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如何合理预算服务器维护费用？ (如何合理预算以覆盖餐饮企业的长期运营成本)
如何合理预算以覆盖餐饮企业的长期运营成本——以服务器维护费用为例
一、引言
在餐饮企业的长期运营过程中，服务器维护费用作为IT支出的一部分，是合理预算不可或缺的一环。
随着互联网技术的发展和数字化浪潮的推进，餐饮企业对于服务器和网络系统的依赖日益增强。
因此，如何合理预算服务器维护费用，以确保企业IT系统的稳定运作和持续发展，成为了企业管理者和决策者关注的焦点问题。
本文旨在探讨合理预算餐饮企业长期运营成本中服务器维护费用的方法和策略。
二、明确服务器维护费用的组成要素
合理预算服务器维护费用，首先需要明确其组成要素。具体包括以下几个方面：
1. 硬件设备的维护与更新：包括服务器、网络设备、存储设备等硬件设施的维修、升级和更换费用。
2. 软件系统的维护与升级：操作系统、数据库软件、安全软件等软件的维护和升级费用。
3. 网络安全费用：包括防火墙、入侵检测系统等网络安全设施的费用。
4. IT人员的薪酬和福利：包括IT技术人员的工资、奖金、培训费用等。
5. 外部技术支持和服务费用：外包服务、远程支持等外部技术支持的费用。
三、评估服务器维护需求的现状及趋势
合理预算服务器维护费用，需要对企业当前的IT环境进行评估，了解服务器维护需求的现状及趋势。
这包括分析企业现有的IT设施状况、业务需求、系统使用情况等，以及预测未来可能的变化和发展趋势。
这样可以帮助企业决策者更好地把握服务器维护费用的投入方向和规模。
四、建立长期运营成本预算体系
针对餐饮企业的长期运营成本，建议建立以下预算体系以合理预算服务器维护费用：
1. 设立专门的IT预算部门或指定负责人，负责IT支出的规划和执行。
2. 结合企业战略目标和发展规划，制定IT预算的总体策略和目标。
3. 建立长期和短期的IT成本预测模型，预测未来的IT支出需求。
4. 根据业务需求和服务级别协议，制定合理的服务器维护费用预算。
5. 设立预算执行的监控机制，定期评估预算执行情况，及时调整预算方案。
五、合理预算服务器维护费用的策略和方法
基于以上分析，以下是合理预算服务器维护费用的策略和方法：
1. 量化分析：通过对企业现有的IT设施、系统使用情况等进行量化分析，得出硬件和软件维护的具体需求及费用。
2. 参照行业标准：参考同行业类似企业的服务器维护费用标准，结合企业自身情况进行预算。
3. 风险评估：评估企业面临的网络安全风险和技术风险，确定相应的网络安全费用和技术支持费用。
4. 成本控制：通过优化IT资源配置、提高IT人员效率、选择性价比高的外部技术支持等方式，降低服务器维护成本。
5. 动态调整：根据企业业务发展情况和市场环境的变化，动态调整服务器维护费用预算方案。
六、结论
合理预算服务器维护费用是餐饮企业合理控制长期运营成本的关键环节。
企业需要明确服务器维护费用的组成要素，评估服务器维护需求的现状及趋势，建立长期运营成本预算体系，并采取合理的策略和方法进行预算。
只有这样，才能确保企业IT系统的稳定运作和持续发展，为企业的长期运营提供有力支持。
浅谈餐饮企业如何进行成本控制
餐饮企业的运作与经营除了有其特殊性之外，也有与其他服务企业相同的方面，同样要进入经营市场，同样要参与经营竞争。 而面对日益激烈的市场竞争，餐饮企业要提高效益、要健康发展，就必须立足经营管理实际，建立成本管理体系，加强财务管理，降低成本，让利顾客，提高服务质量，最大限度提高市场占有率。 从财务分析上看，餐饮企业的日常经营消耗80%主要集中在菜品的原材料上,那么如何有效地降低原材料的成本和损耗，成为餐饮成本控制的关键。 一、编制原材料采购计划、建立采购审批流程厨师长或厨房部的主管每天晚上根据服务区的经营收支、物资储备情况确定物资采购量，并填制采购单报送采购部门。 采购计划由采购部门制订，报送财务主管并呈报主任批准后，以书面或口头方式通知供货商。 二、建立严格的采购询价报价体系在财务室内设立兼职物价员，定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场询价，货比三家，对采购报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。 对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根据市场行情每半个月公开报价一次，并召开定价例会，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。 对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资，须附有经批准的采购单才能报账。 三、建立并完善严格的采购验货制度验收人员对在物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准以及报价，进行严格地验收把关。 验收人员要坚持做到“四个不收”：“无订货手续不收”，“送货凭证不清不收”，“规格数量不符不收”，“物资明显异样不收”。 对于不必要的超量进货、次劣商品、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格、数量与采购单不一致的应及时纠正；验货后由仓管员填制验收凭证，验收合格的货物，按采购部提供单价做好记录。 四、建立严格的报损报丢制度对于原材料的变质、损坏、丢失制订严格的报损报丢制度，并制订合理的报损率，报损由部门主管上报财务仓管，按品名、规格、称斤两填写报损单，报损品种需由采购部主管鉴定分析后，签字报损。 报损单汇总每天报主任。 对于超过规定报损率的要说明原因。 五、严格控制采购物资的库存量根据不同服务区的经营情况合理设置库存量的上下限，从降低库存数量、降低库存单位价格方面着手控制储存成本。 因为库存不仅占用空间、资金，而且产生搬运和储存需求，侵蚀了单位资产。 随着时间的推移，库存的腐蚀、变质会产生浪费；及时分析滞销菜品情况，避免原材料变质造成的损失。 六、建立严格的出入库及领用制度制订严格的库存管理出入库手续以及各部门原辅料的领用制度。 餐饮企业经营所需购入的物资均须办理验收入库手续。 所有的出库须先填制领料单，由部门负责人签字后生效，严禁无单领料或白条领料，严禁涂抹领料单。 由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象，一律追究相关人员责任。 七、导入“五常”管理理念，充分调动员工的自律性五常法”是香港何广明教授借鉴日本“5S”管理法，结合经营实际创设的现代餐饮优质管理方法。 其要义为：工作常组织，天天常整顿，环境常清洁，事物常规范，人人常自律。 比如通过“常组织”，把必需的物品与非必需的物品分开，将必需品的用量降低到使用最低下限，并把它放在一个便利之处。 通过“常整顿”，考虑采取合适的贮存方法和器具，固定物品的“名”和“家”，旨在用最短的时间可以取得或放好物品，以杜绝一切可能的浪费。 “五常法”作为一种简单易行、见效快、能持久的管理方式，已成为餐饮行业提高工作效率，改善服务质量、降低经营成本的一个法宝。 餐饮企业应了解市场、分析市场、投入市场，参考和引进社会相关行业的特点和优势，寻找属于自己的经营立足点，建立并健全成本控制流程和长效机制，提高经营管理水平特别是财务管理水平，降低企业经营成本，力求最大利润，进而有效地达到经济效益与社会效益双丰收的企业经营目标，努力创造富有特色的餐饮行业服务品牌。 更多关于企业成本控制等财务实战类课程都可以在财智东方e讲堂里找到答案，或者可以去财务经理人论坛和同行交流交流。
如何对餐饮业成本进行控制
餐饮业的成本结构，可分为直接成本和间接成本两大类。 所谓直接成本，是指餐饮成品中具体的材料费，包括食物成本和饮料成本，也是餐饮业务中最主要的支出。 所谓间接成本，是指操作过程中所引发的其他费用，如人事费用和一些固定的开销(又称为经常费)。 人事费用包括了员工的薪资、奖金、食宿、培训和福利等；经常费则是所谓的租金、水电费、设备装璜的折旧、利息、税金、保险和其他杂费。 由此可知，餐饮成本控制的范围，也包括了直接成本与间接成本的控制；凡是菜单的设计、原料的采购、制作的过程和服务的方法，每一阶段都与直接成本息息相关，自然应严加督导。 而人事的管理与其他物品的使用与维护，应全面纳入控制的系统，以期达到预定的控制目标。 (1)直按成本的控制 有效的餐饮成本控制，并非一味的缩减开支或采购低成本的原料，企图节省支出费用，而是指以科学的方法来分析支出费用的合理性，在所有动作展开之前，规划以年或月为单位的开销预算，然后监督整个过程的花费是否合乎既定的预算，最后以评估和检讨的方式来修正预算，改善控制系统。 ①直接成本控制的步骤 a.成本标准的建立 所谓建立成本的标准，就是决定各项支出的比例。 若以食物成本为例，食物成本也指食物的原料或半成品购入时的价格，但不包括处理时的人工和其他费用。 食物成本比例取决于三个因素：采购时的价格；每一道菜的分量；菜单售价。 b.记录实际的操作成本 餐饮业在操作上常会碰到一些意料之外的障碍，有时是人为，导致浪费，有时是天灾影响原料成本，这些因素都会直接反映到操作成本上。 所以真实地记录操作过程的花费，并对照着预估的支出标准，可以立即发现管理的缺失，及时改善控制系统。 影响操作成本的十大因素可归纳如下： 运送错误；储藏不当；制作消耗；烹调缩水；食物分量控制不均；服务不当；有意或无心的现金短收；未能充分利用剩余食物；员工偷窃；供应员工餐饮之用。 c.对照与评估 一般而言，实际成本经常会高于或低于标准成本，但是管理阶层该于何时采取行动来调查或修正营运状况，则全视两者差距的大小。 当管理者在设定差距的标准时，应先评估时间的多少与先后顺序，以免本末倒置，而达不到控制的真正目的。
如何有效节约企业运营成本
在这里提倡有效节约运营成本。 有效是指成本节约要有利于企业战略目标的实现，要有利于企业核心竞争力的形成，要有利于企业价值创造能力的提升。 因此，企业引入战略成本管理的理念应成为发展趋势。 无论企业经营规模多大，要想取得更多的利润，有效节约每一分钱，实行低成本原则仍然是非常必要的。 世界船王包玉刚说：在经营中，每节约一分钱，就会使利润增加一分，节约与利润是成正比的。 美国埃克森美孚石油公司前董事长兼CEO雷蒙德也堪称成本节约的典范。 在他执政期间，该公司被评为世界上最赚钱的石油公司。 成本管理已不单纯的指财务核算提出的企业提供产品或服务的直接成本加上期间费用的概念，已被延伸到了一个广义的范围。 企业的兼并重组，发展战略合作伙伴，加快产业结构的调整，促进技术进步，精简组织结构，优化资源配置等都被列为了成本节约的范畴。 在这里提倡有效节约运营成本。 有效是指成本节约要有利于企业战略目标的实现，要有利于企业核心竞争力的形成，要有利于企业价值创造能力的提升。 节约是指从宏观处把握，从微观处着手的全方面的使成本水平控制在一定的范围。 运营成本是指广义地企业为提供产品或服务而所发生的所有支出。 强调成本节约的有效性，是因为成本管理中仍然可能存在以下误区：第一， 成本并不是越低越好。 企业如果一味追求低成本，而以牺牲产品或服务质量、响应客户的时间等条件为代价，可能导致后续成本的不断增加，反而削弱了企业的核心竞争力和价值创造能力。 因此，企业引入战略成本管理的理念应成为发展趋势，如果某项成本的降低削弱了企业的战略竞争优势，应当弃之不用，如果某项成本的投入可以增强企业的竞争实力，则应鼓励。 第二， 成本管理并不是越细越好。 所有的管理措施均需要考虑投入与产出之间的关系，在一定的人力、财务、物质资源配置条件下，使成本水平达到最优。 第三， 成本管理并不只是财务部门的事。 成本管理的概念应该渗透到企业的方方面面，应上升到企业文化建设、体制建设、战略规划的高度。 第四， 成本管理只重节约，也要重视预防。 即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本浪费，通过改进工作方式等措施预防成本的无效支出。 例如，减少废品损失、节约能耗、零库存、作业分析与改进等皆属成本预防的范围。 为实现企业运营成本的有效节约，可从以下几个方面考虑：一、 标杆管理企业管理者应树立一切皆可对标的理念，具体到成本节约方面，公司对标的途径是多种多样的。 内部对标。 可在企业内部寻找标杆，寻找企业成本管理绩效最优的基层、班组、或个人为代表，对其成本管理现状进行剖析，总结其先进经验和做法，通过以点带面的形式全面推广，从而带动公司整体成本管理绩效的提升。 外部对标。 也可以在在企业外部同行业、跨行业选择标杆。 通过分析国内、国际同行业竞争对手的成本水平，总结标杆企业在成本管理方面的先进经验，或者分析为达到竞争对手相同的成本水平，需要哪些管理举措，通过鱼骨图的形式进行详细说明并落实，以实现成本有效节约的目的。 二、价值链管理成本节约应渗透企业价值创造的各个环节，深入到企业的规划、设计、采购、生产、销售等环节，全面、细致地分析和控制各部门内部及部门之间相互联系的成本。 例如，美的公司就是通过发展战略采购供应商合作伙伴，合理控制库存来提高利润空间的。 对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件加起来一共有3万多种。 目前，美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商。 库存周率提高一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。 由于采取了一系列措施，保证了在激烈的市场竞争下维持了相当的利润。 因此，成本节约的范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织的成本管理，与企业价值链相关的上游（供应商）与下游（客户）建立战略合作关系，重塑企业的成本与竞争优势。
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