责、权、利划分合理，责、权、利三者之间联动运作到位，则有利于减轻条块权利矛盾冲突；如果各产品事业部与区域组织结构之间的责、权、利划分不合理，责、权、利三者之间不联动运作到位，则往往有可能加剧条块权利矛盾冲突。 分支行组织结构设计既要维护各个事业部的领导权威，保证事业部的全国性市场战略目标、年度经营目标得到实现，又要赋予分支行必要的权力，使之能对区域内分属各产品事业群的人员、客户、产品实行有效管理，达到拓展区域细分市场的目的，真正体现矩阵式管理的优越性。 然而，要达到以上要求是比较困难的。 责、权、利是施行有效管理的前提，权力过度集中于事业部可能使区域机构徒有其名，缺乏内涵，发挥不出开拓区域市场应有的作用；权力过度下放，却又可能产生多个权力中心、各自为政、指挥失灵的诸侯经济弊端，影响全局目标的实现。 困局之二，管理流程构造复杂。 管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施。 管理流程包括指令流、信息流、物流、资金流，程序化就是以文件、程序书方式明确规定涉及各流程的作业应遵从的顺序、约定、权限，告诉每个人何事该向谁负责，接受谁的领导。 矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，其流程设计相当复杂。 当一个人必须同时面对两个以上的直接领导时，困惑的事很多，必须加以明确。 流程设计不合理，效率很低；规定不明确，办事人员往往感觉罔然，只好凭感觉做事，严重的可造成物流、资金流混乱，后果可想而知。 困局之三，纵横整合管理艰难。 纵向与横向领导双方意见不统一时容易产生矛盾，发生错误不易分清责任，执行命令者容易左右为难。 组织结构不稳定，纵向和横向冲突不可避免。 在实施矩阵管理当中，由于商业银行业务跨度大，时空交错，业务与专业交叉，加大沟通难度。 业务职能部门既要接受条条上的上级业务职能部门领导，又要接受块块上的行长和分管行长领导；员工接受产品经理和职能经理的双重领导，经常能体会到焦虑与压力。 在现实经济生活中，上级业务职能部门与块块上的行长（分管行长）之间、产品经理与职能经理之间的指令往往会发生时间上的冲突，甚至是性质上的冲突。 这时，双重主管的业务职能部门必须能够面对上级业务职能部门与块块上的行长（分管行长）、员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间，合理确定完成时间顺序（时间上的冲突整合还好办）。 但是，如果是性质上的冲突，在纵横整合时却非常困难，作为业务职能部门既不能不执行上级业务职能部门的指令，也不能不执行块块上的行长（分管行长）的指令。 困局之四，运营成本上升陷阱。 矩阵结构在沟通方面的多环节性，往往造成内部决策和流程缓慢的情况，决策慢、流程复杂是矩阵企业所面临的一个共性问题。 纵向与横向管理线条交叉的节点数增加、人员膨胀是矩阵式管理架构的一大特点。 随着产品线的不断增加，事业群个数将从事业部的结构高点开始形成建制的横向扩展。 由于各产品事业部在每个一级分行（二级分行、支行）都有一个节点，N个产品事业部的节点数较之单一市场事业部方式多了（N－1）倍。 如果每个节点一个客户经理，客户经理人数是原来的N倍。 有官必有兵，官多兵也多，人员的膨胀是必然的。 破局策一，以精扁化解决纵横整合管理难题。 所谓扁平化经营管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力。 扁平化经营管理的主要特征，是精炼经营管理层次，缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度。 现代商业银行机构集中化的趋势实质是集中化与扁平化的统一。 扁平化的基本思路，从营销结构、指挥结构、业务支持、内部控制四个方面进行扁平化重组。 凸出市场拓展类组织的职能和地位，适当凹进非市场拓展类组织的职能和地位。 我国商业银行的机构应当设置为总行、分行（直属支行）、支行三个层次，总行成为管理中心、决策中心、数据中心、资金调度中心、核算中心；分行成为营销中心、经营中心、利润中心、单证处理中心、押汇中心、票据中心、放款中心；支行成为服务中心、业务操作中心、现金出纳和管理中心、业务宣传和形象宣传中心。 当前，重点要抓好二级分行经营管理扁平化改革。 按照凸出二级分行在城区的经营职能的思路，设计城区营销通路结构扁平化的架构体系。 经营管理扁平化的基本思路，从营销结构、指挥结构、业务支持、内部控制四个方面进行扁平化重组。 一是营销结构扁平化。 以营销策略为依据，改善营销通路结构，缩短自己与客户之间的距离。 批发性产品的营销扁平化思路，是砍掉第一级通路成员，提高营销层次，以分行、支行行长为核心，集聚广大公司客户经理，与客户进行面对面营销；零售性产品的营销扁平化思路，是砍掉第二级通路成员，以营业网点为主体，让柜面人员和个人客户经理与客户进行面对面营销。 二是组织结构扁平化。 把分理处和储蓄所升格为二级支行，二级支行由分行直管，使组织结构从现行的二级分行→支行→分理处（储蓄所）3个层级变为二级分行→支行2个层级，以缩短营业网点到二级分行的距离，扩大二级分行的经营和管理半径。 三是业务支持扁平化。 把城区的所有业务支持性职能上移到二级分行，由二级分行集中直接对城区支行、营业网点开展支持性服务。 四是内部控制扁平化。 把内部管理、监督、服务职能全部上收到二级分行，使城区支行成为纯经营型机构。 破局策二，以矩阵网解决矩阵过大引发的效率低难题。 国有商业银行机构庞大，分支行及其事业部众多，管理节点数至少有几千万，甚至几十亿。 如果只架构一个管理矩阵，那显然因矩阵过大而难以运作，即使运作起来，其效率也不会高；假如每一个分行设置一个管理矩阵，或者每一个支行都设立一个管理矩阵，而这些管理矩阵之间是完全独立的，总行的矩阵与分行的矩阵之间（分行的矩阵与支行的矩阵之间）是不存在连结关系的，那么，各管理矩阵的运行是不联动的，其运行效能往往会大打折扣。 因此，在总行本级板块、分行本级板块、各支行板块分别建立管理矩阵的基础上，应将总行本级板块管理矩阵、分行本级板块管理矩阵、各支行板块管理矩阵有机的连结起来，形成纵横交错、紧密联动、高效运转的矩阵网络体系。 同时，行长应兼任主要业务板块的领导指挥工作，形成了纵横之间的紧密结合，以及时解决客户提出涉及不同业务线的产品和服务需求问题。 破局策三，以问责制解决条块权利冲突难题。 矩阵里的条块权利冲突一直是难以回避和很难解决的客观矛盾。 人在矩阵，左右逢源还是身不由己；一筹莫展还是杀出重围，这都取决于矩阵组织中的关键人。 这些关键人包括高层领导者、矩阵主管和员工，尤其是高层领导者和矩阵主管。 高层领导者的主要职责是维持职能经理与产品经理之间、事业部与下级行之间的权利平衡和重心。 高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励和督促职能经理与产品经理、事业部与下级行之间直接接触，共同协商解决问题，这将有助于信息共享和权利协调。 与此同时，更重要的是要建立一种责权利对称联动机制，拥有什么样的权利须担负什么样的职责，担负什么样的职责拥有什么样的权利。 如果没有完成所担负的职责，就不仅不能享有既定的权利，还实施相应的惩罚，那么，绝大多数人都不会去争权夺利，而是积极去谋求与通过努力奋斗能够完成职责相对称的权利。 只有建立了强有力的问责制，并严格执行到位，才能从根本上有效解决条块权利冲突难题。 破局策四，以科学化解决管理流程构造难题。 运用先进技术实现从人控到机控的转变，提升内部控制的规范化、严格化和有效化水平。 依据必要性理念，再造管理流程，合并同类的内容和环节，最大限度地减少不必要的内容和环节，坚决删除不应有的内容和环节。 引进“Sigma”概念，使服务的品质得以量化考核。 “Sigma”是一种量化指导，主要是用来显示作业流程能毫无错误地生产产品、服务的一种程度。 专门设立全面质量管理部，要求商业银行员工将自己承担的各项职责描绘一幅流程图，这幅流程图必须是根据客户的期望与评价而作出的，在工作中员工必须按照这幅流程图来进行操作。 破局策五，以精细化解决运营成本陷阱难题。 按照精细化管理的思路，在整合管理职能的基础上，大力精简管理机构和管理人员，要从精简“官员”做起，只有先减官，才能有效简政，才能真正有效精简管理机构和管理人员。 应推行虚拟项目团队矩阵管理模式，因为它不仅可以较好地解决横向职能管理和纵向项目管理的协调和交叉问题，更重要的是可以解决管理机构不足和管理人员少问题，有利于减少管理机构和管理人员，降低管理运营成本。
组织扁平化的注意问题
并非所有的企业都适合组织扁平化的，它有一定的适用条件与范围，并受一些社会因素的影响。 业成长可分为五个阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段与合作阶段。 在精细阶段以前，随着规模不断扩大，影响区域的日益扩张，企业需要不断提高科学管理水平，完善规章制度;企业的管理层次也会随之增加。 在合作阶段，企业变得越来越庞大，进入国际化市场。 但随着企业机构的高度官僚化，指挥与反馈链条越来越长，企业对环境的反应也会越来越迟钝，此时，企业需要组织扁平化，简化管理层，缩短指挥链条，恢复企业对环境的灵敏性与活力企。 组织扁平化要求管理者素质的提高。 组织扁平化的过程中必然引起中间管理层的削减。 传统的管理理论要求管理幅度在7人以下为宜，否则会降低管理的效率；而在组织扁平化后，新的组织结构要求管理幅度大为增加，在管理人员减少的同时,要保证管理效率不下降，必然对管理者的素质与能力要求有所提高。 组织扁平化要求Intranet技术的支持。 Intranet技术是组织扁平化的必要支持之一，它比以往任何网络技术更利于发挥扁平化组织的绩效。 团队成员工作共享、团队之间信息交流、团队与上下层沟通都可通过使用E-mail、OA系统、MIS系统等现代网络技术与工具进行沟通，在提高工作效率的同时,大大增加管理幅度。 美国组织结构专家郝玛·巴拉密说：“减少层次和压缩规模趋势源于降低成本的需要，当然它们也反映了信息和通讯技术对管理的冲击。 中层管理的作用是监督别人以及采集、分析、评价和传播组织上下和各层次的信息。 但是，它的功能正随着电子邮件、声音邮件、共享数据库资源等技术的不断发展而减弱。 ” 组织扁平化的基本实现途径是流程再造。 流程再造即借助信息技术，以重整业务流程为突破口．将侧重于纵向控制的职能部门改造为侧重于横向协作的团队，实现以顾客需求驱动组织运行。 组织结构的扁平化是一项（长期、艰苦）的重大变革，其牵涉到的人多面广，因此要（有计划地、有层次地、有步骤）地推行方可见成效。 企业实行扁平化工程一般应遵循以下几个程序：(1)实行危机管理，塑造紧迫感。 当经济景气时，企业经营者只要把企业放在恰当的环境中，便可确保企业获利；但是一个组织的生命、有其周期性，当经济不景气或者竞争加剧，面临生死存亡之际，许多伟大的策略也许无用武之地，于是企业必然重新调整其步伐，把经营的重点放在组织结构的设计上来，确认组织变革的必要性。 (2)分析组织与工作流程，诊断组织的症结，提出合理化方案。 描绘美丽远景，以此指点变革努力的方向并建立强有力的指挥组织，而且由高级主管挑头；鼓励工作小组发挥团队合作精神。 (3)选择变革的方案，并推进组织变革。 在实施之初，一是要选择好变革的时机，在企业经营危难之际，也许舍得到更多员工的认同，此时变革会顺利、快速得多；二是要确定组织变革的范围和层次，组织重构可以在全公司同时全面展开；也可以分阶段、分部门依次实行，然后扩展到全局，这样可以积累经验，逐步推广，从而取得最后的成功。 (4)教育培训。 激励员工，设法消除裁员给员工心理上游来的恐慌是新组织发挥作用的关链，用快速有效的管理沟通方法使员工理解变革的必要性，同时强调其个人未来发展的良好机遇。 否则，不管是在组织重组过程中还是在重组后．士气和生产率都会显著降低，导致整个改组工作的失败。
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