优化IT资源：自建机房的成本效益分析 (资源优化技术)

文章编号：15453 / 分类：互联网资讯 / 更新时间：2024-04-20 21:42:57 / 浏览：次

随着企业对IT基础设施需求的不断增长，企业在优化IT资源方面面临着越来越大的压力。自建机房是企业管理IT基础设施的一种选择，但它也涉及大量的前期投资和持续的运营成本。本文将对自建机房的成本效益进行深入分析，帮助企业做出明智的决策。

自建机房的优势

控制权和灵活性：企业拥有对机房设施和IT资源的完整控制权，可以根据自己的业务需求进行定制和扩展。安全性和合规性：自建机房可以提供更高的安全性和合规性，因为企业可以实施自己的安全措施和访问控制。成本节省：在长期运营中，自建机房可能比托管或云计算服务更具成本效益，尤其是对于具有大量IT资源的大型企业。

自建机房的劣势

初期投资成本高：自建机房需要大量的初期投资，包括购买设备、施工和基础设施成本。持续运营成本：运营机房涉及持续的成本，包括维护、电力、制冷和安全。技术专业知识要求：管理机房需要专业的技术知识和人员，这可能会增加运营成本。空间限制：自建机房需要物理空间，这可能成为空间有限的企业的一个限制因素。

成本效益分析

为了确定自建机房是否具有成本效益，企业需要考虑以下因素：IT资源需求：企业的IT资源需求将决定所需的机房规模和基础设施成本。运营时间表：企业需要评估IT资源的运营时间表，因为前期投资成本会在长期内摊销。技术专业知识：企业需要评估其技术专业知识，并考虑管理机房所涉及的人员成本。替代方案的成本：企业应将自建机房的成本与托管或云计算服务的成本进行比较。下表总结了自建机房与替代方案的成本比较：| 选项 | 初始投资 | 持续运营成本 | 技术专业知识 | 空间限制 | |---|---|---|---|---| | 自建机房 | 高 | 中等至高 | 高 | 有 | | 托管 | 中等 | 中等至低 | 低 | 无 | | 云计算 | 低 | 低至中等 | 低 | 无 |

结论

自建机房是否具有成本效益取决于企业的特定需求和情况。对于具有大量IT资源和长期运营计划的大型企业来说，自建机房可能是具有成本效益的选择。对于IT资源需求较小或技术专业知识有限的企业来说，托管或云计算服务可能更为合适。通过仔细评估上述因素并权衡自建机房的优势和劣势，企业可以做出明智的决策，优化其IT资源并确保其长期运营的成本效益。

it资源水平扩展的优势有

提高生产力和效率，降低成本等。 1、通过IT资源水平扩展，企业能够更充分地利用技术和信息来提高生产力和效率。例如，使用自动化和机器学习等技术来优化生产流程和减少人工干预。 2、通过IT资源水平扩展，企业能够更加精细地管理资源，避免浪费和不必要的开支。例如，使用云计算服务来节省硬件和维护成本。 3、通过IT资源水平扩展，企业能够提供更好的数字体验和服务，增强客户忠诚度。例如，使用移动应用程序和在线服务来方便客户订购和查询信息。 4、通过IT资源水平扩展，企业能够跨越地域和时间限制，更好地满足全球市场需求。例如，使用远程协作和在线销售渠道来拓展市场。

自然资源成本效益分析原理

1、成本分析：自然资源成本效益分析首先需要确定该资源的开发利用成本，包括物质成本、人力成本、资金成本等。这些成本需要进行量化和估算，并计入总成本。 2、效益分析：除了成本之外，自然资源的开发利用还会带来一定的效益，包括直接经济效益和间接的社会效益。通过对这些效益进行量化和估算，可以计算出总效益。

项目管理中，如何优化配置企业资源，使效益最大化？

项目管理主要包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现场管理，它是建筑业行业管理的一个窗口，是建筑企业形象的体现，是建筑企业经营管理中最基层、最基本的管理。项目管理的主体是建筑业企业，项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好坏，与项目管理有直接的关系。因此，建筑企业把项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓，提高项目管理水平对建筑企业有重要的现实意义。一、加强项目管理是建筑企业长远发展的需要建筑施工企业推行项目法施工有力地推动了建筑业的改革和发展，建筑施工企业转换经营机制，打破固定的行政建制管理体系，按照项目管理的要求，建立了以项目经理责任制为主要形式的项目管理责任体系。通过对生产要素的优化配置、动态管理，提高了企业经营管理水平和施工生产能力，极大地提高了经济效益和社会效益，逐步形成了以项目管理为核心内容的生产运营体系。随着经济全球化进程，建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化，建筑市场竞争日趋激烈，业主的要求日趋苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，最低价中标的情况越来越普遍，传统的项目管理模式已很难适应，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来，在这里我主要谈谈以下六个方面的问题。 1、企业与项目关系不清晰。一方面，企业与项目的职责、权限不清，缺乏完善的项目管理体系，企业的监督失控，项目责任考核流于形式，配套措施不健全或执行不力。另一方面，项目目标定位与企业目标不一致，偏离企业发展战略框架，本位主义严重，重项目利益轻企业整体利益，出现项目经理部企业化，生产资料固化等情况。企业的中央协调控制力逐渐弱化，企业的整体实力严重削弱；“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的原则不能很好地贯彻，导致项目盈利、企业亏损。 2、项目人才资源管理薄弱。当前，建筑施工企业的人力资源管理还相当薄弱，有的施工企业人力资源管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上，没有专业的人力资源管理人才，没有制定相应的人才制度、措施及办法等。这种薄弱的人力资源管理状况不但一定程度上导致了国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失，从而带走了他们的技术、经验、教训以及业主和市场，还间接影响了项目团队的凝聚力、战斗力与和谐进步。项目管理者自身项目管理系统知识、专业技术意识薄弱，法制意识、质量意识、安全意识淡薄；有的项目管理者团队意识淡薄，小家长作风严重，权力欲望过甚，个人英雄主义严重，搞“独立王国”，严重挫伤员工的积极性、创造性，削弱了企业对项目管理的控制。 3、成本控制观念不强。虽然绝大多数建筑施工企业对成本控制的意义有深刻认识，并且各有一套管理办法。但是全员参与，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，还停留在亡羊补牢的堵漏洞阶段，即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识，没有强手腕、硬措施。技术革新对利润增长的贡献的价值认同度还比较低，对施工部署、施工组织对成本的重大影响的认识还比较模糊等。要牢固树立以效益为目的的发展观。在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求获取尽可能多的利润和尽可能好的社会信誉。 4、风险管理与预防机制不健全。许多建筑施工企业对风险认识不足，对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈、生存环境恶劣等。对市场竞争分析不足，对市场解读不透，对业主压价、超常规压缩工期的要求一应承诺，对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足，对联营失控丢利润、丢信誉、丢市场的严重后果屡错屡犯，对资金严重枯竭、与日俱增、偿债风险等财务危机麻木不仁，对人才流动没有找准深层次的原因，对利润大幅滑坡丧失警惕。 5、缺乏科学合理的绩效考核体系。许多建筑施工企业的绩效考核与评估体系缺乏科学合理性，个人利益与担负的责任义务脱节，业绩考核与劳动成果分配不挂钩，项目管理责任考核流于形式。另外，以前施工企业大都是忽视项目部的作用与贡献，吃大锅饭，挫伤项目的积极性、创造性；当前的情形是所有的光环都戴在项目头上，劳动成果分配集中在项目部，在一定程度上影响了企业机关职能部门的积极性、创造性。 6、建筑施工企业信息化建设比较落后。当前，大部分建筑施工企业信息化建设还停留在电子邮件收发处理、办公无纸化、企业主页建设的阶段，缺乏总体规划和系统设计，对信息化建设是一场深刻的革命认识不足，信息化的价值没有得到有效挖掘，信息化在企业利润增长中的贡献率还很低，还没有得到普遍认同，在企业发展战略中的地位还没有确立。二、积极采取措施提高建筑企业项目管理水平五公司作为建筑市场的一名新兵，需要学习和借鉴的地方很多。表面看，缺乏悠久历史和深厚经验是建筑企业的劣势，但其实这也正好具有打牢基础和严格管理的优势，我们可以学习前人经验，引入先进技术，积极开拓创新，以期做到后鸟先飞，后来居上。下面我就加强项目谈谈我的几点心得体会。 1、理顺企业与项目的利益关系。企业高层管理者应认真研究市场，把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴，优化资源配置，管理好企业内所有的工程项目，实现全局和整体绩效的最大化，而不是单个项目绩效的最优，从而提高企业综合管理水平，增强竞争实力。为此，要构筑适应市场变化、适合企业发展、运营高效的企业项目管理模式，其中最重要的是企业项目管理的权力体系的构造。企业项目管理权力体系即对项目经理的授权与约束关系。授权过小，项目经理难以获取需要的资源，难以完成所担负的项目管理责任，并缺乏积极性、创造性；授权过大，高层管理者难以实施对项目的监控，致使项目管理处于失控状态，从而影响企业的利益最大化。实践证明没有绝对最优的项目管理模式，只有最适合的。对项目经理的放权要遵循从企业自身实际出发，适应市场变化，适合企业发展，尊重企业历史，尊重企业文化，运行高效的原则，坚持“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的基本原则。把责、权、利对等、切实地落到实处。承担的责任与赋予的权力要对等，劳动成果的分配要同责任和奉献挂钩。同时，随着内外经济环境的变化，企业项目管理模式也要不断地进行改进、完善和提高。 2、优化项目部的组织机构。项目部是施工企业的前沿阵地和先锋部队，施工企业的信誉好坏和管理水平的高低最终由项目部得以体现。完善项目部的组织机构直接关系到项目管理的优劣，关系到项目工程质量的高低，项目的施工质量和效益又体现了项目部的管理水平。因此，加强项目管理必须完善项目部的组织机构，必须按照“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低项目成本”的原则，实行管理层与作业层两层分开。项目部各职能部门既要健全也不能臃肿，更不能为减少开支而对技术人员进行压缩而使一人多职，这样易导致技术人员因工作忙乱而造成工作失误，致使工程质量下降，从而造成对项目管理的失败。因此，要坚持按项目目标设岗，由岗定编，按编制合理设置人员，使组织机构精干合理。只有这样才能使项目部的整体管理效率提高，才能使项目部为企业增效创益。我公司所辖各项目，严格推行标准化项目岗位管理，做到精简设岗，以岗定编，以岗定薪，责任到岗，既保证了项目人员岗位配备的优化，也最大程度发挥了个人工作能力，贯彻落实了岗位职责。 3、优化项目生产要素资源的配置。企业的资源是有限的，优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是项目管理的重要环节，施工项目生产要素资源配置是否合理科学，直接关系到项目施工的进度、质量、安全和效益，优化生产要素资源的配置是加强项目管理的一大关键。首先是应根据施工项目的特点，对其认真研究，精心编制生产要素计划，使其能够满足项目在施工过程中的需要，并能保证及时到位。其次是应按照项目管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金实力与工程需要相适应的标准进行。三是要完善人才考核体系，建立企业人才库，制定骨干员工培养计划，建立人才选拔机制，组建一个精干、高效、懂技术、善管理、会经营的复合型项目管理团队。团结、凝聚、精干、高效的项目管理团队是实施企业项目管理的原动力和人才保证，是实现项目整体绩效最大化的核心和关键，为此，要加强项目管理团队的建设，其重点是项目经理的培养，遵循“公开选拔，竞聘上岗，不拘一格，唯才是举，量才而举，量德而用”的原则，既注重业务素质，又注重思想素质，既保证民主竞争，又做到才尽其用。四是要实行材料采购、专业分包、劳务招标，选择具有合格资质、诚实守信、实力强、价格优、服务好、易协调的供应商和分承包商，加强过程控制和跟踪管理，本着“诚信”、“互赢”的原则在材料供应商、专业分包商、专业劳务队伍中结成动态联盟，实现跨地区、跨行业的战略联盟，促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作，实现资源的有效配置。 4、建立和完善成本控制体系。所谓成本控制体系，是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。建筑企业要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将部分成本控制目标以责任状的形式落实到相应的部门甚至到施工班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并严格实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。与此同时，成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，不断加大力度，为此，还要注重经常性组织项目各部门管理人员进行业务培训，不断提高其业务素质和管理水平。项目成本控制是否有效，不仅依靠管理人员的能力和素质，在很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为，做到有据可依，有章可循。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重中之重，材料占了工程成本的大部分，必须要有严密的材料管理制度。合同签订前，必须经过一定的程序，避免个人决断，坚决杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。在这里要注意的是在采购材料上一定要有效益意识，不可盲目。要根据季节、任务特点采购所需材料。不可沉积太多，以免造成积压，也不能准备不足，造成用料紧缺。物资管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械。外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制定设备维修和油料消耗定额，并按月或根据部位及完成工作量进行考核。保证各类设备保养的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可伸缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效，避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取包干的形式，节资超前，业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。 5、推行标准化管理，健全奖惩机制。建立科学合理的绩效考核与评估体系，是激励员工主动性，调动积极性，激发创造性，确保企业活力的根本保证。要突出公正、公平、合理，收益与奉献挂钩，坚持按劳分配与按生产要素和贡献大小相结合的原则，适当拉开差距，兼顾公平，分析、定位每个岗位的价值与奉献，将之与物质奖励结合。项目管理者要特别注意挖掘技术岗位、质量、安全管理工作岗位的工作价值，给予其合理的薪酬定位，并运用激励机制实施考核奖罚。同时，建筑施工企业要完善工程项目管理的各项规章制度，通过规章制度来约束人、激励人和管理人，在规章制度面前人人平等，按规章制度办事，使员工各负其责，以此来提高工程施工质量。 6、加强风险预控能力。建筑施工企业项目管理面临的风险主要为四大类：市场风险、产品风险、人才风险、财务风险。市场风险体现为竞争激烈，报价失策，合同条款的损失，市场占有率的丢失等；产品风险体现为不能按期交工，质量存在问题，发生安全事故等；人才风险体现为专业技术人员，特别是骨干员工的流失，人才结构老化、断层、青黄不接等；财务风险体现为现金流断裂，财务杠杆选择不当，周转困难，工资拖欠，工程款追讨等。加强风险控制的前提是要把握市场脉络，强化项目管理者风险意识，加强责任成本管理，建立和完善风险管理与预防机制，增强风险识别能力、预控能力和处置能力。我公司在强化风险控制方面，坚决在各项目贯彻公司《项目管理人员问责制》，按岗位收取相应的风险保证金，将项目各项管理责任分化到各部门，落实到各岗位，做到层层贯彻、责任到人，项目建设风险全员共担，将个人利益与项目风险挂钩，项目盈则大家盈，项目亏则大家亏，强化每位项目管理人员的主人翁责任意识，通过全员努力降低成本。切实地保障项目弱化风险，提高效益。 7、加快信息化建设的步伐。信息就是资源，信息就是市场，信息就是利润。信息化是建筑施工企业构筑管理新平台，宣传、树立、提升企业形象，降耗增效，增强竞争实力，增强企业发展后劲的动力源。企业高层管理者应把信息化建设纳入企业战略发展规划，从全局与整体进行规划和系统设计，分阶段分步骤实施，挖掘信息化的价值，不断提高信息化在企业利润增长中的贡献率，奠定信息化在企业发展战略中的地位。欲穷千里目，更上一层楼。我们只有通过不断地学习，不断地实践，才会取得更大的进步，更好的成绩，才能具备高瞻远瞩、决胜千里的能力。目前虽然取得了一点成绩，但是成功对于我们来说，我们才才刚刚上路，只有积跬步，才能至千里；积细流，才能济沧海。

如何合理充分利用 it人员，资金，技术资源

信息化建设的成功除了有赖于符合未来整体发展战略的业务实现模式和业务逻辑、符合业务模式和业务逻辑的信息技术架构和平台，还需要相应的信息管理组织去支撑业务信息系统的规划、实施、运营、维护和管理。怎样构建企业IT运营管理体系，使得企业信息管理模式与企业业务管理模式和企业应用特点能够有机的融合，是企业信息组织建设的关键，同时也决定了企业未来在信息化建设方面顺利推进的重要保障。 1 对企业IT管理使命的理解在充分理解和融合企业业务管理战略的基础上，运用先进的管理思想和信息技术，推动企业改革与发展；建立满足企业需要的一流的IT基础设施，迅速地提升企业IT能力和应用水平，满足企业未来发展战略的需要。为此，建立高效的IT运营管理体系是首要任务。一般来说IT运营管理基本定义应包括以下内容： ·IT运营管理基本原则：应作为企业集团IT运营管理体系的基本指南； ·IT运营管理策略：用于确定企业集团各种IT活动间关系的基本原则和出发点； ·IT运营管理组织：明确企业集团各项信息技术活动的授权和责任； ·IT运营管理流程：明确信息技术活动的程序以保障高效的运作； ·IT运营资源和技能管理：提供企业IT管理运作所需要的技能资源； ·IT运营体系的运行与维护：保障企业IT运营体系服务的成本效率和操作性。 2 IT运营管理基本原则 IT运营管理基本原则是指为加强企业在信息技术方面的战略执行能力而提出的基本的准则和指导性的方针。根据信息技术发展的特点结合企业信息化的发展需求，其基本原则框架应由七个部分组成：总方针战略的融合：信息技术因素需要渗透到企业战略的制定中去；业务伙伴关系：企业的IT将与业务用户在工作上建立伙伴关系，以了解和达成企业的业务实现目标； IT项目应视为投资：信息技术项目应该被视为一项投资，它应以支持业务需求为基础；以客户为中心：信息化管理应以服务水平为基础，重点应关注在满足业务部门的需求； IT组件配置：应遵从IT体系结构和IT标准； IT资源共享：IT资源应被视为企业的一项资产，每一个企业员工都有责任和义务正确的使用和保护这些资产； IT策略和规划的沟通：IT的策略和规划应在企业集团内部进行有效的交流和沟通。信息组织和流程熟练和专业的工作团队：保持一个熟练和专业的工作团队管理整个体系结构，以确保达成业务目标, 业务部门从组织上参与信息部门的管理；策略和规划的管理：为适应业务和技术的变化，有必要对策略、规划、管理、信息服务目标实现的成效作周期性审查和改进；流程与职责：流程和职责分配要被明确清楚定义。技术管理技术创新的使用：主动进行技术创新，以增强企业的核心竞争力；行业标准的使用：当存在相应的行业标准并能满足所涉及的业务需求时，应采用相应的行业标准；因特网技术的作用：未来的应用系统和服务的交付要考虑使用互联网/企业内部网/局域网技术。 IT运营服务管理未来的企业，在信息技术硬件和软件的应用方面会愈来愈集中，即通常所说的物理集中和业务逻辑的集中。信息中心的职能在这种高度集中的模式下，其定义相应地发生了改变。从组织层面上来看，信息管理组织将企业的IT部门从成本中心转化为服务中心；从具体IT运作层面上来看，它不是传统的以职能为中心的IT管理方式，而是以流程为中心，对复杂的IT管理活动进行管理，比如事故管理、问题管理和配置管理，将这些流程规范化、标准化，明确定义各个流程的目标和范围、成本和效益、运作步骤、关键成功因素和绩效指标、有关人员的责权利，以及各个流程之间的关系。它的根本目标体现在：（1）提供以业务为中心的信息服务；（2）提供高质量、低成本的服务；（3）提供的服务如需要是可准确计价的。数据数据获取：每个数据将仅在企业第一次出现的时间和地点被获取一次，以后在整个企业内部共享；数据分布：数据分布应遵守完整性和应用的需求，数据容量、数据需求共享、网络能力和数据安全同样也需考虑；数据词典：应有一个对企业所有应用程序存取并遵循的、全公司范围的数据定义；数据共享：应用程序应共享已有的数据，除非必须要坚持满足特殊的安全性和完整性需求；数据所有权：每一个信息单元都需指派拥有者，负责定义数据的使用规则和保护规则；数据质量：所有的数据在概定的频率内均可得到，保存时间长短要按时间而定，还应经过标准验证流程验证，确保数据的准确性和完整性。应用系统用户需求：所有的应用系统的采纳或设计都必须依照用户业务需求，并要得到业务赞助人的认可；公共评价标准：对企业内部所有的应用系统（包括软件包）将采用一套公共的评价标准进行评价；引进与管理：采用标准软件包。对于新应用系统供应商的引入需要建立相应的控制策略及制度，建议重点考虑国际领先的标准软件包。网络外部连通性：网络必须使外部连接更方便；行业标准：行业标准将被用于企业内部和对外的沟通；单一的逻辑网络：将只有一个逻辑、用于实际运作的网络为各互联系统提供应用和数据存取；因特网技术：企业的网络支持因特网技术。系统管理服务水平管理：资源将被选择、配置和管理以满足业务的服务水平目标；性能和容量管理：解决方案的设计应便于性能和容量管理；安全和方便使用管理：安全措施应是全面的，但不能妨碍用户完成工作；可用性管理：按事先达成的服务水平的协议，用户应该能够随时随地得到所需要的资源；灾难恢复计划：有能力从灾难中恢复关键业务功能，这些关键业务是按重要程度排序的。 3 IT运营管理策略在考虑企业未来的IT管理体系时，我们首先需要明确的是未来企业的IT管理策略。 IT管理策略就是提供一些基本原则，用来将各项管理职能及业务、资源，在公司内、外部之间，以及各级管理和业务单位之间合理地分配和组合，以保障企业IT使命实现并充分优化成本和效率目标。 IT管理运作模型在分析企业的IT管理策略时，我们以下图所示的IT管理运作模型为基础。该模型在许多IT技术应用较为成熟的国际化大公司得到应用，并取得良好的效果。企业IT管理运作模式就是在此基础，结合企业自身的实际情况，企业IT使命、定位和战略选择，及未来发展模式，将各项管理职能及业务、资源，在集团及各权属公司之间以及外部关联单位之间合理地分配和组合。内/外部分配策略选择业务外包已经成为当今世界范围优秀企业在运作方面的一个重要趋势，尤其是IT业务的外包。通过利用外部资源，使企业的IT运作降低成本和降低风险，并更加集中于自己的核心竞争力。我们需要在IT管理策略进行更为具体的思考，以保证这项战略取得成功。考虑内、外部分配的原则，是根据IT管理职能和业务对企业的战略价值进行区分。能够对企业战略利益产生重大影响的管理职能和业务，包括基本原则、策略、标准、规划、体系结构、用户需求等方面，应当视为企业的关键能力保持在内部，可引入外部资源提供相关咨询服务支持。而与公司核心竞争力关系较小管理职能和业务，包括方案实施推行、提供运作服务、IT服务和解决方案支持、IT资产和基础设施管理等方面，则可以根据在效率、成本、资源方面的内外部优势比较，考虑由内部管理或是采用外包。集中/分散控制策略选择主要包括两个方面： ·规划、控制和标准 ·资源，包括人力资源、技术资源以及软硬件资源根据对以上两个方面进行集中控制或分散控制的不同考虑，可以构成如下图所示的四种可选择的策略：通过前面的分析我们看到，目前企业IT管理多数是一种“分散资源，分散控制”的方式。这是造成公司目前信息系统诸多问题的一个关键因素，已经不能适应企业未来发展的需要。企业需要根据自己的实际情况，结合当今信息管理的最佳实践做出新的选择。通过对实现规模效益与保障对业务用户需求的快速有效支持方面的平衡考虑，可以适当地提高对IT资源的集中管理控制。即在IT管理策略方面进行如下图所示的转变：信息管理策略建议 ·企业需要集中IT制度、标准、基础设施方面的管理控制，以确保实现企业对未来信息系统在成本效率、互操作性、对关键业务流程的支持能力方面的要求； ·涉及企业集团主要业务流程及公共的应用系统及相关基础设施包括数据中心、公共网络等，由集团集中建设和管理控制； ·满足具体业务单位特殊业务需求的独立性应用系统，及运行于PC机的个人办公软件等，及PC机、打印机等信息系统终端设备、局部网络，由各权属公司的信息中心在企业集团统一的标准和规范下进行运作； ·考虑到规模效益和管理的有效性，建议在目前模式下适当提高集中度，当企业统一的信息管理平台实施并建成后,成立企业集团信息中心来完成相应的各项管理与维护职能。 4 IT运营管理模式与组织架构管理组织架构根据企业IT的使命及定位，应提高未来信息管理组织的地位，使其能够成为： ·充分地掌握公司战略、目标、决策、运作情况等必要信息； ·拥有足够的职权行使其职能，保障信息技术与公司战略的紧密结合，并推动信息建设和应用； ·有能力与其他职能和业务部门充分地沟通与协作，使信息技术能够支持业务目标； ·流程和IT技术：将信息系统的建设和业务流程的梳理、优化紧密结合，使系统建设从技术驱动向业务驱动转变，真正发挥支撑业务运作的杠杆作用，从而给企业带来最大的收益； ·制定与实施IT体系结构标准规范，使企业集团（含权属公司）统一在一个高效的IT平台上运作； ·项目实施和信息系统运作支持分开，使信息管理部门更好地发挥检查和平衡作用。结合前面对企业信息组织管理策略及运作模型的分析，未来企业信息管理组织机构的设置如下图所示的：信息化委员会作为企业的IT业务赞助者，由集团总裁领导下的各职能部门、权属公司负责人组成的非常设机构，承担以下职能： ·审批集团信息化建设和业务流程优化战略、规划； ·审批信息系统建设和业务流程优化计划，为业务流程优化和信息系统建设项目确定优先级，并提供所需资金和业务资源； ·审查和评价信息系统建设的收益和风险； ·对企业信息化建设的风险和收益做监控，并对重大问题进行协调和决策。信息总监建议由具备企业战略发展思维，能够统筹协调并赋予足够决策权的人担任。副总裁级人员，同时是信息化委员会副主任，作为企业集团信息战略的执行和管理者，应承担以下职能： ·确保信息系统的运营与公司战略目标的紧密结合； ·管理信息系统的业务价值。审视集团 (含权属公司)各业务流程的运作状况和信息系统支持情况，促进信息部门与业务部门/单位的沟通和协作，保障信息系统的价值为企业业务部门/单位所共识； ·确定公司信息系统管理规范，向信息化委员会提出信息战略和技术应用方向，保证信息系统对业务的服务和支持； ·管理公司信息技术基础架构和资源，审批公司信息技术方针政策、制度、流程、标准，信息组织机构调整及重要的外部合作等； ·推动和监控集团（含权属公司）信息系统和业务流程项目的实施，并具体监控企业集团信息系统的运作水平，向信息化委员会和集团总裁报告。集团信息中心作为信息管理的核心部门，在信息总监的领导下实施信息系统建设应用，并保障信息系统与战略结合，支持业务目标，通过流程优化提高企业竞争力。承担的职能可分成规划控制、流程管理、项目管理、运行监管四部分，根据企业的具体情况，每个部分可以设置成一个项目组负责，项目组成员可以由相关的部门主管或业务骨干兼任，例如战略发展部可以参与规划控制项目组、人力资源部可以参与流程管理项目组等等，各部分具体职责如下： 1、规划控制 ·与业务部门/单位共同确认业务需求，并制定企业信息系统规划和计划，并对有关的信息系统建设和业务流程管理项目的优先级提出建议，上报信息总监和信息化委员会； ·跟踪信息技术发展及相关管理实践经验，保障企业集团信息系统规划的制订与执行,为提高公司的竞争力服务； ·制定并及时更新信息系统和业务流程管理相关的规章制度、标准和流程，上报信息总监和信息化委员会发布，并监督执行； ·管理企业的信息系统体系结构，以确保信息系统在成本效率、互操作性、对关键业务流程的支持能力方面的要求； ·审查集团范围内(含权属公司)的信息系统建设方案及采购，为信息化委员会的决策提供依据，确保满足有关的体系结构标准和规章制度； ·外部IT供应商的认证和评价管理，确保外部信息系统供应商执行集团有关的体系结构标准和规章制度； ·监控全集团范围内的IT技能和资源状况，为实现公司IT使命和目标提供保障，并就有关技能和资源的开发引进向信息化委员会提出建议。 2、流程管理 ·参加公司信息系统规划和计划，并对规划和计划中业务流程优化项目的方案、计划可行性以及资源需求负责； ·跟踪业务流程相关技术发展及管理实践经验，并推动有关的知识和技能在全集团范围内的有效传播； ·参加集团 (含权属公司)业务流程管理相关的规章制度、标准和流程的制定； ·参与监控业务流程优化工作。 3、项目管理 ·参加公司信息系统规划和计划，并对规划和计划中信息系统建设项目的方案、计划可行性以及资源需求负责； ·管理或组织协调企业信息系统建设项目，对项目的目标、进度、成本、质量负责。对各权属公司信息化建设项目进行监督； ·负责所有已批准的集团级信息系统建设项目的外部采购。以及软、硬件选型和项目实施管理。 4、运行监管 ·与业务部门、内外部运行服务提供单位协商确定服务水平和标准； ·参加集团信息系统规划和计划，并对规划和计划中信息系统建设项目的运行服务水平和标准要求负责； ·依据预先制定的标准对建设完成的信息系统项目进行投入运行的验收确认，确保系统未来运行达到有关的管理标准和服务水平要求； ·监控内外部运行服务提供单位的服务和技术支持达到设定的水平和标准，协调解决有关的问题； ·管理和监控集团IT资产和基础设施，以满足相应服务水平和标准的要求，并保障集团有关IT运行服务的长期安全； ·在服务管理的机制下确保信息系统所提供的服务满足业务部门的具体需求。权属公司信息中心权属公司信息中心作为本业务单位的IT管理和支持服务部门，在业务上接受集团信息中心的管理和指导，而在行政上可以继续由各权属公司负责。 ·执行集团有关IT管理制度和标准，向本业务单位范围内各业务部门提供IT管理和支持服务； ·参加集团信息系统建设和业务流程优化项目，协调涉及本业务单位的有关工作，并为本业务单位所涉及的业务需求负责； ·管理和维护本业务单位的局域网、PC机及其他信息终端设备等本单位IT资产，以保障本单位所涉及的信息系统的正常运行； ·负责引进开发用于满足本单位独特业务需求的独立性应用系统，并负责相应的维护和技术支持。外部IT咨询服务公司：定位在企业战略性的独立外部IT公共服务及相应的外部能力资源。因为企业已明确IT咨询服务公司负责管理运作对企业具备重要战略价值的信息系统关键基础设施及提供相应服务，故在这里也将其考虑为企业未来IT的组成部分。企业内部IT与IT咨询服务公司的业务关系，由企业信息总监CIO负责管理，信息中心及各权属公司的信息部门具体分工执行。 IT咨询服务公司作为企业IT的一个独立组成部分承担以下责任： ·作为指定单位负责向企业提供关键应用系统公共服务，并依照公平的市场原则收取服务费用； ·依照公平的市场原则下承担企业的IT规划、流程优化、IT管理制度标准等方面的咨询； ·依照公平的市场原则下承担企业的信息系统方案设计、实施和开发，及第三方项目监理等服务。 IT管理组织机构过渡考虑 ·信息化委员会建议由企业集团的信息化应用领导小组改造而成； ·从企业集团信息管理角度，近期信息中心可以仍由战略发展部分管，可考虑强化战略发展部的职能，加强/建立其在IT规划控制、流程管理、IT建设和运作管理方面的职权； ·企业集团可以一方面考虑整合现有的信息技术管理人才资源（含权属公司），另一方逐步培养或引进，使信息中心逐步独立承担起管理企业IT的使命； ·在集团即将建设统一的信息系统平台应用方面，建议利用集团在投资方向上的管理权利推动在各权属公司的应用，按照“整体规划、分步实施”的原则，从集团财务管理信息化管理入手，选择试点适当的单位进行实施，用事实来使信息化管理平台的优越性得到充分的体现，为全面推广应用打下坚实的基础。 5 IT运营管理关键流程为管理好企业的IT运营管理，需要建立和落实一系列的流程。具体如下： ·集团信息化规划流程 ·权属公司信息化规划审核流程 ·集团信息化招标管理流程 ·集团信息化采购管理流程 ·权属公司信息化采购管理流程 ·信息管理规范制订与维护流程 ·IT项目立项流程 ·IT项目管理流程 ·IT系统维护流程 ·IT系统安全管理流程 ·IT系统安全检查流程 6 IT运营资源和技能管理面对未来的使命，企业IT的管理和运作依赖于从事相关工作的人员具备合适的技能。目前企业IT最紧迫需要加强的技能有以下几方面： ·IT管理：吸取IT组织如何在企业或其他有重大使命的行业中产生业务价值； ·业务分析：收集IT客户需求并成功地将业务需求转换为IT需求，这种技能有助于IT更能以客户为中心； ·项目管理：保证解决方案的实施能在财政预算范围内及时的产生所承诺的价值； ·软件包引进和实施：识别适当的软件包并建议相应业务流程变革； ·业务流程分析与优化：发现现有业务流程问题并推动流程变革； ·系统管理：建立系统管理原则，并利用相应的解决方案来简化每天的运作。企业应当综合考虑如下的资源获取方案，以建立未来IT所需的技能： ·整合内部资源：利用集团（含权属公司）已有的信息技术与人才资源； ·内部培训：逐渐获得技能； ·招聘：迅速获得技能； ·外包：使用外部技能资源。 7 IT运营体系的运行与维护未来企业的信息中心将承担整个集团的物理系统和业务逻辑的运营和维护。作为信息服务中心，稳定高效及时的信息收集、处理和发送将直接关系到整个集团日常业务的运营。因此，合理有效的信息服务管理模式是实现IT信息服务水平的基础。针对企业的未来业务管理模式和信息系统软、硬件的特点，IT信息服务管理模式如下：整个服务架构是由5个部分构成的，即业务管理（商业视角）、服务管理、IT基础架构管理、应用管理、安全管理，它们的定义如下： 1、业务管理（商业视角）：从业务部门而不是IT服务提供者（技术）的角度理解IT服务需求，也就是说，在提供IT服务的时候，我们首先应该考虑业务需求。业务管理这个模块就是用于帮助业务管理者如何利用商业思维分析IT问题，深入了解IT基础架构支持业务流程的能力和IT服务管理在提供端到端IT服务过程中作用，以及协助他们更好地处理业务部门和信息部门之间的关系，以实现商业利益； 2、服务管理：服务管理模块是整个服务架构的核心，它以一系列典型流程的方式把大部分IT管理内容进行了合理划分和管理。服务管理模块由服务支持和服务提供两个子模块构成。其中服务提供由服务级别管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理和能力管理组成，服务支持由事故管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理等职能组成。服务管理取决于所实施的系统和业务部门的业务需求特征； 3、IT基础架构管理。 IT服务管理的本质也是对IT基础架构的管理，只不过它采取的是一种与通常的管理方法不同的方式，即将对IT管理的任务标准化和模块化，然后打包成服务按需提供给客户。 IT基础架构管理模块覆盖了IT基础架构管理的所有方面，从识别业务需求、实施、部署以及支持和维护基础架构。其目标是确保提供一个稳定可靠的IT基础架构，以支撑业务运作； 4、应用管理：IT服务管理包括对应用系统的支持、维护和运营，而应用系统是由业务部门或信息中心或第三方开发的。 IT服务管理的职能应该合理地延伸，介入应用系统的开发、测试和部署。应用管理模块解决的是如何协调这两者，以使他们一致地为服务于业务部门； 5、安全管理：其目标是保护IT基础架构，使其避免未经授权的使用。安全管理模块为如何确定安全需求、制定安全政策和策略及处理安全事故提供全面指导。服务管理模式的应用可以想象，未来数据信息中心将是一个庞大和复杂的，如此高度集中的物理系统和业务逻辑系统给信息管理部门提出了非常高的运营和维护要求，服务管理模式的提出为信息中心在确保信息服务质量，提高服务满意度方面给出了一个结构性的管理架构。在未来企业的系统中，在确认系统满足业务需求的前提下，还需要以这里所提出的“服务管理模式”的思想建立这样的服务管理控制系统，并与信息中心的组织架构相融合，对整个信息中心的信息服务进行监控和管理，从而提高业务系统应用水平的同时，降低系统维护的强度。 “服务管理模式”是未来信息中心必需的，但就目前企业信息化建设的情况来说，从降低风险和资源需求的角度上分析，不是目前的重点。一般，在业务部门业务运作基本上已运用信息系统进行时，服务管理模式才开始启动。

数据中心机房建设一平方成本需要多少钱？

关于数据中心成本，本章将分别从建设期的一次性投入成本和运行维护期的长期运营成本两个方面进行论述。

7.1一次性投入成本分析

数据中心的一次性投入成本主要发生在建设期。其建设方式可分为新建和改建两种。

7.1.1.新建数据中心

新建数据中心是指企业在自己拥有的土地上，依照数据中心等级标准，建设专用建筑物和附属设施，并形成一个功能完善的数据中心园区。

新建数据中心项目的一次性投入成本是指数据中心开发建设过程中企业需要投入的一次性费用，一般分为开发成本和开发期间费用，参见表7-1。

表7-1新建数据中心项目成本费用

7.1.2.改建数据中心

改建数据中心是指将现有不符合数据中心要求的建筑物全部改建或部分改建，使其成为符合数据中心要求的建筑物。改建数据中心项目成本费用参见表7-2。改建数据中心一般分为：

(1)使用方购买需要改建的建筑物，并且按照数据中心等级标准的要求进行整体改造。

(2)使用方在某一建筑物内，将选定的区域按照数据中心等级标准的要求进行改造。

表7-2改建数据中心项目成本费用

7.2长期运营成本分析

数据中心长期运营成本是数据中心在运营维护期间发生的各类费用，可以归纳为以下几个大类。

1.房屋建筑物和土地成本摊销或租金

自建数据中心的土地成本摊销，自建或改建建筑物的成本摊销及装修费折旧均应计入数据中心长期运营成本。

数据中心场地如果采用租赁方式，每期支付给租赁方的租金费用(含物业费)应计入数据中心长期运营成本。摊销和折旧方法参见国家相关财务制度。

2.设备折旧或租金

设备购买成本折旧均应计入数据中心长期运营成本。

数据中心设备如果采用租赁方式，每期支付给租赁方的租金费用应计入数据中心长期运营成本。摊销和折旧方法参见国家相关财务制度。

3.水电费用

数据中心运营产生的水电费用在长期运营成本中所占比率较大，尤其是电力费用一般在运营成本中所占比率约为40%，大型或超大型数据中心的电力费用所占比例更高，一般会达到长期运营成本的60%左右。因此，数据中心在运营期间如何有效节约电力成本是数据中心绿色节能的关键所在。

4.网络通讯费用

数据中心网络通信费用包括电话通信费、互联网通信费和专线通信费等。由于对通信线路带宽需求的增加，数据中心网络通信成本呈明显上升趋势。

5.管理费用

管理费用包括日常办公管理费用和人力资源成本。

数据中心日常办公管理费用包括交通费、差旅费、会议费和办公设备购置费等。

数据中心人员分为两大类：一类人员负责数据中心IT设施、环境的管理和维护;另一类人员负责数据中心的物业管理和维护。人力资源成本中应包含以上所有人员的薪酬开支等。

6.保险费用

数据中心保险费用包括财产一切险和公共责任险。保险费率取决于投保设备的状况和投保金额。详细内容可查阅保险业相关规定。

7.维修费用

数据中心基础设施日常维修保养费用包含数据中心建筑物及大型机电设备的日常维修和保养费用。如果配有柴油发电机，柴油费用可一同计入。

8.相关税费

相关税费是指数据中心运营期间可能涉及到的各种税费。例如，自有数据中心应缴纳的房产税和城镇土地使用税等。

9.财务费用

数据中心运营期间涉及的利息净支出、汇兑净损失、金融机构手续费，以及企业筹集资金发生的其他财务费用等。

7.3数据中心建设及运营案例介绍

7.3.1.项目概况

某企业因自身业务发展需要，通过招标出让方式购置工业用地建设数据中心。本项目建筑总面积约m2，钢筋混凝土框架结构，主体建筑为4层。项目建设期为年，2008年初正式投入使用，符合TIA942的Tier3标准。

7.3.2.主要技术经济指标

(1)建设用地：约20亩。

(2)总建筑面积：约m2。其中：

①机房部分建筑面积：约9600m2，承重1000kg/m2;

②动力中心部分建筑面积：约3150m2，承重2000kg/m2;

③办公相关建筑面积：约2250m2，承重300kg/m2;

(3)主要设备如下：

①冷水机组1200RT，5台;

②柴油机组1600kW，8台;

③精密空调，200台;

④UPS及蓄电池400kVA，50台;

⑤数据中心供电装机总容量kVA;

(4)其他说明：

①大市政配套费用及相关增容费用不包括在本案例中。

②所有采购的设备均在国内生产，其中部分重要设备为国际品牌。

③本案例未计入IT设备投入及网络通信费用。

7.3.3.一次性投入成本情况

该新建数据中心项目建设一次性投入成本汇总表，参见表7-3。

表7-3一次性投入成本汇总

7.3.4.长期运营成本情况

该新建数据中心2008年及2009年主要运营成本一览表，见表7-4。

表7-4主要运营成本一览表

PMP-项目管理技术和工具

PMP项目管理过程中会应用到非常多的技术和工具，为了对整体的工具进行一个掌握，汇总了一下在PMP学习过程中学习的技术和工具。 @专家判断：某方面擅长的专家提供判断意见。 @引导技术：解决矛盾，帮助团队或个人完成活动。用语制定项目章程，制定项目管理计划 @项目信息管理系统：事业环境因素，指导与管理项目工作。 @会议：通过会议讨论和解决相关问题。 @变更控制工具：便于开展配置和变更管理，可用一些手工或自动化工具。 @变更控制会：CCB对变更进行评审、批准。 @分析技术：研究各变量之间的关系。 @配置管理系统：明确为了核准和控制变更所需的批准层次。 @工作授权系统“：规定如何授权项目工作。 @访谈：与干系人直接交流，通常一对一。收集需求或确认范围用。 @焦点小组会议：分主题、分小组讨论 @引导式讨论会：跨职能人员讨论，收集需求、定义范围、确认范围。 @头脑风暴：快，群体创新，短时间内收集打两个意见。 @名义小组：头脑风暴后度其创意进行排序。 @德尔菲技术：匿名、客观 @思维导图：创意连接起来 @亲和图：大量数据，同类放在一起 @问卷调查：项为数众多的受访者快速收集信息 @分解：将项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分。 @检查：开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求及验收标准，用于核实范围和控制质量。 @滚动式规划：近期详细，远期粗略，反复进行。 @储备分析：考虑应急储备和管理储备。成本基准中只含应急储备。 @资源平衡：调整开始或完成时间，解决资源的限制或过度分配问题。确保资源使用量稳定均衡，往往造成关键路径变化。 @资源平滑：在浮动时间内调整活动来解决问题，不会改变关键路径。 @资源优化技术：资源平衡和资源平滑，平衡改变路径，平滑不改变路径。通常先平滑后平衡。 @假设情景分析：预测对项目目标的影响 @模拟：基于多种不同的活动假设计算出多种可能的项目工期以应对不确定性。蒙特卡洛分析。 @成本绩效分析：对质量活动进行评估是否合适 @控制图：看过程是否稳定，7点规则，失控标准 @标杆对照：将项目与其他项目对比找差距 @流程图：显示某个过程中各步骤直接的关系 @质量审计：实施质量保证 @过程改进：识别需要改进的过程，包括根本原因分析 @因果图/石川图/鱼骨图：识别根本原因。 @直方图：发生次数 @帕累托图：找出主要原因，28法则，按每个情况发生次数排序。找出导致多数问题的少数原因。 @散点图：两个变量的关系 @责任分配矩阵：RACI矩阵，工作包和成员之间的关系，活动与资源之间的关系 @预分派：事先选定的 @招募：从项目外部招聘人员 @基础规则：团队成员可接受行为进行明确规定。 @冲突管理：合作/解决问题（综合考虑），强制/命令（快速解决，紧急情况，破坏人际关系），撤退/回避（拖延或推给其他人）；缓和/包容（求同存异）；妥协/调解（各让一步） @问题日志：记录项目出现的问题，发生了就是问题，可能发生是风险。 @相关方分析：收集分析相关方的利益、影响、期望 @沟通方法：推式、拉式、交互式 @敏感性分析：确定哪些风险对项目具有最大影响，用龙卷风图。 @预期货币价值：各种可能后果与概率相乘与决策树一起使用 @风险再评估：对现有风险评估、识别新风险，删除过去的风险。 @风险审计：评估风险管理过程的有效性 @采购绩效审查：根据合同对卖方审查业绩 @索赔管理：先按合同谈判，然后考虑仲裁，最后上法院。

it项目成本的特点有

it项目成本的特点有高度不确定性、多样性、资源密集型、依赖性、具有时间价值。 1、高度不确定性：IT项目往往存在许多不确定因素，这可能导致成本估算不准确，成本超支风险较高。 2、多样性：IT项目涉及的技术和工作内容多种多样，成本也因此会受到不同程度的影响。 3、资源密集型：IT项目通常需要较多的人力、物力和财力资源，因此成本较高。 4、依赖性：IT项目往往需要多个团队、部门或单位的配合合作，一旦费用计算或者进度计划出现问题，有可能影响到整个项目进展。 5、具有时间价值：IT项目通常会有一定的时间限制，进展速度慢，项目延误时间太长，可能会造成更多的成本和资源浪费。 IT项目成本控制需要从定期更新和监控项目预算、定期更新和监控项目预算、提高成本估算的准确性、优化资源配置、优化资源配置、采用成本效益较高的技术及设备和对项目管理进行有效的监督和控制等来进行思考和规划，加强成本核算和跟踪，不断优化资源配置、成本效益，提高辨别、分析和管理风险的能力，以保证项目能够稳定高效地实现，达到预期的投资收益。

资源优化原则的优点和缺点

优化配置网络信息资源遵循的原则 2.1 成本效益原则成本效益最大化是企业追求的目标，高校图书馆却很少有人去思索成本与效益的关系，这就造成了信息资源的巨大浪费。据统计，我国图书馆、情报单位所收藏的中文文献70%以上在书库里“睡觉”，这不仅浪费有限的书库空间，而且也浪费国家财产。由数据费、通讯传输费以及其他相关设备费等成本构成的网络信息资源与传统的印刷型文献相比，其成本更为昂贵，因此在配置网络信息资源时，应进行成本效益分析，把有限的资金用在“刀刃”上，选择价格性能比较高的网络信息资源，使其发挥出最大的社会效益和经济效益。 2.2 整体原则在以往文献信息资源建设中，经常会出现高校图书馆条块分割、各自为政、缺乏协调而造成整体资源布局不合理、重复收藏等一系列问题。在进行网络信息资源配置时，各高校图书馆应在calis（中国高等教育文献保障体系）所提出的“整体规划，合理布局，相对集中，联合保障”的指导下，进行整体战略思考，各司其职，发挥自身优势，同时又相互配合，以避免对网络信息资源的重复配置，这样既节省人力、物力和财力，又提高工作效率。 2.3 合法原则网络空间给我们自由，但绝不是非法使用版权作品的天堂。现行著作权法中的某些条项，有识之士对知识产权的探讨，尤其是国内外知识产权案例已反映出网络环境下知识产权保护的趋势，为合法使用网络信息资源、防止侵权提供了依据。因而，我们在将网络上的信息下载至传统媒体上，例如印刷成报刊、刻录成光盘、磁盘或从图书馆主页上链接其他网站进行网间转载等时都需要考虑是否合法。为了合法地使用网络信息资源，我们有必要了解《著作权法》，了解网络信息资源的侵权形式和合法使用。 2.4 质量优先原则网络信息资源优化配置的质量与信息本身的质量休戚相关，所以高校图书馆必须重视网络信息资源配置质量，高质量的信息资源会赢得更多的利用率，随之会产生更大社会效益和经济效益。 3 优化配置网络信息资源的初步设想 3.1 成立网络信息资源选择小组这一点，我们可以借鉴香港科技大学图书馆的做法。香港科技大学图书馆设立了一个馆藏建设委员会，统一领导资源建设工作，委员会由图书馆最高决策层组成，定期开会，讨论制定当前的资源建设方针策略，而且还组成了一个因特网资源选择小组，该小组的每个成员维护一个网页，任务是利用各种资源发现识别因特网资源，并将其记录下来。一般说来，图书情报人员常用的资源发现工具包括邮件列表、新闻信件、搜索引擎、目录、网址大全、报刊杂志介绍、相关广播电视介绍等等。 3.2 充分利用免费网络资源在internet 中，有一些数据库可提供免费检索，如美国uncover公司有17 000种期刊的论文目次可提供网上免费检索服务，其中约1/3附有论文摘要；有些电子期刊和工程技术文献可免费使用，如美国ibm公司主页中收集了自1971年以来的全部美国专利文献，可免费下载；目前，北京大学、清华大学、复旦大学、南京大学、西安交通大学、厦门大学和中国科学技术大学等七所大学的教职工、研究生、学生可免费访问isi web of science, 检索所需文献；calis已经开通了免费数据库：science online 、oclc firstsearch的13个数据库、umi、ebsco。这些既不花钱又方便共享的网络信息资源，是高校图书馆配置网络信息资源的首选对象，要精心收集、充分利用。 3.3 建“镜像站点” 基于读者能够方便快捷地寻找到所需要的信息和减少通信费用的考虑，高校图书馆可以建立“镜像站点”。如清华大学图书馆作为全国性工程文献中心，已开始与美国工程信息公司合作，在清华大学图书馆建立该公司网页的镜像站点；清华大学图书馆主页上还有“211”工程镜像资源，目前建设已经取得部分成果，如华北地区网络中心北大主节点——提供美国西海岸著名大学网站镜像，厦门大学——物理化学与应用化学信息系统，南开大学——数学信息镜像服务系统；很多高校也建立了“中国期刊网”的镜像站点。 3.4 馆际协作,合作采购网络版文献和数据库美国学者贝克（s. k. baker）指出：“今天的图书馆正存在一个相互依赖的时代。进一步讲，每一个图书馆都必须把自己视为世界图书馆体系的一部分，必须摆脱自给自足的状态，必须迅速而合算地从世界图书馆体系中获取资料并送到自己用户手中，必须随时准备将自己所收藏的资料提供给世界各地的其他图书馆。 ”在我国，高校图书馆馆际协作正日益增强。 1994年起步的cernet（中国教育和科研计算机网）的建设和1999年启动的calis更为高校图书馆进行馆际协作，合作采购网络版文献和数据库提供了技术支持和指导思想。因而，在实际配置网络数据库和网络电子文献时，要打破以前那种“各自为政”的状态，应依据自己的重点配置网络信息资源，然后逐步实现共享。 3.5 建立网络资源导航前面提到网络资源目前还处于一种无序状态，因此高校图书馆要凭借自己的优势，将无序的网络资源组织起来，让读者方便快捷地查找到所需信息，其途径之一就是建立网络资源导航。如清华大学图书馆网页上有清华大学学科网络导航、calis工程中心重点学科导航库、calis文理中心重点学科导航库、calis重点学科导航库、电子资源/数据库导航系统、全文电子期刊导航系统及一些重要站点；上海财经大学图书馆的网络导航罗列一些著名财经网站、网上图书馆、上海财经大学重点学科网络资源导航库、搜索引擎等等。